廣控：甩掉巨虧年年躍上新臺階

　　調整重組 核心提示

　　廣控

　　翻看“十八條”禁令最新版本發現，該禁令對于分支機構設置、對外資本性支出、借款、貸款或擔保、人事任免、財務總監工作、工資管理、應收賬款管理、賬戶管理、費用報

銷和公開、合同管理、招投標等18個方面的事宜，進行了嚴格的規定。

　　在廣東粵港投資控股有限公司及其附屬公司(以下“廣東粵港投資控股有限公司”和“廣東控股有限公司”并稱“廣控”)內，從集團董事長到三級公司班子成員的固定收入被按照業績劃分為50級。

　　該做法在一定程度上反映了該公司“業績至上、效益至上”為核心的企業文化和經營理念。這種理念讓廣控實現了從“還債求生存”向“經營謀發展”的戰略轉型。

　　回顧廣控這五年來的成績單可見，其下屬廣聯有限公司在2002年便全部償還了9.7億港元銀行債務，較重組協議要求的時間提前了3年半；

　　而從經營成果看，以稅前盈利計，不含粵港供水，2000年虧損25億港元，2001年盈利5.2億港元，2002年盈利6.9億港元，2003年盈利7.3億港元，2004年盈利8.92億港元，2005年1-6月盈利5.9億港元，一年上一個臺階。

　　虧損企業立即關閉

　　就在企業工資層級越分越多的同時，廣控所涉及主業領域卻越縮越少。

　　廣控董事長李文岳告訴記者，在重組過程中，廣控消滅企業“毛虧”和“毛虧”企業，關閉、停業、出售轉讓了一些經營不善、扭虧無望的項目和公司。在處置經營不善企業的同時，對于這些企業的經營班子一并就地遣散，決不允許這些企業的經營班子“易地做官”。

　　可以說，在廣控內部，關閉、停業、破產、出售轉讓，不但是作為公司業務戰略調整的舉措，而且更重要的，是作為對各級公司經營班子的壓力和制約手段，促其奮進、自新和不斷改善經營業績。

　　如今，廣控系只保留了公用事業、供港供澳鮮活、基建、啤酒、地產、馬口鐵、酒店、麥芽、購物中心、制革、地板、中纖板業務和工業區。據測算，在2001年到2002年兩年中，將原有572家企業中的近200家虧損企業全部關掉，僅此一項措施每年可增加利潤8億元。　李文岳稱，廣控“

　　“十八條”高壓線觸者即死

　　老廣控人都知道這么一件事。5年前，廣控旗下湛江木地板廠某管理人員將親戚引薦進廠。此事被總公司發現后，廣控董事會立即將批準該名親戚進入企業的總經理調到其他企業成為普通員工，而涉及此事的中層及車間主任一律解聘。

　　這件事情讓當時的廣控全員正視總公司剛剛頒布的“十八條”禁令。翻看“十八條”禁令最新版本發現，該禁令對于分支機構設置、對外資本性支出、借款、貸款或擔保、人事任免、財務總監工作、工資管理、應收賬款管理、賬戶管理、費用報銷和公開、合同管理、招投標等18個方面的事宜，進行了嚴格的規定。

　　2000年5月廣控董事會禁令首次實行，到2002年10月前后四次修訂。廣控員工回憶，這些嚴格的規定，有效地遏制了企業原有混亂和失控的局面，為企業生存和發展奠定了良好的基礎。

　　在“十八條”禁令的基礎上，廣控又相繼出臺了“投資管理辦法”、“招投標管理辦法”、“合同管理辦法”、“新項目工程建設管理辦法”等一系列內部管理規章制度，企業內部管理因此而有規可依，有章可循。

　　如“投資管理辦法”就明確規定，任何新項目，在立項決策過程中，各項目建設單位應就項目進行充分的研究，提交詳細的可行性研究報告，如果項目建設單位、總部相關部門和中介機構三方意見沒有太大的出入，項目方可立項通過。

　　本報記者　謝思佳　李有祥