花匠華僑城

　　未來也許過于遙遠，五年卻很切近。五年之后的華僑城集團會是什么樣子？任克雷的描繪是這樣的：一、未來五年的主業為房地產及酒店相關業務、旅游、傳媒及文化產業、通訊電子及包裝印刷業等；二……

　　本報記者 胡正榮 發自深圳

　　華僑城集團的綠色LOGO，像一把打開的扇子，更像花匠精心修剪的花木。“創造新的生活品質”——出自《華僑城集團憲章》的核心價值理念，使“華僑城”這個名字沾上了芬芳和優雅。

　　20年來，華僑城集團像花匠一樣精心打理著和自己同名的片區，使之成為深圳的美麗“

　　規劃先行

　　1985年11月11日，華僑城作為引進境外華人資金、技術和人才的基地，經國務院批準獲得4.8平方公里的土地進行開發。自此，華僑城的建設者們在這片土地上開始了創業史。

　　從建設之初，華僑城集團的決策者們就認識到，科學的規劃就是巨大的財富，并將之付諸實踐。他們審批的第一個引進項目，不是辦工廠、開酒店，而是以年薪11萬美元的高價，聘請一位新加坡規劃師做顧問。華僑城如今的樣子，基本上就是按照他的規劃，保持了原始的地形地貌，為一塊石頭把路拐個彎，為一棵樹把房子往后挪，與當時的建設時尚“一推平”、“排排坐”截然不同，但就是這些不一樣，讓現在很多住在和不住在華僑城的人愛得不得了。

　　規劃大師的帽子，華僑城當仁不讓要戴一頂，后來，整體開發更成為華僑城集團的強項，“旅游+地產”的華僑城模式也被其他地方一再復制。2003年，深圳市鹽田區聘請城市規劃特別顧問，華僑城集團CEO任克雷被邀入列，另兩位分別是王石和余秋雨。

　　抓大放小

　　1993年，任克雷從深圳市市委秘書長一職轉做華僑城集團總經理。當時華僑城還保持著初期“工業為主，肝膽俱全，環境優美，具有特色”的發展宗旨，除了做彩電、搞旅游，還成立了百余家公司，經營領域橫跨20多個行業。

　　華僑城集團生產了中國第一塊石英手表，結束了上海表稱霸中國數十年的歷史；同時生產自行車、照相機、玩具、服裝等，產品大到機床，小到拉鏈。不僅如此，華僑城集團還辦醫院、學校、幼兒園。但是，90%的企業占用了華僑城集團50%的資源，而產出利潤不到利潤總額的10%，虧損企業多達20多家，并有進一步擴大趨勢。有人因此說，全面發展，意味著全面平庸。

　　任克雷果斷剎住了華僑城擴張的步伐，確立了新的經營思路：不做政府做企業，而且一定要做大企業，抓大放小，向核心業務集中。

　　1996年夏天，華僑城集團作出了當時痛苦、事后看來十分正確的取舍。在廣東中山，一群人笑逐顏開、意氣風發，他們是康佳、錦繡中華、世界之窗、

　　經過強干弱枝的調整，截止到1998年5月25日，華僑城集團的企業總數由101家減至60余家，涉及行業也從20多個逐步集中到以康佳為主體的家電產業、幾大主題公園為主構成的旅游業、房地產業等上來。

　　康佳集團、華僑城控股、華僑城地產、錦繡中華、民俗文化村、世界之窗、歡樂谷、深圳灣大酒店、威尼斯酒店，20年間華僑城集團打造了不少閃亮品牌，集團總資產約180億元、年銷售收入過150億元。

　　資本美夢

　　華僑城集團的前期發展，主要是自我積累、滾動發展的內部擴張。1991年，深康佳A(000016.SZ)上市，募資1.6億元，華僑城集團初嘗資本運作的甜頭。

　　1997年9月，華僑城集團獨家發起設立的華僑城控股股份有限公司成立，華僑城A(000069.SZ)于深圳證券交易所掛牌上市。華僑城控股主要從事旅游業及其關聯產業，旗下擁有深圳錦繡中華發展有限公司、深圳世界之窗有限公司、深圳華僑城房地產有限公司等14家參控股企業。上市8年來，公司通過資本運作加速發展，其年平均業績增長達到30%。

　　2004年，華僑城集團啟動了股改進程，向整體上市邁出了第一步。任克雷曾表示，要加快集團體制改革。一是通過謹慎地引進一些有明顯優勢、體制相對優越的國有、民營及國內外金融資本的戰略合作伙伴，對華僑城集團進行股份制改造，組建成立國有控股的股份制企業；二是爭取集團整體或主要優質資產在境內外上市。

　　未來也許過于遙遠，五年卻很切近。五年之后的華僑城集團會是什么樣子？任克雷的描繪是這樣的：一、未來五年的主業為房地產及酒店相關業務、旅游、傳媒及文化產業、通訊電子及包裝印刷業等；二、在全國樹立“華僑城”品牌，圍繞資產重組和公司組織構架再造等奠定基礎；三、未來五年集團力爭保持30%利潤增長率、10%~15%的收入增長率，保持在國資委中央企業中排名前80位，力爭進入前60位；四、確保“四大區域八大項目”實現預期目標；五、實行資本市場