黃如論：中國第一慈善家 兩年捐2.86億

　　黃如論黃濤父子為人低調，不喜張揚。或許，這正是黃氏家族所標榜的“王者之道”

　　- 本報記者 薛 京

　　黃如論喜歡大手筆。

　　在其子黃濤闊大辦公室及其套間和外間的秘書室中，隨處可見黃如論親自以大手筆潑墨的橫幅，被恭敬地掛在各面墻上。

　　這間足有200平方米的辦公室，其裝修風格也儼然是大手筆的。朝南的墻體全被打掉，代之以整面的玻璃窗。窗前一株異常高大茂盛的滴水觀音在春天的空氣里正綠得恣意。窗外擠擠挨挨的破舊低矮的民居毫無保留地被收入視野，卻也并不影響室內的風度和氣勢。

　　在黃濤身上已看不出明顯的閩系商人作派，他講一口還算純正的普通話，穿著和工作人員一樣的西服式工作套裝。斯斯文文，言談謹慎，低調的行事風格顯然也是黃如論的手筆。

　　整個空間惟一能讓人聯想到福建的，是窗前放置的造型別致的全套功夫茶桌椅。

　　對于辦公桌上方懸掛的黃如論手書“魚濃于水，愛大于恨；王者之道，教化萬方”16個大字草書，黃濤說這是其父在經營過程中領悟到的一種人生態度。

　　“我覺得‘萬方’是指公司的員工，也可以說是社會的各個層面。作為一個公司負責人而言，對待自己的員工需要有容乃大。”在被問及“萬方”一詞的具體含義時，黃濤沉吟了一下回答。

　　傳承

　　54歲的黃如論兩年前就已在考慮退休的事，“我讓弟弟和我兒子去做，我不打算做了。”其實黃如論是退而不休，他只是從房地產領域退出來，轉而進攻服務領域。

　　對于兒子在管理上的表現，黃如論的評價是，“還有欠缺，慢慢學吧。”

　　作為家中長子，黃濤從小就被父親看重，著意培養。但在黃濤的印象中，父親的威嚴要多過慈愛。黃濤并不認為父親對他有專門的訓練，“沒有刻意的傳承。應該說，是我從小耳濡目染，聽到和看到他處理各類事情的過程，然后自己從中領會。”

　　身為世紀金源公司的總裁，黃濤身上的壓力是顯而易見的。他說是否能夠接班取決于他的能力，“我父親寄予了我很多希望，但如果我不行的話，我會主動選擇退出這個位置。這個集團也是我父親的第三個兒子，是我的另一個弟弟，我父親把幾十年的心血都放在這里面，我不能害了它。”

　　被員工們喚作“濤總”的黃濤，雖然外表還嫌稚嫩，言談間其家傳的淵源已可感知。

　　“我老家福建是理學文化盛行的地方，傳統文化在農村根深蒂固。父親從小就是在這種文化氛圍中長大的。他相信他事業的成功有一部分得益于儒家文化。有人說傳統文化已經過時了，但其中有些是非常好的，值得借鑒的，比如說尊老愛幼，就是應該被秉承的，不斷延續和發展的。”

　　黃如論一直很得意于自己的出身，他說他的第12代祖先黃斡是朱熹的大弟子，儒學正宗。儒家倡導的“達則兼濟天下，窮則獨善其身”的中國傳統文化，被黃如論奉為圭臬，他表示這句話將作為家族精神“在黃家代代相傳”。

　　取財、散財之道

　　做房地產發家的黃如論，每個新項目的運作都是令人驚訝的大手筆。有人說他“每次都像是在賭，但每次他都贏”。

　　黃如論對此說法不置可否，他說：“我還是愿意跟著感覺走，眼見為實。來北京時，我開著車在北京轉了好幾圈，根據《易經》看東、西、南、北，城外、城內的很多地方。到了世紀城那片地時，我的心情非常舒暢，覺得這是塊好地，就決定要了那塊地。”

　　作為商人的黃如論，他覺得自己還是“君子愛財，取之有道”的，比如他說他從不賺朋友的錢，“在福州，我決定不再做房地產，就算是黃金地段也不做。一塊很好的地皮，我200萬買進來，又以200萬的進價賣給我的朋友。朋友的錢我不賺，做生意有舍才有得。”

　　黃如論并不想把錢留給孩子，他曾公開講過，“錢留給孩子不如造福更多的人更有意義”，黃濤認為“這句話非常好”，“一個企業能否做好，一個人能否成功，靠的是智慧和機會，而非金錢。像比爾·蓋茨的微軟成長不過十幾二十年，從零做到一千多個億，這就顯現了智慧和機遇的力量。”

　　黃濤說：“擁有多少財富是沒有用的，你需要去創造財富。從一定層面上講，財富不能換取智慧和機會。做事業要有自己的判斷力和積累的經驗，僅有財富是不能達成的。”當財富積累達到一定程度后，“對個人而言，一個億跟十個億沒有多大差別，十個億能吃到的東西，一個億也同樣能吃到。”

　　社會責任感

　　黃濤辦公室的左側墻上，懸掛著黃如論手書的“知賢善任，見賢思齊”的條幅，落款“贈兒濤”幾個字，濃濃父愛溢出紙面，讓觀者感同身受。

　　工商管理專業本科畢業的黃濤，對現代化的管理方式并不陌生。“以人為本”在現階段是個泛濫的詞，但真正能夠做到這一點，卻并不容易。黃如論因此寫了這八個字時時加以勉勵，可謂用心良苦。

　　黃濤認為，“以人為本”是跟企業的發展有密切關聯的。

　　拿“金源”這樣的家族企業來說，最初是作坊式的，后來發展成為企業，再后來就會發展成如何用人，以人為本。“當一個企業遍布中國或者一個省的各個地區時，僅僅依靠家庭的成員是無法控制這個企業的，只能通過不斷的創新。”

　　“創業初期，生存都會有問題，無暇顧及其他。當公司發展平穩，每年都有利潤時，就會考慮到公司的員工。我們制定了很多福利政策，比如分房，副經理以上員工都有房子，對員工進行股份式分紅。利用這個模式來推動公司的向心力、凝聚力及他們在社會上的地位，使員工得到最大的滿足。”

　　黃濤進一步從“以人為本”引申到“社會責任感”，“當公司的利潤達到一個非常高的水平時，我們就會有另外的目標，”黃濤認為，一個有實力的公司，應把更多的視線投注到社會上那些需要扶持、需要幫助的人身上。

　　對此，黃濤的解釋很實在，他說：“雖然我們沒有‘取之于民、用之于民’的這種崇高思想和理念，但是，我們的財富也來源于社會，因此要回報社會。取得財富不能作為一個公司運作的最高目標，它應該有一個更好更高的升華。”

　　他強調社會責任感不是與生俱來的，而是隨著公司的發展，財富的增加，這種責任感才會越來越強。“這需要一個過程，不是開始就能夠認知的。”

　　父子慈善家

　　當被告知在這次的慈善家排行榜上，黃如論仍然是第一名時，黃濤略思索了一下，說：“其實我們不是為了第一名才去做慈善的，但這是有關組織給予我們的一個肯定，很高興能夠獲得這個榮譽。”

　　黃濤隨后強調，“我們不一定非要做第一，我們能做多少，就做多少；能對社會做多大貢獻，就做多大貢獻；能捐助多少人，就捐助多少人。我們根據自己的實力，只有企業做好了，才能夠把這個傳統保持下去。”

　　“在榜上越靠前，說明我們捐的越多。我們希望名次能靠前，這說明我們為社會做的貢獻越大。再往深里想，這也說明我們企業經營的越好，這些方面都是能夠彼此互證的。”

　　“這是一個非常好的榜單，很好地推動了慈善事業的發展。”黃濤接著認真地說，“建議你們在做榜單的同時，注意保護這些慈善家，保護他們的熱情。他們的義舉是值得全體企業家共同學習的。”

　　黃濤把父親從事慈善事業所帶來的好處歸結為兩點：“使心態得以平衡”，“有利于公司發展”。

　　“以前我們沒有做慈善的渠道，主要是通過寺廟向老百姓發放一些現金。”但現在，黃如論的很多捐款也都是隨機的、不經意的。“他聽說哪個地方出現了危機需要幫助，就馬上開支票，一兩句話就把事情解決了。”

　　黃如論之所以沒把捐款按照某種固定模式來運作，是因為“太忙了”，無暇考慮如何把捐款做成事業的一部分。“我建議父親建立一個專項基金會，把慈善事業作為一個長遠的事業來做。”

　　對兒子這項建議，黃如論并沒有采納，他認為他有太多的商業項目要做，因此無暇再分心來成立基金會。“我自己的專長是創造財富，至于做基金會從事公益事業，不是我的專長，所以我采取捐贈，而不是直接成立自己的基金會。”

　　黃如論認為一個企業家，如果能為企業創造更多的財富，為國家創造更多的稅收，為社會創造更多的就業機會，“這是更廣泛意義上的社會貢獻、社會責任，甚至也是更大的慈善。”

　　相關報道：中國頭號卡耐基黃如論兩年捐2.86億