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2005年8月5日，攀鋼召開整體產銷系統慶功大會，隆重慶祝整體產銷系統一次性切換上線成功。整體產銷系統是攀鋼ERP建設的核心，該系統的上線成功，是攀鋼信息化建設史上一座重要的里程碑，標志著攀鋼信息化建設將從此進入一個新的時期，必將對促進攀鋼管理創新、體制創新起到重要作用，必將對促進攀鋼加快由傳統管理向現代化管理方式轉變、提高攀鋼核心競爭力具有十分重要的意義。
一、攀鋼整體產銷系統建設的基本情況
ERP（企業資源計劃系統）是建立在計算機信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層和員工提供運行管理決策手段的信息平臺，它是一個完整的經營生產管理計劃體系，也是實現企業整體效益的有效管理模式。攀鋼深刻認識到信息化建設，是攀鋼順應國際潮流，在經濟全球化競爭中不斷增強競爭力的戰略性選擇，對于提高攀鋼企業管理水平、增強核心競爭力具有重大意義。經過深入調研和充分論證，攀鋼2001年6月選擇擁有成功實踐經驗的寶信公司合作，并啟動攀鋼ERP總體規劃工作。2002年11月，攀鋼信息化建設規劃方案和項目可研報告一次性順利通過原國家經貿委評審，并落實了相應的國債貼息貸款資金。攀鋼信息化建設開始進入具體實施階段。2003年4月，攀鋼把整體產銷系統列入企業信息化“十五”重點工程項目，按照“總體規劃，分步實施”的原則正式啟動。
1、攀鋼產銷系統建設的過程。攀鋼整體產銷系統建設歷時27個月，經過了需求分析、基本設計、詳細設計與編程、系統測試、系統上線五個階段。需求分析階段自2003年4月開始歷時4個月，采用需求原型逐步迭代求精的方法，完成了物流狀況和現有業務流程調研、物流和業務流程的編制，確認了主要代碼結構、輸入輸出界面和需求前提條件。基本設計階段自2003年8月開始歷時5個月，這一階段根據需求分析確定的系統實施范圍、前提條件、管理模式、業務流程、功能要求等，構建了應用系統的整體框架，完成了作業界面和業務邏輯設計、數據結構設計、業務代碼編制、外部接口初步確認等工作。系統測試階段從2005年2月開始歷時4個月，完成了整體產銷系統的組合測試和綜合測試。主線部分的組合測試通過200余份合同模擬運行，測試了合同生命周期的全部功能。非主線部分按功能模塊和模塊間的業務次序進行測試，測試覆蓋了各模塊的主要功能。綜合測試主要完成了與下位機（煉鋼L3、熱軋L3、冷軋L3、新軌梁L2、檢化驗L2等系統）接口方式的聯調、與外部系統的文件交換模式聯調、系統異常處理流程的調試、非線上作業流程中的統計報表調試、上線數據切換的模擬測試等。2005年6月進入系統上線階段。經過精心組織和充分準備，從6月10日起，順利完成銷售、質量設計、合同處理等模塊切換上線運行，完成一系列生產系統的切換上線，7月1日零時鐵區系統切換上線，標志著攀鋼整體產銷系統切換上線一次成功。
2、攀鋼整體產銷系統的主要功能。攀鋼整體產銷系統包括銷售管理、質量管理、生產管理、出廠管理和財務管理五大管理模塊。銷售管理模塊負責產品合同的簽訂下發、合同結算開票，并對用戶合同、資金、服務進行全方位監控管理。質量管理模塊從產品質量設計開始，以冶金規范和產品規范為基本依據，對生產過程實施質量跟蹤，在各生產階段對產品進行過程檢驗，最終進行產品質量判定，在產品出廠時為用戶提供質量保證書，實現了對產品質量的一貫管理。生產管理模塊貫徹按合同組織生產的管理理念，功能包括合同管理、計劃管理和存貨管理。生產管理模塊實現了從煉鋼到最終成品的一貫計劃管理。出廠管理模塊根據合同確定的運輸方式、交貨期限和成品的產出情況進行產品出廠和運輸管理。出廠管理模塊規范了攀鋼產品的出廠運輸，縮短了發貨周期。財務管理模塊通過在各工序設立拋帳點并實時拋帳，收集、累計生產活動的原始成本交易資料，實現成本帳務處理自動化，按成本費用最小單位即成本中心歸集成本費用，改變了原來按廠核算的粗放模式，做到按實際成本結轉，實現了一級財務核算。財務管理模塊主要包括成本會計管理、廠務會計管理、產副品帳務管理、普通會計管理、報支管理和固定資產管理等管理功能。
3、攀鋼整體產銷系統的基本架構。攀鋼整體產銷系統從計算機體系結構邏輯上設置為四級：其中一級系統為各主體生產廠的基礎自動化系統；二級系統為各主體生產廠產線和主要設備的過程控制系統；三級系統為各主體生產廠生產控制系統，主要包括煉鋼、熱軋和冷軋生產控制系統；四級系統為攀鋼整體產銷管理系統。由于攀鋼整體產銷系統用戶數多，業務處理量大，且應用系統之間的數據關聯較大，計算機系統架構采用數據庫相對集中的三層架構，即前端客戶層、中間應用服務層和后臺數據庫層。前端客戶為GUI圖形界面，采用的開發工具為VB，中間應用服務器程序采用C、C++語言。攀鋼整體產銷系統共編應用程序13457個，其中VB畫面2204個。
4、攀鋼整體產銷系統的主要技術特點。一是建立產品規范和冶金規范體系,按用戶需求進行產品設計和生產組織。二是自動的合同處理與設計，合同處理系統自動對銷售下發給生產的用戶合同進行產品的質量設計和生產設計。三是產品質量判定的自動處理。對于同一種產品，整體產銷系統可以針對不同的用戶、不同的用途分別設定不同的放行條件，并根據質量設計過程中生成的放行標準和系統收集的產品檢化驗實績，實現對產品實物的自動質量判定。四是根據合同處理結果及生產實績的實時拋帳作業，實時動態的合同執行進程跟蹤管理。五是完備的銷售價格管理體系。整體產銷系統以統一嚴謹的計算機價格管理，規范業務操作，在統一定義產品代碼的基礎上，建立并維護各類鋼鐵產品的銷售價格表。系統通過嚴格的公式計算和靈活的手工協議價格相結合的方式，既保證基于成本主體價格因素的固定，又體現面向市場部分價格因素的靈活。充分體現價格管理的時效性，保證計算機管理的銷售價格在任意時點的唯一性，保留價格變更軌跡，以利歷史價格追溯。六是成本實時拋帳。整體產銷系統覆蓋的主要產線，其會計資料（憑證）的收集，以全面自動拋帳為主。主要通過在業務管理系統中設置拋帳點，通過統一的財務拋帳處理界面進行業務與財務的數據交接，實現會計資料收集的自動化，提高了成本核算的正確性和及時性。
二、攀鋼整體產銷系統建設的主要經驗
1、加強信息化工作領導是攀鋼整體產銷系統成功的保障。企業信息化成功的關鍵不是信息技術問題，而是企業的管理變革，即企業管理由傳統管理模式向以信息技術為手段的新型管理模式的轉變。其核心是由粗放的重點管理方式向精細化的全面控制管理方式轉變。這一轉變涉及企業管理理念和員工行為習慣的改變。因此，企業信息化建設，領導是關鍵，企業一把手的高度重視、直接決策、宣傳推動和親自參與，對企業信息化建設至關重要。攀鋼高層領導非常重視信息化建設，專門安排一名副總經理領導信息化建設，保證了整體產銷系統建設中各種重大問題的及時解決，這是整體產銷系統項目順利推進的重要保證。
2、學習寶鋼經驗，選擇寶信合作是攀鋼建設整體產銷系統的正確決策。企業信息化建設是一項復雜的系統工程，風險性很大。寶鋼通過學習借鑒臺灣中鋼的模式首先建成了我國鋼鐵行業中的第一套整體產銷一體化管理系統。寶鋼與攀鋼具有相同的行業背景，寶鋼的經驗攀鋼可以借鑒、學習。寶信在進行攀鋼信息化規劃過程中，帶來了先進的管理理念和思想。事實證明，學習寶鋼的信息化建設模式，選擇寶信合作，降低了項目風險，保證了項目質量，為整體產銷系統項目建設的順利實施提供了有力的支持。
3、堅持業務導向和流程化設計是建設攀鋼整體產銷系統的重要法寶。攀鋼在建設整體產銷系統過程中始終堅持業務導向和流程化設計原則，淡化職能管理，突出流程管理，有效避免了因組織結構調整和業務整合帶來的系統大范圍修改和調整問題，確保了系統的適用性，同時也加快了整體產銷系統項目建設的進程。
4、組建強大的項目組織，配備專業管理業務能手，狠抓管理基礎工作是整體產銷系統成功上線的關鍵。攀鋼整體產銷系統覆蓋了攀鋼攀枝花本埠鋼鐵生產主線，涉及銷售、生產、質量、出廠、財務等主要管理業務。攀鋼成立了整體產銷系統項目指揮部，由公司主管領導擔任指揮長，設立了綜合組、銷售組、生產組、質量組、出廠組、財務組、鐵區組、開發組、系統組，從各業務部門和單位抽調業務和技術尖子專職支持參與項目建設。強大的項目組織和合理搭配業務人員，為推進攀鋼整體產銷系統建設奠定了扎實的基礎。
5、敢于創新是攀鋼整體產銷系統建設的亮點。物料盤庫、停產切換是在線處理信息系統上線的前提條件。為了縮短攀鋼整體產銷系統上線停產時間，采取了三項關鍵措施：一是煉鋼、熱軋、冷軋L3系統提前上線試運行；二是產銷系統上線切換前進行動態盤庫；三是板線、型線分步停產切換。這三條措施極大縮短了攀鋼整體產銷系統上線切換停機時間，成為攀鋼整體產銷系統建設的創新和亮點。
6、三級系統的建設帶動了一級、二級系統的完善。攀鋼深切體會到，對于生產企業而言，信息系統的配套建設非常重要，沒有下位機的系統無法實現對生產過程的有效控制；而沒有上位機的信息需求和約束，下位機的功能不能有效發揮，而且必將造成下位機的退化。攀鋼在建設煉鋼、熱軋和冷軋生產控制系統的過程中，各廠對一級和二級系統進行了大量的改造和完善，才保證了指令、數據的接收和上傳。
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