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MBO最顯著效果：優化企業治理結構
在不同的國家，MBO的目的其實并不相同。在美國，MBO用來淘汰無效的經營管理者，而在英國，MBO主要用于國有企業改制。根據此次調查的結果顯示，在中國企業高層管理者看來，目前MBO之于中國企業的主要作用體現在優化企業治理結構，轉變企業經營機制上，有
76.19%的企業高層這樣認為(圖一)。此外，還有超過一半的企業高層將對管理層進行激勵看作目前中國企業進行MBO的主要推動力。
按照英國諾丁漢大學著名教授、被譽為“MBO之父”的麥克.萊特教授觀點，MBO后的公司治理結構優勢明顯：極大地降低了代理成本問題，有效地調動了企業家的積極性，同時實行多重監督。而根據此次調查的結果顯示，分別有超過一半的企業高層認為，中國目前已經完成MBO的企業，在優化企業治理結構、提高企業經營績效、厘清企業產權、對管理層進行激勵以及降低委托代理成本方面取得一定的成效，其中還有32.56%的企業高層認為在對管理層進行激勵的作用上，MBO“非常有效”。但是分別有12.5%和5%的回復調查問卷的企業高層認為，MBO在降低管理層的道德風險上，“效果不大”或“根本沒有效果”(圖二)。
也有一些專家認為，中國國有企業的改革在解決經營者的短期激勵問題上是比較成功的，但在解決經營者選擇和經營者長期激勵問題上卻是不成功的。回溯企業產權改革比較成功的案例，聯想與TCL的成功說明，只有通過上市等方式與資本市場聯系起來，MBO的激勵效果才能真正顯現出來。
但不得不承認，中國式的MBO已經與它當初在歐美企業界所具有功效有些許不同。在國外，MBO的目的是解決由于委托人和代理人之間目標和利益的非一致性，以及他們之間的信息不對稱而導致的委托代理成本問題而出現的。但到了中國，MBO卻成為國有企業改革中一種明晰產權的手段，并且在引進之初在上市公司中被神話為取代國有股一股獨大的有效法寶。
持股比例最適合區間：5%-25%
伊利董事長鄭俊懷在談到MBO時曾說，他只是希望能夠和自己一手帶大的企業保留一份血脈聯系。而2004年從長虹卸任的倪潤峰也曾感慨，自己身為長虹的董事長，但其實說的話有時也不算數。對于大部分類似于鄭俊懷、倪潤峰這樣的創業型企業家，MBO的目的與其說是為了獲得企業的所有權，不如說是為了能夠保留企業的控制權。
究竟掌握多少股權可以讓管理層感受到與企業的這份“聯系”，此次調查中，有超過一半的企業高層認為，MBO中，管理層持股比例的最合適區間在5%-25%，而認為持股比例應超過50%的被調查對象僅占14.29%。其實在國外的MBO案例中，買下整個企業的比例一樣不到50%。比如被普遍認為是MBO成功案例的TCL集團改制中TCL高層的持股比例約在25%。根據不完全統計，國內所實行MBO的企業中，管理層平均持股比例約為25%。
5%-25%的持股比例范圍說明，國內企業實施MBO在某種程度上是為了保持管理層在股權上的相對多數以及對公司的相對控制，MBO的目的并不全部是獲得企業所有權。
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