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在方正集團董事長魏新看來，在當前輿論對中國企業海外并購一片叫好的聲浪中，需要提醒中國企業警惕國際化并購中的種種陷阱
文/本刊記者 王信川
自2003年以來，不斷有中國企業通過海外并購進軍國際市場的新聞成為媒體關注的
焦點，遠有TCL集團先后對法國湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務的并購，近有聯想集團吞下了IBM的PC業務。而當前海爾對美國家電廠商泰克發出收購要約、中海油高調競購美國石油巨頭之一優尼科，甚至激起了中國公眾的民族主義熱情，叫好加油之聲一片。一時間，國際化并購成為企業界和投資界最為熱門的話題之一。
而作為高科技企業代表之一的方正集團，前幾年曾在國內進行了一系列并購，如今卻在這一熱潮中顯得沒什么大作為。方正集團的掌門人魏新曾在國外進行過并購研究，他對這一反差有著自己獨特的見解。
做大做強的選擇
《經濟》：現在我們看到有不少中國企業通過并購進入國際市場，前幾年在國內頻頻并購的方正卻沒什么動作，是你們不愿意國際化嗎？
魏新：在中國加入WTO的大背景下，國際化是一個必然的趨勢。但是方正集團經過研究之后，認為現在進行國際化并購的時機并不成熟，我們要按照自己既定的計劃穩步推進。
《經濟》：您曾經專門作過并購方面的研究，您認為是什么原因促使了當前中國企業的國際化并購熱潮呢？
魏新：我覺得，中國企業選擇國際化源于做大的沖動。在一定程度上講，大不一定強，但是不大很難強。由此，“快速做大做強”成為眾多中國企業追求的目標。而很多企業發展到一定階段后，面臨國內市場飽和的境況，要想繼續做大做強，必須在某一方面取得突破。
《經濟》：但做大做強的途徑并不止一種。
魏新：中國企業的發展戰略有四種抉擇：其一，在已有主業受到市場局限出現增長放緩后，另外開辟新主業，走多元化經營；其二，從本土市場向海外市場延伸，在全球范圍內尋找新的空間；其三，做品牌，現在大多數中國企業進行的是同質化競爭，靠打價格戰取勝，以品牌提升產品附加值不失為一種好選擇；其四，致力于核心技術研發，以自主創新進入產業鏈高附加值環節，提升企業內在價值。
《經濟》：那在這幾種方向中，國際化似乎并不是最容易的。
魏新：的確如此。面對四種戰略抉擇，每個企業都在依據自身條件，選擇最適合自己并且自認為最有利的戰略。一般而言，自主品牌與自主研發這兩種選擇，相對難度較大，而且所耗費的時間和金錢都很驚人，現在絕大多數企業沒有勇氣也沒有能力做出這兩種抉擇，盡管這兩條路一旦走通，將是中國企業真正立足于世界之根本。
《經濟》：從如今的國際級大企業中，我們可以看到一個例子，就是韓國三星，成功地塑造了高端品牌的形象，并打入歐美市場。中國企業不能做嗎？
魏新：韓國三星的品牌之路確實很成功，但即便在韓國企業里面，這也是特例。三星從80年代開始進軍歐美市場，在1990年代末，斥資10多億美元廣告費推出其全球品牌，其中包括贊助奧運會，僅是2001年一年，三星就在品牌廣告宣傳方面花費了4億多美元。同時，三星的研發投入也很驚人，1996年～2000年間，支出高達70多億美元，相當于同期銷售額的5%。三星在品牌和研發上的巨額投入與韓國政府對其大力支持密不可分，單個企業很難模仿。
從目前客觀現實來看，絕大多數中國企業尚不具備韓國三星那樣的雄厚實力，但并不意味著中國企業不能走自主研發和自主品牌的道路，我比較認同華為的自主研發之路，這家公司在挺過最初的艱難時期后爆發出巨大能量，不僅在國內市場取得優勢，而且在進軍國際市場時憑借自己的技術實力也顯示出良好的勢頭。我也欣賞相對弱小的奇瑞公司，他們面對強大的外國汽車巨頭，在本土市場上頑強地樹起自主品牌，并堅持著自主研發。
并非自夸地說，方正是中國企業中走“技工貿”道路的先驅，這是源于王選教授的原創性的核心技術——激光照排技術。這項技術奠定了方正，這項技術成功地市場應用也決定了方正的發展道路，所以“路徑依賴”必然導致方正走自主研發自主創新的道路。最近，方正通過五年的自主研發，又原創性地開發出另一核心技術——數字版權保護技術，其市場應用前景將超過激光照排。
并購的兩個陷阱
《經濟》：您認為在眼下進行國際化并購，可能面臨很大的風險，這似乎與企業界廣泛的看法并不一致，您是怎么做出判斷的？
魏新：一般而言，并購是快速做大規模的捷徑，不少中國企業正是企圖通過國際并購而獲取市場份額甚至某種核心優勢(比如關鍵技術、營銷渠道)，這種初衷很美好，本身并沒有錯。但有大量的研究表明，這樣的國際化并購有兩個足以讓企業致命的缺陷：一是并購時的信息不對稱，另一是并購后的難以整合。
在中國企業的國際并購案例中已經顯示出，并購方付出的價格往往高出被并購方的實際價值，這就應了我們熟知的一句老話“買的沒有賣的精”。此中原因其實很簡單，在一項并購中，買賣雙方的信息不對稱，即使并購方做了長時間的認真調查也只能取得“相對翔實”的信息，真正的“價值底牌”永遠攥在被并購方的手中。尤其是被并購方的一些致命缺陷往往被隱藏得最為嚴實，只有在執掌被并購企業后，徹底打開企業內部各個角落，才可能發現有一顆乃至數顆定時炸彈在嘀嗒作響。
《經濟》：可是我們也看到，在國內的并購案例中，不乏“精買傻賣”的例子，難道不會出現在國際化并購中嗎？
魏新：你說的很對，但“精買傻賣”是在并購市場不健全、并購規則不規范的大前提下，出現的三種特殊“國情”：第一，地方政府直接作用甚至完全操控并購過程，而地方政府往往摻雜非經濟因素的動機，不按市場規則出牌，因此價格變為并購的次要因素；第二，被并購方的經營管理層為解決自身的持股問題，反向使用信息不對稱，有意“幫助”并購方壓低價格，以換取對方的“管理層持股”承諾；第三，被并購方所占有的土地資源價值往往大大高于企業自身價值，并購方買的不是“企業”而是“地”。
但這三種特殊“國情”，在海外的規范并購市場基本不存在。在中國企業完成國際并購后往往遇到一種情況，兩家企業在整合中無法獲得足夠的回報彌補付出的高溢價，或者發現難以逾越的整合障礙和致命缺陷，最終導致并購的失敗。贏得并購的企業往往是付出代價最高的，而最初得意洋洋的并購贏家變成了最后的投資大輸家。由于這種情況在并購中比較常見，而被稱之為“贏家的詛咒”，意思就是：贏得并購的那一天往往就是詛咒的開始。
《經濟》：那為什么會出現所謂“贏家的詛咒”呢？
魏新：這就涉及到第二個缺陷，即“協同效應的陷阱”(Synergy Trap)。大部分買家都會說，我所出的價格不高，因為這項并購對我們有重要的戰略意義，會產生足夠的協同效應，而我們共同創造的價值將遠遠高于并購的價格。問題在于，并購后的整合難度往往高于買家最初的預期，紙上談兵的協同效應很大一部分都無法實現。這一常見現象便被稱之為“協同效應的陷阱”，因為想象中的“餡餅”大部分都有可能變成“陷阱”。
以上這兩個現象是并購只有20%左右的成功率的重要原因。但為什么會有這么多企業前赴后繼呢？很簡單，大部分人都認為自己會是屬于20%的“例外”：這次真的有足夠的協同效應，而且付出的價格雖高卻很合理。可惜的是，往往他們都屬于不成功的80%。
國際化并購的前提
《經濟》：既然國際化并購存在這么大的失敗可能，您認為如何才能規避呢？
魏新：很多企業會說，國際化是不得不為之的選擇，因為面臨著國際巨頭的強大競爭壓力。但問題是，在進行國際化并購時，至少要考慮三個基本的前提：第一，要具有一定的支付能力，就是要有錢，當然不是說全都是自有資金，但借貸也需要基本的經濟實力才借得到；第二，要有一支非常好的管理團隊，這并不是說管理團隊都要自己外派，但控制海外業務的管理層要由自己主導，而主導者必須具備國際溝通所需的語言能力；第三，對購并對象所在地的制度、規則、文化有深入了解。其中第二個前提為重要。
《經濟》：您的意思是說，很多中國企業自身還沒做好準備，就已經殺出去了。
魏新：一些中國企業的領導人缺乏基本的常識，并不清楚需要去了解被并購方的什么東西，在這種缺乏基礎性工作的情況下，憑借中國本土市場的一些經驗和對國際市場的一種想象，實施國際化并購。由此，并購后的整合充滿困難。由于事先不了解被并購方所在國的相關法規限制，購并后會發現這些法規限制成了達到整合目的的一道道難以逾越的屏障,而潛在的文化沖突可能更是嚴重的隱患。
《經濟》：那可不可以這樣理解，語言甚至成為一個基本的問題？
魏新：我們不能不承認一個基本現實，在中國企業國際化的過程中，語言溝通障礙是一個不可回避的重要問題。我們會發現，在美國的許多高科技公司中有很多印度人擔任高管，而中國人相對較少，這并不是因為他們比中國人聰明，而是他們在語言上占有先天優勢，其所受的英文教育使得他們更容易融入其中。缺乏了解國際市場的高管團隊成為國際化并購中的最大風險，而企業自身要想擁有這種團隊必須經過長時間的培養，單純依靠空降兵并不現實。很多中國企業低估了這種風險。
增收重于節支
《經濟》：那對于已經完成的國際化并購，您有沒有什么可行的建議？
魏新：我認為，進行并購的企業應該更多地對收入規模和利潤的和諧增長予以關注，沒有關注收入規模和利潤的和諧增長而只注重規模合并后的成本節約和費用削減，是許多并購未能取得較好效果的原因所在。對于一項成功的并購來說，不僅僅要實現1＋1＝2，而且要做到1＋1>2才行。而并購后的收入增長并不容易。其中一個衡量標準是，并購前后的收入增長與行業平均水平的標準偏差。很多公司在并購后的增長率，反倒低于行業平均水平，致使通過并購成為新增長源泉的期望，最終成為“增長泡影”。
太多的并購企業之所以喪失了收入增長的推動力，是由于他們過多專注于獲得成本協同效應，或是沒有注重兼并后系統整體收入的增長。由此，導致企業停止增長，進而大大損害了公司市場業績, 其影響程度遠遠超過了企業未能控制成本所帶給公司市場業績的影響。
《經濟》：您為什么如此強調收入的增長問題呢？很多進行國際化并購的企業都在談論協同效應問題，就是如何有效的降低成本？
魏新：這個問題的核心在于，是“收入”，而不是“成本”決定了并購的結果。無論并購的目的是什么，利潤增長是所有企業的追求，而事實上收入與利潤的關系最為密切，收入波動的影響很快超過了計劃中成本節約的影響。有關的研究表明，假如收入增長減少1%，公司必須在成本節約上比預期超額25%的情況下方可創造價值；而超過目標收入增長率2%～3%，即可彌補成本控制上50%的損失。凡是在并購中追求收入增長率的公司，一般能產生強大的推動力，使公司更易于達到并購的目的，其中包括削減成本等等。可以說，并購成功與否取決于維持收入增長率的能力，收入增長大大優于削減成本所能帶來的效果，所以并購成功與否在一定程度上取決于維持收入增長和利潤增長之間的和諧。
《經濟》：現在無論企業界還是傳媒界都在關注購并后的成本效應，按您所說，這種整合策略犯了方向性的錯誤？
魏新：事實上，中國企業在并購后的整合中更關注于成本的降低，因為中國企業在降低成本方面具有一定經驗，而缺乏在發達市場上利用先進營銷手段實現收入增長的經驗。這一事實最終導致并購整合策略的根本失誤，由于降低歐美公司的成本很難達到，而收入增長一旦下降，迫使企業更加過度削減開支，這就不僅是減肥，而是傷筋動骨。一頭陷入成本控制的中國購并公司最終會因為失去平衡，而徹底喪失增長的動力和源泉。
以技術支持國際化
《經濟》：那方正集團是不是會在國際化并購上采取比較保守的策略？
魏新：基于以上對國際化并購的判斷，方正集團在這方面行動非常謹慎。如外界所知，在2002年～2003年間，我們曾在國內進行了一系列并購，到了2004年又完成了整合，無論是保留下來的業務還是退出的，都取得了不錯的效果。
為什么會這樣？因為中國本土的東西我們非常了解，諸如制度、文化背景等，與被并購方的溝通非常容易。所以有合適的機會，我們愿意去做，但國外市場不同于國內市場，我們的了解不夠，不能貿然行動。
《經濟》：那方正集團目前對國際化如何考慮？
魏新：事實上，目前方正集團在國際化上仍以擁有自主核心技術的激光照排業務為主，從20世紀80年代末期開始，方正的激光照排業務開始進軍海外市場，應該說做得比較成功。這有兩個標志：其一，在海外的中文激光照排市場，方正占了90%以上的份額，居于絕對主導地位；同時圍繞自主核心技術所開發的應用軟件，在全球已有近百家代理商。其二，我們現在進入了非中文印刷市場，并且已經在日本取得了突破。在日本成立的日本方正公司所研發的日文激光照排系統已應用于1/3的日本報刊媒體，日本方正已成為日本市場上中國高科技公司的代表。
《經濟》：方正的激光照排業務之所以能在海外取得成功，您認為是什么原因？
魏新：最關鍵的因素是在技術上的領先優勢，這幫助我們規避了盲目進軍的風險，而這這種優勢源于長期的自主研發。但我并不認為方正大舉進軍發達市場的時機已經到來，我們還在做充分的準備。我們深知，中國企業的國際化道路艱難而漫長，從中文激光照排技術及應用進軍海外市場，迄今為止已逾15年；從非中文激光照排產品在日本市場站穩腳跟，算起來也有8年了。最終經受住了國際市場的考驗。
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