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我們談談廣場協定，請解釋這個協定如何契合你的即時實驗。一九八五年九月二十二日，星期日，五大工業國領袖在紐約廣場大飯店(PLaza Hoiel)開會，認定八十年代初期極為強勁的美元已經高過頭，他們達成打壓美元的協定。能不能告訴我們，你怎么體認這件事情的重要性，你采取了什么行動？
我在《金融煉金術》這本書里描述過，廣場協定代表自由浮動匯率制度結束，代之
而起的是所謂的“管理浮動匯率制度”。舊的模式打破了，這是新的游戲，我認為對五大工業國而言，這是個必須采取的行動，我看出這個新起點的意義。雖然我已經承接日元和德國馬克的多頭部位，我還是進場大量增加這些部位。我不記得自己是否立刻這樣做，很可能是，然后我停下來，接著又再多買一些，但是無比如何，這是我覺得自己走在波浪之前的一個案例，我已經擁有多頭部位，又有能力再加碼去追逐成果，我承接了非常大的部位，成果很豐碩。
你的策略在廣場協定上成效優異，但是不久之后，你遭遇到不同的經驗，你可否描述一下你在“黑色星期一”時的情況？
我的書在一九八七年出版，接著我到處去演講、探討這本書，我到哈佛大學肯尼迪政府學院(John F. kennedy School of Government)，去討論我的盛衰理論(boom／bust theory)，我從會場出來時，發現股市遭到龐大賣壓暴跌。我想這是黑色星期一之前的星期三，這是我應該留在辦公室里，奮力退出市場的時候，但是我錯過了，我看得出市場會出現麻煩，但是我以為應該先在日本出現，因為日本正在形成金融泡沫，所以我放空日本股票，作多美國股票。結果問題在美國出現，日本市場沒有崩潰，因為政府當局支撐住了，我在日本的空頭部位，實際上變成了重大負擔，迫使我賣出我的多頭部位，以避免追繳保證金。我必須撤退，而我也做得干凈利落，因為我的原則是生存第一，賺錢其次。我們在幾天里遭遇重大虧損，但是以全年來說，我們仍然領先，所以實際上在一九八七年結束時，我們仍然處在成長的一方，我想獲利率是14%。
一九八七年時，你已經建立了一部分的管理團隊。
對，我擁有一個由四位資深分析師兼經理人組成的團隊。或許你還記得，當時你相當懷疑我能不能和他們共事，并且給他們充分的自由。但是我對于能夠授權真是高興都來不及，而且我避免經管業務，把大部分業務交給他們，實際上自己并沒有放棄領導的職位。一九八七年時，我的書吸引了朱肯米勒，當時他是德瑞福斯公司的基金經理人，他看了我的書，來找我討論，因為他發現這本書可以刺激他的心智。我們熟識后，我請他加入，他很忠誠，拒絕離開德瑞福斯，因為他覺得他在這個艱困的一年里，賺了很多錢，應該會得到很高的酬勞，在應付股市大崩盤方面，他做得比我好，但是到那年年底，他預期的酬勞落空，他覺得可以自由加入我的公司了，于是在一九八八年九月加入。
朱肯米勒負責我們所說的宏觀投資。我仍然是老板，但是我漸漸的不在公司里，因為我深深介入中國大陸、俄羅斯和東歐的事務。他做宏觀決定，我在一九八七年初組成的團隊負責選股。他加入公司的第一年表現沒有預期的好，他把原因怪罪到我在現場，這點多少妨礙他產生自我意識，或者說是對他的風格綁手綁腳，他相當懊惱，我們之間沒有沖突，但是，他覺得對我失望，他并沒有隱藏這件事。因此在我變得極度涉入東歐事務時，我常常根本不在公司，讓他全權負責，我們做了比較正式的安排，不過，總之我對這一點有所諒解。然而這樣對他仍然大有幫助，在此之前，他很可能覺得只要他做得很好。他就是負責人，而一旦他做得不好就很可能不是主導者。他真正接管主導權后，我們發展出一種教練和球員的關系，從此以后，就運作得很順暢。就我教練的身分，他和其他的球員可以來找我，尋求建議，提出構想，而不覺得我會介入他們的打法，或者從他們手里拿過球，親自帶球。
我認為這是非常有用的運作方法，我也負責分配他們之間的利潤比率，基金管理公司所獲盈余的一半保留給管理團隊，我負責分大餅。這一點又非常有用，因為他們知道我在意的是基金長期的整體績效，他們承認我是公正無私的裁判，這點促成良好的團隊士氣，我也負責公司整體策略，例如決定創立新基金，結束既有的基金，或是踏入新的業務領域。
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