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作者：鐘朋榮
至今，商業(yè)模式應該有兩個概念：
一個是大概念，即企業(yè)從事經營活動的所有方式、方法，也稱經營模式。如專業(yè)化和多元化，產業(yè)經營與資本經營，國內市場與國際市場等等，人們把這些統(tǒng)稱為商業(yè)模式。
另一個是小概念，即商品流通模式。所謂商業(yè)，它相對于工業(yè)、農業(yè)而言，商業(yè)模式，指商品從生產企業(yè)進入消費領域的方式。商品的流通過程一般分為批發(fā)和零售兩個環(huán)節(jié)。因此商業(yè)模式又包括批發(fā)業(yè)模式和零售業(yè)模式
本文所講的商業(yè)模式，僅指作為小概念的商業(yè)模式，包括批發(fā)業(yè)模式和零售業(yè)模式。
作為小概念的商業(yè)模式，在我國目前至少有(包括跨國公司運作的)以下典型模式，如義烏模式(批發(fā))、柯橋模式(批發(fā))、太和模式(批發(fā))、沃爾瑪模式(零售)、國美模式(零售)、正泰模式(零售)、安利模式(零售)、阿里巴巴模式(零售)等等。
義烏模式：從買全國，賣全國; 到既買全國也買本地，既賣全國也賣全球
四年前，我們曾為義烏小商品市場作過咨詢，我?guī)＜业搅x烏作過多次調研。此后，我們與義烏一直保持聯(lián)系，因其他咨詢項目的需要，也多次到過義烏。
我對義烏的總結是，從買全國、賣全國，到既買全國也買本地，既賣全國，也賣全球。
義烏小商品市場(又稱中國小商品城)，以前所經營的商品主要是小商品，現在產品的范圍越來越廣，幾乎是無所不有；以前是偽劣產品代名詞，現在產品都是貨真價實，其中不少是精品。
以前，義烏本身沒有什么工業(yè)，所經營的產品都是來自溫州、廣東、福建等全國各地，義烏只不過是一個大賣場。后來，許多產品逐漸轉向在本地生產。義烏由一個純中介性市場變成了產地市場。現在，義烏市場所銷售的產品，本地生產的占到40%。義烏市場年交易額約500億，本地生產的約200億。也就是說，因為有市場，帶動了本地的工業(yè)發(fā)展。
至今，義烏小商品市場每年出口交易額約300億元人民幣，且逐年大幅度增長。每天有來自世界各地的5000多名外商采購商品，有200多家外國公司常駐義烏將義烏的商品批發(fā)到本國銷售。義烏小商品市場已經成了地道的國際市場。我甚至在考慮，有了義烏市場，還有沒有必要年年辦廣交會。因為義烏市場已經是天天開門的“廣交會”。
義烏小商品市場的成功之道有二：
其一，成功之道在于三低，即低成本、低稅費、低價格。所有到過義烏的人，都對義烏的東西感興趣，主要是因為便，便得你不可想象。過去，義烏商品價格低主要來自于大批量采購，大進大出；現在，既有大進大出，又有本地生產。本地生產成為支持低成本的重要因素。面稅費低又來自政府對商家發(fā)財不眼紅。一個攤位，15年以前的管理費是800元，現在商人發(fā)財了，年經營額上千萬甚至幾千萬，管理費還是800元。我們常說雁過拔毛。全國各地的“雁”飛到義烏后，義烏的政府幾乎不拔毛，因此，這些“雁”又可以遠走高飛，飛到世界各地。我國許多地方市場為什么垮掉，就是因為當地政府拔的毛太多，全國各地的“雁”飛到那里，毛都被拔光了，飛不動了，只好賣給當地老百姓，結果，批發(fā)市場成了零售市場，成了掏本地老百姓口袋的市場。
其二，成功之道在于商人。去年，西部某市政府提出，要將該市建成西部的商貿中心。該市的市長還帶我參觀了兩個大市場，每個市場都投資七、八個億，裝修檔次不低于五星級酒店。見此狀，我跟市長說，“市場不是建出來的，是跑出來的”。義烏小商品市場的成功，不是因為房子建得好，而是因為有一大批特別能吃苦、非常能干的商人。正是這些商人將全國各地貨集中到了義烏；也正是這些商人，將這些貨賣到了全國各地，全球各地。因此，市場建設的奧妙在于培養(yǎng)商人，保護商人。
柯橋模式：產業(yè)集群支撐市場，而市場又是產業(yè)集群的一個重要組成部分
與義烏市場不同，紹興柯橋市場不是無所不有，而是主要賣布，是全國甚至全球最大的布市場。
與義烏的另一個不同，紹興市場的產品一開始并不是來自全國各地，而是主要來自紹興本地。因為紹興有數千家織布企業(yè)，年織布30多億米。起初，成千上萬的推銷員到全國各地推銷布，這樣成本很高。后來，由推銷到建市場。市場作為本地數千家織布企業(yè)的總的銷售窗口，將本地的產品進行集中展示，由全國各地的服裝廠、布店等用布大戶到現場集中采購。
這樣，采購者不是貨比三家，而是貨比千家。在激烈的競爭下，紹興的布自然越來越便，品種越來越多，質量越來越好，在全國乃至全球的知名度也越來越大。
當然，紹興的紡織品競爭力越來越強，不僅僅是因為柯橋市場，而是因為在紹興形成了比較完整的紡織產業(yè)集群。在這個集群里，大家分工很細，有的紡織，有的織布，有的印染，有的賣布。柯橋市場是這個產業(yè)集群的一個重要組成部分。紹興紡織品的優(yōu)勢，來自產業(yè)集群的優(yōu)勢。這種優(yōu)勢通過柯橋布匹市場得以集中體現。
去年，我們應邀分別為紹興市和紹興縣做咨詢，對紹興的紡織業(yè)集群作過專門的研究，寫過多篇文章。
柯橋市場(又稱中國輕紡城)。已經成為世界最大的布匹市場，2003年交易額近240億元。來自數十個國家的一千多名經銷商常駐柯橋，將柯橋的布批發(fā)到本國。
柯橋市場所賣的布，以前基本上產自紹興本地。現在，這些布既有本地產的，也有外地產品。但本地產品仍占大頭。
義烏是先有市場，后有產業(yè)，市場帶動產業(yè)；而紹興則先有產業(yè)，后有市場，產業(yè)帶出市場。這是柯橋市場與義烏市場的重要差別。
太和模式：成功之道在于2%
太和是安徽北部的一個小縣。這里并沒有什么象樣的藥廠，但卻有一個全國規(guī)模較大的醫(yī)藥交易市場。每天有來自全國的近四千家藥廠在此賣藥；每天有來自全國各地的幾千家醫(yī)院、藥店到此買藥。該地的藥品年交易額已近50億元。
去年，我?guī)ьI一個調研小組，其中有中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會秘書長，一同前往太和，對太和的醫(yī)藥商業(yè)模式作了深入的研究。研究的討論是，太和醫(yī)藥市場的成功之道在于2%。
所謂2%，即所有藥廠的藥品委托太和縣醫(yī)藥公司代銷，由太和縣醫(yī)藥公司提供倉儲、搬運、尋找客戶，對外交易、收款、發(fā)貨，等等。太和縣醫(yī)藥公司在廠價的基礎上加價2%后向外銷售。比如，某藥品一件的價格為100元，太和縣醫(yī)藥公司向外批發(fā)的價格為102元。這2%包括太和縣醫(yī)藥公司提供倉儲、運輸、對外交易等各種服務的費用，也包括公司的利潤。
在傳統(tǒng)體制下，中國醫(yī)藥流通由三級批發(fā)體系完成。即藥廠的藥首先賣給國家醫(yī)藥公司或省醫(yī)藥公司，然后經地市、縣醫(yī)藥公司，一層一層批發(fā)給藥店和醫(yī)院，藥品每經過一層批發(fā)，少則加價3—5%，多則加價10%。結果，藥品從藥廠到藥店，經過幾級批發(fā)體系已經加價十幾個或幾個百分點。
為什么那么多藥廠到太和那么一個偏僻的縣成去賣藥，為什么那么多醫(yī)院、藥店到太和那么個偏僻的縣城去買藥？所有的奧妙就在2%。因為只加價2%，藥價自然很便宜，對醫(yī)院、藥店等銷售終端當然很有吸引力；正因為這種巨大的吸引力，才吸引了眾多終端前往；正因為眾多終端到此采購，使太和醫(yī)藥市場有巨大的銷量；正因為銷售量大，才吸引了全國各地的藥廠免費將藥品送到這里
別看2%，似乎很低，但太和縣醫(yī)藥公司的效益并不差。一年交易額按50億元計算，2%的利費率即有1億元的利費。據我們調查，利費各為一半，即太和縣醫(yī)藥公司每年可獲利潤5000萬元，而太和縣醫(yī)藥公司的資本總額只有3000多萬元，資產收益率高達100%以上。
除此之外，還有巨大的相關效益：幾個三星級酒店長年客滿；為幾千人提供了搬運崗位；僅縣電視臺的廣告收入每年就有幾百萬元。
國家醫(yī)藥管理部門對藥品批發(fā)市場是嚴格禁止的。太和縣醫(yī)藥市場之所以能長期存在并迅速發(fā)展，因為他們稱它那里不是市場，而是公司。
太和縣藥品市場到底是市場還是公司？我的看法，首先它是公司，同時也是市場。
之所以說它首先是公司，因為所有的交易場所都是公司的資產，所有的交易活動都是公司統(tǒng)一進行。太和縣醫(yī)藥公司不是向賣家和買家簡單地提供交易平臺，而是由自己為幾千家藥廠做總代理商，它為這些藥廠提供藥品銷售的代理服務以及相關服務。
但從交易形式上看，與一般市場又沒有什么區(qū)別。太和縣醫(yī)藥公司在兩個交易大廳設有眾多的交易窗口，安排了眾多的交易員，藥品采購商分別這些交易員進行交易結算。
沃爾瑪模式：為顧客節(jié)省每一分錢，向顧客提供最實惠的商品
沃爾瑪所從事的傳統(tǒng)零售業(yè)，從交易形式上看沒有什么特別之處。但沃爾瑪為什么能將傳統(tǒng)的零售業(yè)做到全世界，沃爾瑪家族為什么能成為世界首富。在我看來，成功之道在于為顧客節(jié)省每一分錢，向顧家提供最實惠的商品。
提到沃爾瑪，我們自然會想到中國的亞細亞。亞細亞也是做百貨零售，基本情況與沃爾瑪大同小異。亞細亞也曾在中國建立過十多家連鎖店，結果形成巨額虧損而關門。
亞細來為什么失敗？失敗的原因與沃爾瑪成功的原因剛好相反。如果說沃爾瑪成功的原因在于為顧客省每一分錢，亞細亞失敗的原因在于為顧客盡量多花錢。首先，亞細亞追求豪華的裝修，這一點從亞細亞所投資的鄭州五彩購物廣場就很清楚，恨不得用五星級酒店的裝修來做商場。其次各種人員花銷也是大手大腳。亞細亞每天搞升旗儀式，有專業(yè)歌唱和表演隊伍，養(yǎng)了一批閑人。三看廣告，亞細亞作為鄭州的一個零售商場天天在中央電視臺做廣告，單從商業(yè)目的來看，其中大部分是浪費。
商業(yè)本身并不創(chuàng)造價值，商業(yè)中的一切花費，最終都要由消費者買單。亞細亞的上述各種排場，最終都要通過商品的價格攤銷。因此，亞細亞的商品價格普遍高于其他商場。同樣的東西，消費者為什么要到更貴的商場去買呢？這就是亞細亞失敗的根本原因。
而沃爾瑪同樣是一個零售企業(yè)，則是處處精打細算：商場沒有專門的辦公室，辦公室同時又是倉庫，經理們經常站著開會；所有的文件紙都是兩面都用；通過信息技術和物流優(yōu)化，盡可能降低物流成本；通過大批量采購，千方百計地壓低采購成本。正因為這樣，沃爾瑪同樣的東西，比別的商場價格要便；正因為東西便宜更多的人都愿意到沃爾瑪去購買；正因為更多的人購買，沃爾瑪能更大批量地采購，其價格則更便。
戴爾模式：變先造后賣為先賣后造，從而實現兩個消滅;消滅庫存，消滅中間商
一般的商業(yè)活動，是將已經制造出來的產品賣出去。這樣就造成兩多：
一是商業(yè)費用多，許多產品出廠以后經過幾級批發(fā)，層層加價，加到最終消費者那里，產品的價格比出廠價已經翻了幾番。
二是庫存積壓多。廠家按自己的主觀想象，先將同一種產品制造出成千上萬件，再一級一級批發(fā)到各地商場。結果有許多產品并不符合消費者的需要，這些產品就形成大量積壓，有的庫存幾個月，有的甚至庫存幾年。經過長期庫存后，商業(yè)企業(yè)再削價處理。在商場里，經常可以看到“大降價”、“大拍賣”之類的標語。
戴爾公司依托互聯(lián)網，將自己所生產的各種零部件及其價格陳列給消費者。消費者根據自己的需要進行組合，然后將訂單和定金交給戴爾公司。戴爾公司收到定單和定金后，在幾天之內將產品組裝好，并送到消費者手中。
這種商業(yè)模式的結果是兩個消滅，即消滅庫存，消滅中間商。我國許多產品的平均庫存高達幾個月，而戴爾公司的平均庫存只有5天。戴爾公司的領導人聲稱，在一兩年內，平均庫存將進一步降到2—3天。
兩個消滅的結果，商品流通費用就非常之低，戴爾公司將由此節(jié)省的費用大部分轉讓給消費者，其產品價格就極具競爭力，結果是更多的人直接向戴爾公司定制。由于大規(guī)模定制，戴爾公司各種零部件的需求量非常之大。而這些零部件戴爾公司自己都不生產，外包給加盟商生產。外倉商由于大批量生產而產生規(guī)模效益，向戴爾公司供應的零部件價格自然也很低。這又進一步強化了戴爾公司的成本優(yōu)勢和價格優(yōu)勢。
安利模式：用龐大的人員網絡代替固定的商業(yè)場所，用累進的激勵政策代替巨額的廣告宣傳
安利模式的特點是直銷。所謂直銷就是不需要固定的商業(yè)場所，由銷售人員向消費者直接銷售。
在安利這種直銷模式下，有一個重要概念，就是消費商。即由消費者變成經銷商，在消費的基礎上進行產品銷售，將自己的消費體驗與他人分享，進而達到銷售的目的。
直銷商不一定都消費商。在直銷商中，也有一部分人對所推銷的產品無消費體驗。但安利的直銷商大部分都曾經是消費者，也有一部分直銷商長期是消費者。
要使某人成為消費商，首先要讓他成為消費者。而安利吸引消費者的武器是：高質量的產品加上親朋好友的極力推薦。
一個人消費了安利的產品后，不一定會推銷安利產品。要將消費者變成消費商，需要足夠的激勵機制。
安利有12個等級的獎勵政策。這些獎勵政策包括兩個方面：
一是激勵推銷的政策。即按銷售額給予20%的獎金。
二是激勵織網的政策。這里面包含了十多個等級的獎勵。有些獎勵甚至可以終身享有乃至繼承。這些獎勵的立足點不是激勵人們銷售，而是激勵人們去尋找并動員更多的人加入到安利營銷隊伍中來，并對這些加盟者進行精心地培養(yǎng)，將自己的銷售經驗毫無保留地傳遞給自己所發(fā)展的每一個成員。這個網絡越大，網絡的質量越高，整個網絡銷售的業(yè)績越突出，織網者所得到的獎勵也就越多。正是這種激勵政策，成千上萬人被吸引到安利的營銷隊伍中來；正是這樣一支按幾何級數增長的龐大的銷售隊伍，使安利在中國短短幾年之內，其經營業(yè)績達到了一百多億元。
安利通過消費商進行推銷產品，具有以下優(yōu)點：
其一，對于一般消費者來說，消費商有兩個可信：一是消費商對該商品已經進行過長期消費，由他所傳達的信息不是廠家的自賣自夸或商家的虛徦廣告，而是自己消費后的親身體驗；二是消費商是自己的親戚朋友，同事鄰居，一般不會騙自己。正是這種兩個可信，信息傳遞的效果比較好
其二，消費商一般都利用家庭聚餐、朋友聚會、走親訪友等場合順便推銷產品，交易成本比較低，甚至是零成本
其三，由消費商進行直銷，能有效地避免徦冒偽劣。現實生活中的確有一部分人通過傳銷殺熟，但這種殺熟行為的代價是非常大的。為了獲得一點點商業(yè)利益，失去了一大批親朋好友，一般人是不會這么干的
安利這種直銷模式在中國將有很好的發(fā)展前景。因為中國有大量失業(yè)人口，勞動力便宜；因為中國目前信用狀況較差，徦冒偽劣產品不少從親戚朋友那里購買產品比較可信；因為直銷不需要固定的商業(yè)場所，不需要占用大量的資金，不需要應付各種各樣的行政檢查，商業(yè)成本比較低。
阿里巴巴模式：網上交易，網下配送
阿里巴巴被譽為全球最大的網上貿易市場。因此，可以把阿里巴巴作為電子商務的代表。
商務活動包括四流，即信息流、商流、資金流、物流。
所謂信息流，即傳遞商品的信息。傳統(tǒng)商業(yè)是通過實物傳遞商品的信息。所謂商場，首先是一個媒體，是傳遞商品信息的媒體。商場將各種各樣的商品擺放在那里，顧客到商場采購，首先是通過看一看，摸一摸，接收商品信息
然而，這是一個極為昂貴的信息媒體，它需要昂貴的店面，需要將大量貴重的商品長期擺放在那里，不僅要占用大量資金，每年還會有巨額折舊，許多商品擺放幾年后，就成了廢品。
而電子商務，是用電子信息代替實物信息。比如，人們要看一本書，不一定放一本真實的書在那里，而是放一本書的相關圖片，再加上各種解釋詞就夠了。用電子信息代替實物信息，自然會節(jié)省巨額的信息傳遞成本。這是電子商務優(yōu)于傳統(tǒng)商業(yè)的一個重要原因。
更為重要的是，通過互聯(lián)網進行信息傳遞，不受時間和空間的限制。你可以在瞬間將某種商品的圖案、動畫、規(guī)格、價格、交貨方式等信息傳到萬里之外的世界各地。產品優(yōu)與劣，價格貴與賤，瞬息之間地球人都知道，你可以與世界各地的用戶達成交易。正因為如此，阿里巴巴在短短幾年內就擁有全球的210萬商人。
當然，也不是所有產品的信息都可以用電子媒體傳遞，比如，有些商品人們要聞一聞味道；有些高檔布料，人們要用手模一模。這些產品的信息要有實物傳遞。但大多數產品的信息都可以用電子媒體代替實物媒體。
所謂商流，即客戶之間談價格、談質量、談交易方式、付款方式等等，直到把生意談成，把交易合同簽定。商流完全是信息流，不僅雙方談話的內容可以通過電子商務實現，就連雙方交談的過程，也可以通過聲、相傳輸，以實現遠程互動。
三看資金流。互聯(lián)網發(fā)展到今天，網上結算問題已有多種解決方案。交易雙方沒有必要再通過現金或支票等實物貨幣進行支付。電子貨幣代替實物貨幣，不僅可以節(jié)省貨幣印制和流通費用，而且更加安全可靠。
所謂物流，就是將商品從賣者處搬運到買者處。互聯(lián)網出現后，不僅信息流、商流、資金流基本都可以在網上傳遞，就連一部分商品的物流也可以用互聯(lián)網代替。
比如，報紙、音樂、電視節(jié)目光盤等，這些產品以前都是實物，需要汽車運、火車拉，需要開辟專門的商店進行展示和銷售。有了互聯(lián)網后，這些東西都可以變成電子信息，在網上進行傳遞。
當然，能被互聯(lián)網所取代的物流很有限。多數產品的流通，只有信息流、商流和資金流可以在網上進行，物流則要按傳統(tǒng)的方式進行。但互聯(lián)網將不斷改變物流的路線和集散模式，使物流更合理，物流成本更低。
國美模式：專業(yè)連鎖，五個統(tǒng)一 ，低價取勝
國美與沃爾瑪的相同之處有三點：其一，都是大量發(fā)展連鎖店，以量取勝；其二，都是五個統(tǒng)一，即統(tǒng)一品牌和形象標識，統(tǒng)一采購，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一資金結算；其三，都是以低價取勝。
國美與沃爾瑪的區(qū)別在于，前者是專業(yè)連鎖，即只經營家用電器，后者是百貨連鎖，產品品種數以萬計。
國美之所以能取得如此巨大的成功，除了連鎖模式和低價策略外，還在于它所選擇的經營領域，即家電。
家電在中國是成長性較好的商品之一。近十多年來，中國的家庭開支和大件消費品購置，主要集中在家電上。其次，家電又是商業(yè)附加值比較高的產品。其三，家電又是中國改革開放以來重復建設比較嚴重，從而供求矛盾比較嚴重的產品。廠家的激烈競爭，對商家極為有利。誰成了這了行業(yè)龍頭老大，誰就擁有低成本擴張的絕對優(yōu)勢。其四，一般服裝、百貨、雜貨類產品，無論實力大小都可以做，許多產品正規(guī)的百貨公司競爭不過街頭小店，而街頭小店又競爭不過擺地攤的。因為后者經營成本更低。家電則不一樣，消費者不僅注重產品品牌和生產廠家，也注重商家，只有實力強，品牌響，連鎖店多的大店，才能避免買假貨，產品維修服務才更有保障。在這一領域，一般小個體戶的店鋪不可能有競爭優(yōu)勢。
去年3月，國美總部向其全國分公司下發(fā)一份“關于清理格力空調庫存的緊急通知”，此事被稱為國美驅逐格力事件，以下簡稱驅格事件。
驅格事件不能小看，它預示著生產企業(yè)與商業(yè)企業(yè)的關系將會發(fā)生深刻的變化。這種變化可能向以下三個問題發(fā)展：
第一種方向，以商整工。即由龍頭商業(yè)企業(yè)整合工業(yè)企業(yè)，用商業(yè)品牌代替工業(yè)品牌，而工業(yè)企業(yè)，包括品牌產品的制造企業(yè)，逐步為龍頭商業(yè)企業(yè)貼牌生產。比如，國美牌彩電，國美牌冰箱，國美牌空調等等。
第二種方向，新的眾多的“國美”產生，工商之間通過多頭競爭出現新的均衡。格力等有實力的名牌制造企業(yè)或者是賭氣，或者是生存的需要，或者是因為家電連鎖業(yè)態(tài)有利可圖，紛紛開發(fā)自己的專營連鎖店。比如，格力開辦格力連鎖店，科龍開辦科龍連鎖店等等，就象三九自己在全國開辦上千家藥店一樣。
第三種方向，格力等工業(yè)企業(yè)都開辦自己的網上銷售體系，將由此節(jié)省的店鋪費全部轉讓給消費者，使網上的售價比國美之類的傳統(tǒng)商業(yè)體系售價更低，網上銷售迅速上升，迅速成為取代國美等傳統(tǒng)商業(yè)的一種主要商業(yè)形態(tài)
正泰模式：自建2000家專營店確保銷量和質量
在溫州柳市鎮(zhèn)，有上千家低壓電器企業(yè)。而正泰和德力西成為兩大龍頭。德力西的情況我不太了解，而對正泰則研究較多。這里僅對正泰的市場模式談談看法。
在80年代末、90年代初，柳市鎮(zhèn)的低壓電器是通過數萬名直銷商在全國進行銷售的。這些直銷商都是柳市鎮(zhèn)人，他們采用四千精神，即走遍千山萬水，說遍千言萬語，想盡千方百計，歷盡千辛萬苦，將產品直銷給全國各地的電器用戶及零售商店。這些直銷商既給正泰銷產品，也給柳市鎮(zhèn)的其他幾百家企業(yè)銷產品。
經過幾年的市場磨練，在上述數萬名直銷商中成長出了一批比較優(yōu)秀的經銷商。正泰則采用合股、加盟等多種方式，將這些游商變成了坐商，逐步形成了2000多家正泰的專營店。這些專營店遍布全國各地，深入到每個縣城。正是通過這些專營店，使正泰的銷售額迅速增長，2004年已達到119億元。
在這方面，正泰并稱得上是市場整合的典范。
其一，正泰這2000家專營店的老板及許多營銷人員，都是從以前的電器銷售大軍中挑出來的優(yōu)秀分子，他們經過幾年的銷售實踐，積累了低壓電器方面的市場經驗，有一大批固定的客戶。
其二，這些人經過幾年商業(yè)活動，積累了一定的本金，為正泰開分店，不一定要正泰掏錢，最多需要正泰賒銷一部分商品。
其三，這些人都是柳市本地人，雖然人在新疆、內蒙，店在新疆、內蒙，但家卻在柳市，老母親在柳市，房產在柳市，他們如果坑害正泰，比如賒銷正泰的產品不還錢，自然要付出較大的代價。我曾經總結過晉商的成功之道，一個重要內容就是用本地人。用了本地人后，對方不講信用，其成本是巨大的。這方面正泰有點象晉商
正泰依靠2000家專營店取得了成功，但并不等于所有企業(yè)要取得成功都必須自己建專營店。
“規(guī)模經濟”和“范圍經濟”兩個概念告訴我們，每個企業(yè)辦專營店、連鎖店是不經濟的，因為每個企業(yè)所生產的品種有限，養(yǎng)不活一個店。
其次，在一個分工十分發(fā)達的社會，每個企業(yè)都應走專而精的道路。在這方面格蘭仕比較典型，也做得比較成功。格蘭仕不僅在產業(yè)上專，即在眾多家電產品中，前9年只做微波爐，后來才增加空調；而且在環(huán)節(jié)上專，自己只做制造，不做銷售，更不建專營店，將自己的全部資金和精力，集中把制造做好，把產品質量做好，而銷售工作則交由那些專業(yè)銷售公司去做。上述兩個專字，正是格蘭仕的成功之道。
部分醫(yī)院的商業(yè)模式：低價看病，高價賣藥
所謂醫(yī)院，就是看病賣處方的企業(yè)。醫(yī)院的主要產品應該是處方。一個好的醫(yī)生，一天的勞務費可以高達上萬。如果他一天只看一個病人，開一個處方，則這個處方的價值就是一萬元；如果他看兩個病人，開兩個處方，每個處方的價值就是5000元。這樣，好的醫(yī)院僅憑處方就可以獲得良好的效益。
另一方面，有些病人也愿意出高價看名醫(yī)。許多病人，時間價值也很貴，一個小時的價值高達上千元甚至上萬元。為了看病，辛辛苦苦排了5個小時的隊后，真正看病的時間只有3分鐘。象這樣的病人，如果不讓他排隊，如果給他詳細診斷，看病的時間用一上午，他愿意付5000元甚至更多。
然而，醫(yī)院的商業(yè)模式是，無論一般醫(yī)生還是名醫(yī)，無論一個病人花掉一分鐘還是一個小時，一張?zhí)幏蕉贾挥袔捉清X或幾元錢，近似于免費。
但醫(yī)院要生存，醫(yī)生也要吃飯，也有消費，名醫(yī)們也要實現自身的價值，怎么辦？通過向病人多開藥，多賣藥補回來。無論什么病，無論病人是否用得起，藥物都按最貴的開。
既然醫(yī)院和醫(yī)生都把賣藥作主要職業(yè)和主要創(chuàng)收手段，藥廠自然會充分利用這一點，于是便通過回扣的辦法，鼓勵醫(yī)生多開本廠的藥，鼓勵醫(yī)院多進本廠的藥。
多數藥廠都采用這種辦法，結果，藥品的銷售競爭，變成了藥廠向醫(yī)院和醫(yī)生給回扣的競爭。
這種商業(yè)模式最大的受害者自然是病人。病人看病難，找名醫(yī)看病更難；買藥貴，而多花錢所買的還不一定是自己所需要的藥。這種商業(yè)模式，是一種極為腐敗的商業(yè)模式。
這種腐敗性商業(yè)模式，在醫(yī)院的藥品銷售最為典型，但在其他產品的銷售中，也或多或少地存在。我國不少產品的銷售網絡，其背后就是一個回扣網絡。因而，反腐敗，是我國商業(yè)模式建設的一個重要話題。
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