“沱沱工社”的母公司九城集團(NASDAQ:NINE)是一家典型的互聯(lián)網(wǎng)公司，主要業(yè)務(wù)是幫助中國外貿(mào)企業(yè)做報關(guān)軟件和電子監(jiān)管過程。2004年公司在納斯達克上市后，就一直在尋找新的業(yè)務(wù)方向。三聚氰胺事件的爆發(fā)讓公司的高級副總裁董敏看到了有機農(nóng)業(yè)的機會，由此創(chuàng)辦了“沱沱工社”

　　【《中國企業(yè)家》】“一騎紅塵妃子笑”的故事正在食品安全問題堪憂的中國重新上演，最新的一幕發(fā)生在美國駐華大使館。

　　2013年7月2日，美國駐華大使駱家輝將一盒美國西北車?yán)遄咏坏教熵?a class="wt_article_link" onmouseover="WeiboCard.show(1768198384,'finance',this)" target="_blank">[微博]總裁張勇[微博]手中。這些大櫻桃從美國老家的樹上被摘下來不超過72小時，即通過全程冷鏈空運國內(nèi)。在天貓的網(wǎng)站上，它們以179元4斤的價格預(yù)售，短短數(shù)天已有超過2萬人預(yù)訂。此次涉及37個城市的美國大櫻桃銷售，天貓協(xié)調(diào)整合了十幾家物流公司的資源共同配送。

　　阿里系開始涉足生鮮食品電商這場大秀，令業(yè)界為之一震。過去的2012年被喻為“生鮮電商元年”，業(yè)內(nèi)預(yù)計，以新鮮水果、蔬菜、海鮮產(chǎn)品以及各種包裝精美的干貨(其中有不少和美國大櫻桃一樣來自海外)為內(nèi)容的生鮮食品，將成為繼圖書、3C電子產(chǎn)品、服裝之后的第四大類網(wǎng)上熱銷產(chǎn)品。2014年，中國農(nóng)產(chǎn)品電商的市場規(guī)模有望達到1000億元。

　　正因此，這場熱潮在2013年愈演愈烈。京東、中糧“我買網(wǎng)[微博]”、1號店、亞馬遜[微博]中國等大電商平臺紛紛涉足生鮮。本來生活網(wǎng)、沱沱工社、順豐[微博]旗下“順豐優(yōu)選”、“甫田網(wǎng)”等垂直類生鮮電商也粉墨登場各顯神通。沱沱工社還在線下建立了自己的產(chǎn)品基地。

　　不過，就在美國櫻桃大賣的同時，在7月的北京，街頭隨處可見的仍舊是推著三輪車販賣自產(chǎn)櫻桃的小販，櫻桃的價格從15元一斤到28元一斤不等。這些躺在平板三輪車上在北京街頭被陽光暴曬的本土櫻桃并不知道，它們的美國“親戚”正在因為“觸網(wǎng)”而身價暴漲，并被國人搶購。

　　這就是現(xiàn)實，雖然生鮮市場規(guī)模巨大，但網(wǎng)絡(luò)交易額甚小，所能波及的產(chǎn)品范圍十分有限。大眾關(guān)心的食品安全問題，農(nóng)民關(guān)心的農(nóng)產(chǎn)品滯銷問題，并不會因為生鮮電商的熱鬧而迅速改變，天貓們的加入也只是加快了把網(wǎng)購生鮮食品變成奢侈品的速度。對于平臺型電商而言，生鮮電商只是豐富品類之舉，是戰(zhàn)術(shù)而非戰(zhàn)略，因此追求單品的高毛利無可厚非。相比之下，倒是一些規(guī)模不大的垂直電商網(wǎng)站通過自建基地等模式，開始走上正確道路。這為創(chuàng)業(yè)者和資本提供了巨大的想象空間。

　　食物即階層

　　常有人將生鮮電商與實體大賣場、農(nóng)貿(mào)市場比較分析。事實上，生鮮電商的產(chǎn)品和客群定位都與其不盡相同。生鮮電商創(chuàng)業(yè)者們?yōu)樽约簶淞⒌陌駱硬皇俏譅柆敚�而是全食超�?Whole Foods)。

　　全食超市(NASDAQ:WFMI)是美國最大的天然、有機食品零售超市。2013財年二季度財報顯示，該公司的凈利潤同比增幅達到兩成。這在凈利只有個位數(shù)增長甚至出現(xiàn)下滑的美國零售業(yè)中一枝獨秀，顯示出深耕有機食品的零售模式有著強大的生命力。

　　毫無疑問，全食超市是食品超市圈的“貴族”。它提供的那些附帶完美成長履歷的食物，有著高于普通超市40%到175%的不菲身價。但為健康、有機著迷的中產(chǎn)階層樂于為它們買單。當(dāng)全食開到倫敦肯星頓時，英國著名美食評論家AA·吉爾說，“食物替代了階級。”

　　現(xiàn)在，這一幕也在隨著中國中產(chǎn)階層的興起而重演。最為有趣的是，甫田網(wǎng)CEO梁耀祖是因為自己的消費需求得不到滿足，而走上了創(chuàng)業(yè)的道路。他曾經(jīng)在美國生活多年，回到國內(nèi)后，總覺得吃的東西不夠健康，遂創(chuàng)辦甫田網(wǎng)。這一代人有較好的經(jīng)濟基礎(chǔ)，有能力追求更高品質(zhì)的生活方式，改變自然要從食譜開始。

　　作為一位素食主義者，全職主婦朱嫻有更多時間和興趣來鉆研廚藝，但她常為購買食材苦惱。盡管小區(qū)附近有京客隆便利店、美廉美超市和物美大賣場，其所售食材的種類和品質(zhì)卻不盡如人意。

　　直到母嬰論壇上的朋友向她推薦沱沱工社。此后，她又嘗試了在淘寶、本來生活等幾處生鮮網(wǎng)站購買。現(xiàn)在，她每個月固定在網(wǎng)上下單兩次，每次消費200-300元，主要購買蔬菜、水果和肉類。

　　“比菜市場新鮮、放心，服務(wù)態(tài)度好還送貨上門，價錢也不貴，同樣品質(zhì)擱超市不宰死你。”朱嫻對網(wǎng)上買菜已經(jīng)從最初的猶疑到如今的欲罷不能。

　　在沱沱工社，現(xiàn)在有9萬名朱嫻這一類型的消費者。他們年齡在35歲－45歲之間，有中上收入。平均每月消費2.7次，每次消費270元。周一和周五是他們下單的高峰。

　　與3C產(chǎn)品、書籍、服裝電商的低價策略不同，由于冷鏈物流成本高昂，生鮮損耗又大，走中高端路線、優(yōu)質(zhì)優(yōu)價是生鮮電商的普遍選擇，用高單價、高毛利來平衡不菲的物流和采購成本。

　　過去，曾有一家優(yōu)菜網(wǎng)，以低價“賣土菜”的策略嘗試電商，結(jié)果以失敗告終，這讓其它同行更堅定了走小眾路線的決心。沱沱工社、本來生活的客單價都在200元左右。在客戶群以外籍人士為主的上海甫田網(wǎng)，客單價甚至高達400元，有數(shù)量不少的客戶年購買額在10萬元上下。

　　“有機食品既不是窮人的消費也不是富人的消費，是中產(chǎn)階級的消費。”沱沱工社總經(jīng)理杜非對這一點深信不疑。因為窮人嫌貴，而階層更高的人群還有特供食品可以選擇。只有中產(chǎn)階級的成長，才會不斷刺激有機食品市場的發(fā)展。經(jīng)濟蕭條時，中產(chǎn)更關(guān)注身體健康。全食在經(jīng)濟蕭條時期銷售額反而上漲好幾倍，國外很多有機廠商都是這樣發(fā)展起來的。

　　在曾任“紅孩子”線上業(yè)務(wù)總經(jīng)理的杜非看來，“紅孩子”和生鮮電商都是做小眾市場，這就需要做細(xì)致化經(jīng)營，找準(zhǔn)自己的市場定位。對沱沱工社而言，判斷是否真用戶的標(biāo)準(zhǔn)就是看他對進口肉類、海鮮是否敏感。

　　在嘉興死豬、禽流感期間，上海甫田網(wǎng)的相關(guān)產(chǎn)品銷售幾乎沒受影響，他們做的只是將豬肉的原產(chǎn)地和生產(chǎn)日期告訴顧客。

　　生猛活法

　　雖然客戶的需求已經(jīng)出現(xiàn)，但具體在網(wǎng)上賣什么，怎么賣？這兩個問題仍舊讓各家生鮮電商網(wǎng)站頗費思量。

　　今年入夏以來，不少北京出租車乘客注意到出租車雜志變了。雖然刊號還是《北京漫步》，內(nèi)容卻成了“本來生活”別冊，圖文并茂地講述著這家網(wǎng)站所賣荔枝的N個品種。

　　“不只是宣傳冊，那是我們自己辦的雜志。”“本來生活”運營中心總經(jīng)理戴山輝介紹，他們從“觸動傳媒”手中接手出租車雜志，現(xiàn)在整本雜志由“本來生活”團隊編輯撰寫，在北京幾萬輛出租車上投放。“價格真不能和你說，我只能說很少。雜志是我們一個朋友的，很支持我們。”

　　微博營銷、網(wǎng)絡(luò)新聞、分眾傳媒[微博]、電視節(jié)目、新京報廣告，在外界看來，鋪天蓋地的“本來生活”廣告絕對是大手筆營銷。戴山輝卻表示，公司極少花現(xiàn)金去投廣告，都是“朋友幫忙”。這和本來生活的媒體資源不無關(guān)系。“本來生活”創(chuàng)始人之一喻華峰，人稱“老喻”，原《南方都市報》、《新京報》總經(jīng)理，后任網(wǎng)易銷售副總裁，2011年獲上億元投資，先后創(chuàng)辦物流公司“微特派”和B2C生鮮垂直電商“本來生活”。

　　這些成功營銷的基礎(chǔ)是“生鮮買手”善于發(fā)現(xiàn)爆點的眼睛。采取貿(mào)易模式的“本來生活”沒有自建農(nóng)場或聯(lián)合農(nóng)場，但擁有20來個“生鮮買手”，他們每天在全國乃至世界各地忙于尋訪原產(chǎn)地生鮮。

　　一個好買手要有很多種身份。他既是個采購員，又要是個農(nóng)產(chǎn)品專家，與此同時，他還得是個營銷專家，并有對文化和文字的敏感度。“本來生活”的買手既有傳統(tǒng)超市的采購員，也有媒體記者出身，甚至還有做過服裝設(shè)計師的。在服裝行業(yè)，買手制一直是快時尚品牌的殺手锏。

　　在到“本來生活”做買手前，李小多是《新京報》的地產(chǎn)記者。讓“本來生活”一戰(zhàn)成名的“褚橙”就是由他簽下。大部分時間，他都待在云南、四川的山區(qū)尋找當(dāng)?shù)亍��?dāng)季的特色農(nóng)產(chǎn)品。眼下他的“選題”是四川7、8月的芒果，但光是發(fā)現(xiàn)好產(chǎn)品還不夠，怎么保質(zhì)保量地運到北京才是最困難的。“只有去園子看果子的過程還享受一點，其它都是對供應(yīng)鏈的整理。”李小多感嘆，但每次找到新產(chǎn)品的成就感讓他深感這一切都值得。按照“本來生活”的規(guī)則，他為每一個自己找到的產(chǎn)品都寫一篇人文色彩濃厚的“買手筆記”。

　　橫空出世的“本來生活”以買手創(chuàng)意為這個行業(yè)帶來驚喜，不過，并非所有人都贊同這種不停制造“噱頭”的營銷方法。沱沱工社的杜非就認(rèn)為，生鮮電商不能用熱鬧的營銷手段拽來很多不是自己用戶的人，他們會擠掉目標(biāo)客戶的流量，攪亂經(jīng)營者思路，甚至把企業(yè)引到錯誤的路上去。

　　這種認(rèn)識不同與各家電商經(jīng)營產(chǎn)品的重點不同有關(guān)。“本來生活”制造的賣點多集中在水果領(lǐng)域。因水果季節(jié)性強，銷售熱點隨氣候依次更替且有規(guī)律可循。但是，對于蔬菜肉類等家庭主婦下廚的必備材料而言，電商這樣玩肯定是不行的，無法為用戶形成長久穩(wěn)定的供應(yīng)。為此，已深耕北京市場5年的“沱沱工社”在北京平谷自建了1000畝的農(nóng)場，開始走線上線下結(jié)合的道路。

　　“沱沱工社”的母公司九城集團(NASDAQ:NINE)是一家典型的互聯(lián)網(wǎng)公司，主要業(yè)務(wù)是幫助中國外貿(mào)企業(yè)做報關(guān)軟件和電子監(jiān)管過程。2004年公司在納斯達克[微博]上市后，就一直在尋找新的業(yè)務(wù)方向。三聚氰胺事件的爆發(fā)讓公司的高級副總裁董敏看到了有機農(nóng)業(yè)的機會，由此創(chuàng)辦了“沱沱工社”。

　　起初，“沱沱工社”是想憑借做外貿(mào)報關(guān)和監(jiān)管軟件的優(yōu)勢，在合作公司中迅速找到有機食品的供應(yīng)商。但董敏很快發(fā)現(xiàn)，包裝食品和糧食等干貨還好說，做有機蔬菜的太少了。而蔬菜在人類飲食中的比重又是最大的，在“沱沱工社”的客單中，蔬菜占比也要占到30%－40%。

　　迫不得已之下，“沱沱工社”在北京平谷開始自建農(nóng)場。但電商下沉之路走的頗為不易，要對抗自然災(zāi)害、要尋找人才、要解決認(rèn)證問題，“到現(xiàn)在，一共投入了3000萬到5000萬吧。”“沱沱工社”董事長董敏說。

　　菜種出來了，走什么渠道又是一個問題。起初，“沱沱工社”也進入過大型超市。但一方面，超市要求每一個品牌要保證一定數(shù)量的品種陳列，“一般是30種。”達不到數(shù)量就要罰款。有機菜的生產(chǎn)受自然災(zāi)害和病蟲害影響大，有時品種缺乏，產(chǎn)生的罰款就讓“沱沱”吃不消。另一方面，對于有機蔬菜來說，超市的展示方法并不合適，陳列成本高，超市的主流客群往往也不是有機菜的主力消費者。最終，“沱沱工社”撤出了超市，確信電商才是有機菜的最好出口。

　　杜非加盟“沱沱工社”后也發(fā)現(xiàn)，生鮮和他以前做的母嬰產(chǎn)品大不一樣。那個是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，坐在辦公室看產(chǎn)品包裝、看PPT就成了。而現(xiàn)在，他每周要跑農(nóng)場一兩次。來到“沱沱工社”一年，杜非已經(jīng)能判斷有機肥的原料是牛糞還是雞糞。

　　據(jù)杜非介紹，“沱沱工社”現(xiàn)在最賺錢的還是自產(chǎn)產(chǎn)品。一方面，用戶對自產(chǎn)的生鮮產(chǎn)品信任度高。另一方面，由于自己能管控從生產(chǎn)到流通的各個環(huán)節(jié)，毛利要比代購的貿(mào)易產(chǎn)品高出1倍。“就算你只買98塊錢的東西，如果都是菜和肉，我還是賺錢。你純買水果我就肯定賠錢，水果利潤不高還要打低溫(儲藏)。”杜非說。自建基地雖然一次投入大，但剩下的幾十年一勞永逸，且自建農(nóng)場會獲得政府支持。

　　相對于“本來生活”熱熱鬧鬧的“送檸檬”、“勵志橙”、“荔枝節(jié)”，“沱沱工社”相對低調(diào)，增長也較平緩。“一兩個明星產(chǎn)品其實沒有意義，食品要的是持續(xù)增長。今天有橙子，客戶來了。明天沒有，又要找新的明星產(chǎn)品。我們沉淀一下，覺得這種手段留不下什么有價值的客戶，我們希望的是家庭客戶穩(wěn)步增長。”董敏說。

　　杜非指出，生鮮電商大家最后比拼的不是營銷能力，而是供應(yīng)鏈管理能力和產(chǎn)品經(jīng)營能力，這還是要看傳統(tǒng)零售業(yè)的功底。例如，有些品類要差異化經(jīng)營，一家生鮮電商網(wǎng)站不必給用戶提供十種西紅柿，“一個人是不可能買那么多西紅柿去品嘗的。”有些品類則要做互補，比如買了雞蛋的用戶，就可以為他搭配西紅柿、面粉、牛奶這些共生品類。“你永遠(yuǎn)不能讓消費者一次只買走一個東西，那是很失敗的。”

　　盈利之門

　　有人漏夜趕考，就有人罷官回鄉(xiāng)。就在生鮮電商大熱的年初，優(yōu)菜網(wǎng)150萬尋求轉(zhuǎn)讓的消息曾引起廣泛關(guān)注，其實早在2009年，廣州就曾有一股生鮮電商熱，涌現(xiàn)“網(wǎng)上菜籃子”、“好幫手”、“誼萬家”等一批網(wǎng)上賣菜的弄潮兒。但如今大多風(fēng)流云散，先鋒已成先烈。顯然，生鮮電商的生意不好做。

　　大家都在豪賭明天，言下之意大都承認(rèn)今天還賺不到錢。如何破解盈利這臨門一腳？冷鏈物流成本居高不下、產(chǎn)品的高損耗率，這些供應(yīng)鏈管理難題是掣肘生鮮電商盈利的要害。

　　比較一致的看法是，和其它電商相比，生鮮電商一定要“落地”，說到底，這是農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易的互聯(lián)網(wǎng)生意。對于農(nóng)產(chǎn)品而言，產(chǎn)地與市場愈接近，品質(zhì)愈有保障，也更容易獲得消費者信賴。

　　“落地”首先體現(xiàn)在冷鏈物流上。當(dāng)下中國門到門的冷鏈物流宅配尚處于起步階段，生鮮電商無法找到合適的第三方提供服務(wù)。有公司曾經(jīng)想過與便利店合作進行配送，利用便利店的網(wǎng)點和已有的冰柜，后來發(fā)現(xiàn)此路不通。“因為我們提供的東西，有零下60度的金槍魚，零下20度牛排，零度的雞肉、牛奶等，需要多溫區(qū)保存。”甫田網(wǎng)CEO梁耀祖說。便利店的單一冰柜顯然無法滿足需求。

　　無奈之下大家只好自建倉儲和冷鏈物流。董敏透露，公司在倉儲、物流上的投資就在3000萬以上。

　　在做電商之前，“本來生活”運營中心總經(jīng)理戴山輝做過兩年物流。在他看來，比起尋“鮮”，“保鮮”更加復(fù)雜困難，以荔枝為例，確定采購流程后，就要考察當(dāng)?shù)氐暮桨辔锪鳌５搅藗}庫后還要進行二次包裝，選擇什么樣的盒子，如何制冷保溫，送到客戶手上時盒內(nèi)溫度是多少，都要反復(fù)測試，再加上有品位的設(shè)計，一小箱荔枝的包裝成本就要幾塊錢。

　　甫田網(wǎng)在物流上也絞盡腦汁，平衡成本和客戶滿意度。他們采用了業(yè)內(nèi)不常見的到門包裝法。“我們是在總倉完成第一輪分揀包裝。到了客人樓下，配送員拿著訂單，根據(jù)這個客人的訂單，再從冰箱里拿出來包裹。”

　　“落地”另一個要點是盡量本地經(jīng)營，深耕細(xì)作。這是許多生鮮電商交了學(xué)費總結(jié)出來的。為了攤薄物流成本，所有的生鮮電商都在追求更高的毛利，但產(chǎn)品提價已不可行。目前業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，200元左右的客單價已是合理水平。那么剩下的似乎只有擴張之路。通常說來一是產(chǎn)品的擴張，一是市場的擴張。

　　沱沱工社經(jīng)過實踐，發(fā)現(xiàn)這兩類擴張都是“陷阱”。零售在實體超市是個閉環(huán)，消費者無法超出這個封閉購物環(huán)境，很容易順手購買商品，擴大品類可以立竿見影。但在互聯(lián)網(wǎng)上，消費者很方便就能夠比價，包郵門檻又低，顧客很容易就到別家去了，忠誠度不高。為此，杜非認(rèn)為必須突出自己的核心競爭力，反對盲目擴張品類，加盟沱沱工社后，他在品類和SKU數(shù)上大做減法，砍掉保健品類，將SKU數(shù)量從4000縮減為3000個。專注做生鮮的垂直電商。

　　“沱沱走過一段彎路，就是盲目擴張，不知自己到底要做什么。”杜非說的“彎路”還包括在尚未立穩(wěn)北京時，就前往上海、深圳開設(shè)農(nóng)場。現(xiàn)在早已從這兩個城市退出。

　　甫田網(wǎng)目前也在專心深耕上海市場。梁耀祖舉國外的例子說：“英國倫敦有Ocado，紐約有Freshdirect，你看他們，先把一個大的城市弄好。這就是10億元的生意。”本來生活網(wǎng)也認(rèn)為，一個北京城做好了，至少有幾億規(guī)模的市場空間。

　　雖然盈利不易，不過，曙光也已經(jīng)出現(xiàn)，2012年12月，“沱沱工社”實現(xiàn)了40萬的單月盈利。甫田網(wǎng)也曾實現(xiàn)過單月盈利。據(jù)杜非透露，2013年上半年，沱沱工社每個月的營業(yè)額在500萬左右，訂單量維持在970－1200個之間。在他的設(shè)想中，數(shù)月后公司達到盈利狀態(tài)時，訂單規(guī)模會變大，客單價會下調(diào)，250多元即可，毛利也可以再降一點。

　　同是生鮮電商，通往盈利的道路也不盡相同。對于已實現(xiàn)單月盈利的甫田網(wǎng)，痛點在于如何持續(xù)穩(wěn)定地保證產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)。而對于客單價相對較低、訂單量不穩(wěn)定的本來生活，當(dāng)務(wù)之急就是把規(guī)模做起來。