走出國門 水電二局再戰上市

　　產權改革

　　核心提示

　　水利水電二局實施走出“兩門(省門、國門)”戰略，努力拓展國內外建筑市場。在企業內部，實施改制計劃，使企業具備了參與市場競爭的實力。如今，公司的股票首發申請順

利通過了中國證監會發審委的審核，將正式上市發行，為企業的下一步發展奠定了堅實的基礎。

　　近年來，建筑市場的競爭日益激烈。面對這種形勢，廣東省水利水電第二工程局(以下簡稱二局)黨委書記、股份公司董事長黃迪領告訴記者，二局始終堅持“多元化發展”、“走出省門、國門”、“品牌帶動”、“文化搭臺、經濟唱戲”四大發展戰略，不斷把企業做強做大。

　　以質量創品牌

　　近半個世紀以來，二局承建或參建的工程有233項，主要承建了廣東省絕大部分的大中型水利水電工程項目和珠江過江隧道、地鐵、污水處理廠、廣州新機場航站樓主樓基礎等幾十項市政工程項目。同時，還承建了公路、橋梁、碼頭基礎和高層樓房建筑等30多項工程項目。

　　十多年來，二局通過承建飛來峽水利樞紐主體工程、潮州供水樞紐主體工程、東深供水改造工程等省重點工程，發揮了國企在廣東建筑領域的支柱作用。在施工過程中，企業嚴格按照“安全、優質、文明、高效”的八字方針和“雙優”的標準爭創品牌，使許多工程項目都成為“精品”。承建的廣州珠江過江隧道獲“國家科技進步二等獎”、“中國市政工程金杯獎”，廣州獵德污水廠一期工程被評為“全國市政金杯示范工程”、東江口太園泵站被水利部評為“優質工程”，特別是東深供水改造工程項目，2004年獲得了國家建筑業最高獎項“魯班獎”。

　　在防汛搶險工作中，二局以“搶險責任重于

　　以實力爭市場

　　近年來，二局通過實施“走出省門、國門”的發展戰略，努力拓展國內外建筑市場。目前，企業的市場份額已從前幾年的4個省區拓展到現在的12個省區。2004年初，二局走出了“國門”，與廣東新廣國際集團聯合中標了阿富汗帕爾旺水利修復項目(一期)工程。從1995年至2004年，企業經濟效益逐年攀升，全局完成總產值、實現利潤等經濟指標每年都以10%以上的速度遞增，社會貢獻率在20%以上，企業的總資產增長2倍以上，凈資產增長3倍以上，職工人均收人增長了133%，勞動生產率增長了245%。

　　在工程施工中成功采用了多項新技術、新工藝。如，目前國內同類型中規模最大的大型懸掛式鋼板樁圍堰，大跨度平板鋼閘門及液壓啟閉設備，大型水面鋼平臺深層淤泥鉆孔樁施工，大型混凝土空箱的預制、吊裝和水下沉放等施工技術在國內處于領先地位。

　　以改革求發展

　　在競爭日益激烈的市場中，參與競爭的主體必須具備較強實力，為此，2000年，該局決定實施規范的公司制改革。

　　隨后，二局根據《公司法》、《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基規范(試行)》，轉換經營機制。經向證券公司專家咨詢和局改革領導小組成員認真分析和論證，認為二局已初步具備進行股份制改革的條件。2000年3月召開的二局九屆二次職工代表大會，一致通過了《關于二局進行股份制改革的方案》，企業改制的方向得到了職工代表們的認同和支持。

　　2001年，二局開始實施改制計劃，把工程施工的主營業務分離出來，與廣東梅雁企業(集團)股份有限公司等六家發起人共同發起設立“廣東水電二局股份有限公司”。2001年12月，廣東省人民政府正式批準設立“廣東水電二局股份有限公司”。

　　公司成立后，公司治理的組織結構也不斷完善，制定和逐步完善公司治理的制度結構，董事、監事、高管人員任免、機構設置、制度安排、重大投資、關聯交易、發展規劃、利潤分配等公司的重大事項均按公司章程和相關議事規則的規定履行法定程序；公司治理結構作為現代企業制度的核心，充分發揮了推動企業發展的龍頭和核心作用；監事會不斷加強對公司財務和經營合規性監督，確保了公司的規范運作；經理層認真執行董事會決議，不斷加強生產經營管理，努力降低成本，提高效益；獨立董事對公司董、監事會換屆選舉、董監事和高管人員的任職資格、重大投資、關聯交易等重大事項發表獨立意見。股份公司結構嚴謹，運作規范，保證了公司穩步、健康、快速發展。

　　進一步完善法人治理結構和內控制度，公司的各項管理工作逐步走向正軌。2002年，公司順利通過了A股“上市輔導期”的驗收；2004年4月，公司的

　　本報記者 謝思佳 實習生 陳瑩