華源新任總裁張杰：572億國有資產的命運

　　國資委“全球選秀第一人”獨家訪問·

　　華源新任總裁張杰：572億國有資產的命運

　　如何解決四大問題？如何調整兩大關系？

　　本報記者 符定偉

　　上海報道

　　經歷了層層考驗之后，44歲的張杰終于正式入主華源集團。

　　9月26日下午2點，當國務院國資委干部二局局長姜志剛在華源集團辦公大樓宣布這一消息時，場下掌聲響起。華源眾多員工已經在4個多月的時間里，多次聽到這個名字，中層以上的干部還在他面試期間，提過許多尖銳問題。

　　“我覺得我前20年的工作仿佛都是為了這次到華源做的準備。”從1207人中脫穎而出的張杰在接受本報記者獨家訪問時這樣說。

　　然而，他面臨的問題還很多——過去13年，華源集團在董事長周玉成的領導下，迅速擴張，集團的資產增加了50多倍，但是大規模并購之后的整合難題很快顯示出來，旗下上市公司的表現不盡如人意，加上集團本部的控制力不到位，資金未能統一調度使用，不能及時適應銀行信貸政策調整的變化，導致總部現金流緊張等——這些顯然是他上任后要解決的難題。

　　核心問題是資本金不足

　　《21世紀》：在這次國資委全球選秀之中，您是第一個正職職務經過層層的考核，您認為自己為何能勝出？

　　張杰：這次招聘分為筆試和面試兩個階段。筆試內容很多，有選擇與判斷題，但更多的是企業案例分析，時間只有3個小時，許多人都沒來得及做完，尤其最后一道關于華源集團的分析題，我也只做了不到一半。

　　如果說筆試有一定的偶然性，面試階段可能有印象分的話，素質測評則是實打實，要真功夫的。面試入圍的7個人以模擬總經理職務到華源集團，上午聽集團管理層介紹情況，然后回答現場提問，考官在一邊打分，下午與集團中層干部交流，回答提問，如果考生沒有實際工作經驗是應付不了的。

　　這些內容完成后，所有考生還要在8個小時內寫出一份華源集團的考察報告，主要是分析華源現在面臨的主要問題是什么，如何解決等。

　　這次考試很嚴格，尤其是在華源集團的4天，考生們的待遇如同“雙規”，有些考生幾乎要崩潰了。

　　我覺得在這場招聘中能勝出的主要原因是，自己在國有大企業中當過一把手，有較強的實踐經驗，同時經過北大國際MBA系統的管理訓練，另外自己對華源比其他考生了解得更多。我敢說，經過嚴格程序選拔出的不一定最優秀，但不優秀的一定過不了關。

　　《21世紀》：華源集團經過13年的發展，取得了很大的成績，但是也逐漸暴露了一些問題，您如何評價華源集團現狀？

　　張杰：華源集團1993年成立以來資產規模從1.4億元迅速增長到570多億元，總規模增長了近50倍。近年來通過對上海和北京兩大醫藥集團重組，實現了由傳統產業向醫藥產業的轉型。

　　在考試中，有一項內容是15分鐘面對集團100多名員工的演講，我當時就說華源集團有很好的基礎，一個是理念好，經過這些年的發展集團中形成了敢于嘗試，勇于創新的理念；另一個是平臺好，現在集團的醫藥與紡織產業成長性都很好；還有一個是愿景好，華源立足于關愛生命的愿景，吸引了一大批高素質的人才；最后一個是華源的整體戰略構思很好。

　　但是，華源集團現在也面臨很多問題，主要是集團母公司資本金不足，集團母公司投資形成的權益約70多億元，銀行貸款36億元，債券8億元，凈資產25多億元，短貸長投導致了現金流緊張。集團投資的一級公司管理鏈條過長、核心產品盈利能力不強等。

　　《21世紀》：對于這些問題，您準備如何解決？

　　張杰：華源最核心的問題是集團母公司資本金不足，雖然其一開始就是股權多元化的架構，但這些股東都是國有股東，繼續投資的能力有限。集團擬通過私募來解決這個問題，目前已與海外兩家基金簽訂了投資意向書，引進戰略投資者。鑒于我本人在資本市場的被認知度以及金融界的資源，上任后會加快這個進程。我希望在國資委和董事會的支持下，用半年左右時間完成華源集團新增3億-4億美元的投資，并以此改善股本結構和資產結構。

　　這個問題如果解決好了，接下來公司治理結構的改變就水到渠成了。現代公司治理結構要讓真正關心企業長遠發展和關心股東利益的人來管理。

　　對于集團下屬企業管理鏈條過長的問題，我覺得可以按加強核心企業核心產品的思路，重新整合，對一些競爭力不強的企業，可以通過市場的方式解決。

　　而對于集團的產品結構，醫藥方面，我認為要加強高品質的仿制藥的研究和生產，做大醫療機械與醫藥流通領域；紡織則把重心放在新技術環保纖維材料、印染和高檔面料等領域。

　　構建強有力的執行力

　　《21世紀》：前一陣子華源集團進行中央與地方的換股，根據原來的設想，上海市國資委旗下國有企業所持上藥集團的股權，直接劃轉40%至上海市國資委，上海國資委將其中30%注入華源集團，這樣華源集團增持上藥集團股權至70%，而作為對等交換，上海市國資委就成為華源集團第一大股東，持股36.09%，加上上海市地方國有企業所持17.89%，上海市持股比例合計為53.98%，而國務院國資委持股比例降至6.3%。經此方案運作，央企華源集團將變身為上海市國資委旗下的地方性國企。您上任后，會支持這個方案嗎？

　　張杰：華源集團是國務院國資委直屬管理的企業，作為中國最大的醫藥和紡織產業集團，華源集團任重道遠，產業重組與整合需要更多的投資者和股東支持，將來的發展空間會更大。作為職業經理人，理論上給哪個老板打工都一樣，關鍵是老板怎么想，經營者如何定位。

　　當然華源集團的股權結構是個問題，在逐步成熟的市場環境中，再靠過多負債去投資和并購不是經營者的理性行為，而應更多的采取股權融資和換股并購等方式。

　　《21世紀》：在華源集團內部，董事長周玉成是一個比較強勢的人，您作為空降的總經理，首先面臨的問題是與周玉成的相處，另外是與華源集團企業文化的相融，對此，您如何做？您對華源集團的目標和愿景是什么？有信心嗎？

　　張杰：華源集團在周玉成董事長的領導下，發展迅速，可以說，沒有他就沒有華源的今天，我個人對周玉成董事長很尊重，他在華源集團很強勢，德高望重。我是他的老部下，他肯定會十分支持我的工作，不存在如何相處的問題，但我覺得今后在工作中可能有溝通的問題。由于我長期在企業一把手的位置上，習慣按照既定的規則去辦事，只要領導明確的事我會很認真地去執行，在職權范圍內的事，快速拍板決策，不習慣事無巨細的匯報，今后我注意改掉這個不好習慣，多向他請示與匯報，爭取更多的理解和支持，形成自己的管理理念和風格，構建華源集團強有力的執行力。

　　至于華源的企業文化，我以前也在紡織、

　　進入華源我是做好充分思想準備的，我覺得我前20多年的工作好像都是為這次到華源集團工作做的積累，我做過貿易、地產，在化纖企業呆過，當過工廠廠長和海外上市公司董事長多年，經歷過大型困難集團企業扭虧解困的全過程，對控股型集團如何管理下屬企業積累了較成熟的經驗，加上熟悉金融和資本市場以及良好的人脈關系，我相信只要給我時間，按照上述我所說的思路推動，遵照國資委主任李榮融提出的“三條要求”，在董事會的正確領導下，充分相信和依靠華源集團廣大職工，用5年-8年的時間將華源集團帶入