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本報記者 王斌 發自上海
今天，TCL集團公布2005年上半年業績公報，集團實現利潤總額-13.7億元，同比下降278.79%。
昨天，TCL集團在香港聯交所上市的TCL多媒體科技控股有限公司也公布其2005年半
年業績報告。報告顯示，TCL集團的海外業務仍然拖了其整體業績的“后腿”。
中國企業在海外并購過程中，如何按照預期規劃完成業務整合并實現盈利等問題再度引起關注。為此，《第一財經日報》專訪了中歐國際工商學院教授、TCL-湯姆遜電子公司(下稱“TTE”)首席執行官的高級顧問楊國安先生。
《第一財經日報》：在TCL集團選擇與湯姆遜、阿爾卡特合作之前，后兩者的業務都處于虧損狀態，但TCL為了擴大其電視機及手機在國際市場的占有率，依然選擇與之合作。現在看來，這對TCL的整體業績造成了一定影響，您是否贊同這種戰略選擇？
楊國安：就戰略層面而言，這一選擇是無可厚非的。但是，TCL集團也面臨著全球化兼并之后整合所帶來的巨大壓力，目前看來，TCL等于突然之間“跳躍式”前進，或者說“跑了起來”，這對一個企業國際化人才的儲備以及經營管理團隊的全球化思維方式等都是一種考驗。
例如TTE，首先面臨的就是中國、美國、歐洲三個團隊之間的文化整合，管理人員之間的彼此信任與相互尊重等問題，這才是兼并之后所帶來的深層次挑戰。
《第一財經日報》：TCL多媒體在中期年報中也表示，希望開拓海外業務后能夠更好發揮協同效益，現在看來，這種協同效益是否得以發揮？您對此有何評價？
楊國安：我剛才談到了團隊建設與整合問題，首先要有一個有效管理的團隊來協同作戰，才能充分發揮優勢，降低成本，產生協同效益。
我們知道，中國的企業在“走出去”的過程中，一般都是依靠低成本優勢來與歐美的品牌競爭，企業在完成并購之后，對全球資源的整合就提到議事日程，比如對全球范圍內的采購、制造、供應鏈、研發資源等，進行流程管理以及有效整合，哪個地區的布點需要擴張，哪個地區的布點需要關閉等，都要進行整體規劃，因此，發揮協同效益需要一個過程。
《第一財經日報》：剛才您也提到了TCL整合海外業務中的關鍵一步——銷售渠道，今年7月，TTE開始全面接掌湯姆遜在歐洲及北美地區的營銷業務，您認為這一整合步驟對TCL未來的盈利狀況有何影響？
楊國安：我認為這一整合是很有必要的，而且，也有助于改善TCL目前的海外業務虧損狀況。現在，TCL可以直接掌握客戶端的資源，并根據需求進行產品研發等，這是一個至關重要的決策。
目前，就TCL整體的海外業務而言，TTE好于T&A(TCL通訊與阿爾卡特合作建立的合資公司)，這是因為TTE的中國業務盈利狀況不錯，但T&A的本土手機業務不盡如人意。我了解的情況是，現在TTE在美國的進展正在按照原定計劃進行，歐洲方面遇到一些產品技術轉型等方面的壓力，資源的整合也需要一定時間，可能會比原來預期的18個月實現歐美市場的盈利目標要再多花些時間和耐心。
《第一財經日報》：您目前正在研究的一個項目是“華人企業全球化”，其中也選擇了TTE作為樣本企業進行跟蹤，您認為中國企業在走向海外的過程中，在國際化戰略的選擇，以及管理等方面有哪些經驗或者教訓值得借鑒？
楊國安：我認為，企業在實施海外戰略的時候，最好采取“小步快跑”的策略，像華為、中興一樣穩扎穩打，在企業內部成長性比較好、外部風險比較低的時候選準時機，開拓國際市場。
企業實施大規模的海外并購，固然能夠快速走向國際市場，但往往很多企業對面臨的挑戰及壓力，心理預期不足。在跨國并購的時候，由于很多中國企業缺乏具有談判和整合經驗的國際化人才，因此談判前的盡職調查往往做得不夠深入，容易低估整合的難度；當然，也有公司做得比較專業的，如明基收購西門子的手機業務。我們觀察韓國、日本和我國臺灣地區的企業全球化進程，不難發現，他們都歷經了15~20年不斷學習的過程。我們中國大陸的企業也應該量力而行，不要在“走出去”的時候充滿雄心壯志，最后卻是“壯士斷臂”、折戟而歸。
人物簡介
楊國安教授(ArthurYeung)現為中歐國際工商學院飛利浦人力資源管理教席教授，人力資源與組織管理研究中心主任，密歇根大學商學院工商管理學教授，金蝶國際軟件集團的董事會成員，TCL-湯姆遜電子公司首席執行官的高級顧問。
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