人機集成生產模式：中國能讓世界敬畏嗎？

　　□記者 王曉玲 仇勇

　　如果要為中國近20年的發展找一個標志，也許“中國制造”是一個不錯的選擇。從最初的紡織品、手工藝品、打火機、小電器到家電，帶有“中國制造”標志的產品，從亞洲

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、非洲到歐洲、美洲，仿佛外來物種一般，在全球蔓延開來。

　　到底是什么支撐了“中國制造”的快速蔓延？

　　一個秘密在中國的生產車間里。那些肉眼幾乎看不清的小螺釘，被員工用手捏起，快速地擰緊，十幾個細小的零件在幾秒鐘內就被一雙靈活的手安裝到一寸見方的線路板上。中國大量的廉價勞動力仍在從事著在外國人看來相當初級的勞動，他們不僅在和跨國企業進行競爭，也在和高度自動化的機器進行著某種競爭。

　　這種競爭，是因為中國的勞動力成本在某一階段或某些環節上大大低于機器生產的成本。一些充分市場化的中國企業，已經學會如何精細地分解生產線，并從控制全生產線成本的角度出發，實現不同的生產要素——人或者機器——的相互替代。

　　中國企業正用這種特殊的生產模式，將成本壓縮到極限，使中國的產品能以“驚人的低價”出口到全球。

　　這種生產模式既不同于美國于20世紀初創造的大規模生產，也不同于日本于20世紀中后期創造的豐田精益化模式。它依存、誕生于這樣一個市場：初級制成品與最先進的高科技產品并存；有簡單的加工機械和最前沿的智能化生產系統可供選擇；尤為獨特的是，擁從低技能工人到博士后的大規模、多層次、低成本的人力資源供給。這些異常復雜的要素被相當多的中國企業家轉化為得天獨厚的優勢，他們以“干中學”的方式，在參與全球化競爭中加快市場化的學習進程，并完全有可能在這一進程中創造出一種新的生產模式。

　　國家發改委經濟體制與管理研究所的許綱研究員和高世楫研究員，嘗試將這一模式稱為“人力與機器有機集成的生產模式”。兩人在一篇名為《相對競爭力和生產方式創新》的報告中指出：“制造技術和生產方式是工業產品競爭力的基礎，生產方式的變革在相當大的程度上決定了一個國家競爭力的建立，以及競爭優勢在不同國家間的轉換�！币虼�，許綱、高世楫認為，在中國現在的工業能力和人力優勢基礎上建立相對競爭力，除了競爭戰略上的各項策略性變化外，更為重要的是對現行的生產方式進行不同于工業化國家經驗的重大變化和創新。

　　許綱、高世楫認為，在中國的現實條件下，可能具有國際競爭力的產業主要是能夠充分利用現有工業基礎，特別是勞動力優勢的產業。在這些產業中，為了充分發揮人力資源這一中國工業的基本優勢，應在“制造過程中盡可能密集使用勞動力，并對生產技術、工藝裝備等作出相配合的調整�！�

　　事實上，記者在采訪中看到，在浙江、廣東的工廠中，這種生產方式正被廣泛采用。

　　或許，正是這種最大限度地利用中國自身現有的“比較優勢”和追趕國家的“后發優勢”，利用經濟全球化所帶來的市場機會和信息技術革命所帶來的技術機會而所形成的生產方式，正幫助”中國制造”的能力贏得世界的矚目和敬畏。

　　另一方面，批評家們也很容易從中尋找到標靶。血汗工廠問題，對于水、電、煤等資源的掠奪式的利用，也同樣發生在廣東、江浙這些具有較強國際競爭優勢的產業最集中的地區。這些問題的演進，直接決定著人機集成生產模式的雛形能否真正生長光大。當然，這其中還涉及一個更宏大的話題：對中國當前發展道路的反思。

　　為此，3月以來，本刊記者南下浙江、廣東，與企業家、工廠廠長、車間主任、生產組長、一線工人交談，并遍訪了中國社科院、國家發改委、科技部、勞動部、國務院發展研究中心、清華大學、北京大學、全國總工會等機構里10多位正在研究或曾經研究過工業經濟、技術經濟、區域經濟、國家競爭力和勞資問題的學者、官員。遺憾的是，很少有人對此進行過系統的調查、歸納、解釋與理論闡發。任何能稱為經驗的模式都是成功之后總結出來的，我們的心中依舊充滿疑問，這里提供的文本和思索并不全面，但我們相信，我們嘗試進行的觀察和歸納的冒險是有價值的，因為問題已經提了出來。

　　手工還是自動化？

　　走進正泰終端電器公司的第一間生產車間，以中間的通道為分水嶺，看到的是涇渭分明的兩種情景。

　　通道右邊，一排排望不到頭的工作臺，每個工作臺前都有一個年輕的女工在飛快地組裝產品，幾千個工作臺上同時傳來的“卡卡”的工件碰撞聲，顯得熱烈而忙碌。

　　這是真正的手工生產線，甚至在工作臺前面沒有我們慣常所見的傳送帶。一個個的工件拼裝好后，就會用一根普通的橡皮筋輕輕捆起，放到一邊，每隔一段時間，由搬運工送到下一個工序。

　　在通道的左邊，是四條純粹的自動化生產線，工件由機器手傳到下一個工序，長長的生產線上只有兩個工人走來走去，來回巡視。

　　正泰終端公司生產處處長林卞卡將這種手工加自動化的生產方式稱為“混合型”生產�！�3年前這里全部工序是手工生產，引進自動化生產線后，我們現在的員工人數已經有了大幅度的縮減。”林卞卡對《商務周刊》說。

　　終端公司的小型斷路器是正泰生產了20年的產品，目前日產量可以達到24萬臺，這里也因此成為目前全球最大的小型斷路器生產中心。

　　能達到這個產量，4條自動化生產線自然功不可沒。“上自動線后，我們的生產周期比全部手工時縮短了5天�！绷直蹇ㄕf。以正泰的主要產品DJ47為例，每個產品從注塑、拼裝、鉚釘、檢測、移印到包裝的六大工序如果全部由員工手工完成，需要6天，而現在除了拼裝和包裝工序外，中間的幾個工序已經都轉移到了自動化生產線。一件產品的全部工時只需要一天的時間。

　　這種節奏在正泰的2004年顯得特別重要。由于原材料漲價，市場對產品漲價已經產生了預期效應，訂單如雪片般從各地飛來，驟然加大的需求大大地考驗了正泰的生產能力。

　　更重要的是，轉移到自動線上的是電器產品最重要的檢驗檢測工序。DJ47自動線生產上5個工序中，有4個是檢測工序：通斷檢測、瞬時特性檢測、延時特性檢測以及耐壓測試。

　　在測試工序中，機器的優勢十分明顯�！翱壳к娙f馬手持儀器來檢測，出差錯的概率肯定要大一些。畢竟是人嘛，有時可能心情不好或精神不集中，那質量可能就受影響了�！绷直蹇ㄕf。

　　然而，盡管自動化生產線有種種的好處，這個車間并沒有把全部工序都轉移過來。實際上，在終端公司的另一個車間里，所有的工序還是在由手工完成，當然也包括手工檢測。

　　“人要比機械更靈活。比如在組裝時，一個零件如果稍微有一點變形，人會自動調整一下方向把它安裝上，但自動線就不行，會馬上就淘汰掉。”正泰生產采購中心總經理鄧華祥說。

　　而且設備又不會像員工那樣可以招之即來揮之即去�！半m然自動化生產效率高，但是天晴防天陰，現在效益好，你也要考慮到以后的生產。如果將來效益不好，我們就可以退一步。” 鄧華祥說。

　　因此，用人工還是機器，關鍵的是看成本。據鄧華祥介紹，正泰對于上自動線的論證非常嚴格，一般要提前一年上報立項，除了技術和質量方面的考慮，最重要的就是成本分析。雖然自動生產線上的大批量生產可能會降低單個零件的成本，但各種投入也是必須考慮的。

　　設備購置費是一筆最大的投入，終端車間的4條自動生產線，一條要500多萬元人民幣，設備的逐年折舊肯定會加大企業的生產成本。

　　而且，越是復雜的設備，維修成本也越高。目前終端車間的自動線每年的維修費也要幾十萬元。一條自動線一般能夠替代五六十個工人，按目前正泰的工資水平計算，這些工人一年的工資才只有10多萬元。

　　在整個正泰工業園，也只有12條全自動生產線�！笆止と哉�70%以上�！编嚾A祥認為，至少在目前，在中國，手工生產仍有其不可替代的優勢。

　　這也是正泰上下的共識。兩年前，當正泰的老板南存輝到法國的施耐德總部參觀取經時，看到了全自動的小型斷路器裝配生產線，但顯然這個高度復雜的機器并沒有立刻打動南存輝，目前終端公司的裝配仍是由手工完成。

　　“實事求是地說，中國人多，手工生產是從我們的實際情況出發，不必要非得跟外國比�！编嚾A祥說，“我們沒有這么大的財力�！�

　　同正泰一樣，中國大多數的制造企業并沒有熱情地選擇以機器代替看似落后的手工生產，這甚至包括在國外必然采用自動化生產的某些工序。

　　幾年前，中國社科院經濟研究所宏觀室主任袁鋼明來到浙江寧波，在寧波的一家日資企業山水音響廠，袁鋼明看到了用塑料布蓋住的嶄新的插件機�！斑@是一臺很先進的設備，要幾百萬。但日本人最后選擇了雇傭中國年輕的女工來手工插件�！痹�說。

　　在中國的現實條件下，這種主要依靠充分利用現有工業基礎和勞動力優勢的能力，盡管遠不如高新技術那樣激動人心，但是否是中國企業現實中最符合戰略原則的選擇？

　　許綱、高世楫在《相對競爭力和生產方式創新》中指出，1980年代以來，工業化國家制造技術進步和生產方式發展的最重要特征和最有借鑒意義的，并不是它的技術先進性，而是它對自身各種優勢的系統性集成，并將這種技術集成進一步發展為發展中國家難以模仿的競爭優勢和現實的贏利能力。他們寫到：“由此可以得到的最重要的啟示是，建立中國工業的國際競爭優勢不可能僅僅依靠引進工業化國際的生產技術和方法，而只能依靠在對自身現有各類優勢進行系統化集成的基礎上。”

　　勞動力的無差異化供給是中國制造業的天生“稟賦”，而工業化幾十年建立起來的完整的工業體系，以及信息化技術的快速普及，則使得企業可以通過解剖生產線、細分生產流程、生產外包等種種來集成這些優勢資源。

　　解剖生產線：中國人的智慧

　　中國本土企業的生產效率已經開始讓世界驚訝，如果考慮到這樣的生產效率誕生于并非全自動化的、并非“先進”的工廠里，則恐怕更令人驚訝。

　　“不要迷信自動化�！备裉m仕微波爐生產部部長胡裕榮對《商務周刊》說。這家位于廣東順德的民營企業，已經成為全球規模最大的微波爐生產基地，2003年全球賣出的4000多萬臺微波爐中，有1600萬臺來自于格蘭仕的生產線，是名副其實的“世界工廠”。

　　胡裕榮1993年加入格蘭仕，在他的記憶中，在總裝車間，格蘭仕曾經試過40多個人一條生產線。但后來考慮到一個人可能負責的工序越少，速度才能更快，就將工序進一步細分，變成了70多人一條生產線。

　　但試行了一段時間后，格蘭仕發現，70多人的生產線配備也不是最佳的。雖然每個人的工作更加細分化，但因為生產線并不是自動化的，所以產品在傳送給下一道工序時，需要人來推，這耗費了一定的時間。

　　格蘭仕再次展開了對生產線分解與要素配置的研究。在微波爐的生產線上，有一道工序是微波線路檢測，因為該工序有工藝的要求，每秒鐘半成品所要移動的距離是固定的。因此，有關人員就根據這道工序對生產速度的要求，對上游的工序進行重新整合。

　　另外，一些經常影響生產效率的工序，也被格蘭仕從整條生產線上抽離出來，單獨進行加工。比如微波爐的4個爐腳，格蘭仕將之抽離出來后發現效率提高很多，而“放進生產線上去就感覺不順手”，胡裕榮說。

　　從2000年開始，格蘭仕的微波爐生產線已趨向穩定和成熟，經過不斷地把工序進行精細分解或者合并，現在一條普通機型的微波爐生產線已固定為53人。對于一些特殊機型，則只需要增加某些特別工序即可。比如要生產燒烤爐，就在普通機型的生產線上另外增加5人即可。

　　“定型的、量大的產品就用自動線�！焙�裕榮說，“訂單小的用自動線做效率反而低，特別是一些有客戶附加要求的產品，我們需要在生產線中間加工序，如果是自動線就無法加工序。”格蘭仕目前每條生產線上每天至少要“跑”兩種型號的產品，越來越多樣化的訂單需求使得設定某個固定的自動線傳送速度變得困難起來，胡裕榮承認，他們正在研究如何在這種情況下仍能保證較高的生產效率。

　　民營企業家們對生產成本的敏感是外人無法想象的，他們精確計算生產線上的某些環節是否適用引進自動線，這似乎不能被簡單指責為拒絕技術升級的保守。在格蘭仕的沖壓車間，1997年上了第一條自動化生產線，加工微波爐用的U型框、門體和后板，其中加工U型框的工人數量由11人減少至2人。該車間主任黃永正告訴《商務周刊》，上了自動線后，生產效率提高了20%。

　　到2002年，沖壓車間已引進了8條自動線，但這一數字到現在并沒有增加�！白詣踊�設備比較貴�！秉S永正說。按照格蘭仕目前工人的平均工資水平，11位工人×1600元×12個月×2班=31.68萬元；而引進自動線后，2位工人×1600元×12個月×2班=5.76萬元。也就是說，引入自動線可以節約人力成本25.92萬元。但考慮到購買設備的花費和維護費用，格蘭仕并沒有在全生產線上都變成自動化生產，還是以人機混合生產的方式存在。

　　黃永正承認，越來越多的訂單已給工廠的生產造成了不小的壓力，這使得他們每每因為又完成了某個月的看起來不可能完成的產量而備感驚奇。2003年格蘭仕生產了1600萬臺微波爐，而今年的生產任務則是1800-2000萬臺的目標。

　　怎么辦？只有進一步挖掘生產線的潛能。方法是，內部不同生產線之間的勞動競賽和獎罰制度。比如微波爐的其中一個工件網孔板，每月做到5.5萬到6萬個之間，不獎也不罰；如果做到6萬以上，每位工人每天獎勵5元�！�1994年時一個人在一個月只能做1000多個，現在最好的工人可以做到4000個以上�！秉S永正說，而且這種獎罰標準會根據所有生產線上的完成情況上下浮動，“直到摸清大家(生產能力)的底”。

　　2003年12月，是黃永正他們最忙的一個月，總共生產了165萬臺微波爐，是歷史上單月產量最大的。“光超產獎我們車間那個月就發了快1萬塊錢。”黃永正說。

　　在控制生產成本方面，剛剛邁入市場化25年的中國人的智慧，一點都不比創造出其他生產模式的日本人或者德國人差，這不僅體現在中國企業對生產線的生產要素分解、組合與替代的理解上，也體現在它們對生產損耗的控制上。

　　比如對物料的消耗，格蘭仕將之作為考核一位車間主任業績的長久的指標。車間主任的收入會有一部分跟這方面掛鉤。“每個月都會比上個月有更多的節約�！焙�裕榮說。另外就是對報廢率的控制，每一個成品或半成品如果返工或者完全報廢，都會換算成一定的金額，這甚至包括產品的外包裝報廢。而主要元器件的報廢指標則要求為零。如果報廢金額超標，車間主任將受罰。

　　格蘭仕每月用電量30多萬度，每小時用水量400噸。這些能源消耗，都會分攤到所生產的每一臺微波爐或者空調上，然后成為考核每一個車間生產效率的另一個指標。

　　控制生產成本的故事日日都在無數扎根中國的企業里上演著。臺灣冠捷科技，世界第二大顯示器制造商，2003年在全球擁有28%的市場份額；在中國大陸市場，每10臺顯示器中就有4.2臺來自冠捷的生產車間�！拔覀儠�仔細研究員工在生產時的每一個動作，看看有沒有再簡練、再節省時間的可能�！惫诮菘萍贾袊鴧^總經理段振華在接受《商務周刊》采訪時說，“這叫時間分析法�！鄙踔翆σ豁椥庐a品，在設計階段就會充分考慮它的可生產性，并會從設計整個生產流程的角度來設計產品。

　　同樣地，在格蘭仕，盡管生產由于采取較低廉的人工已經很好地降低了成本，但對用技術提升效率的渴望并沒有停止。譬如在組件車間，需要將一些復雜的工件預先裝配好，但到底是先把6個組件裝配在一起，還是4個，也被格蘭仕的工藝小組反復研究。

　　充分競爭的內部環境

　　4月19日清晨，還不到6點，正泰工業園的大門口已經有三三兩兩的女工往車間走去。雖然正常的上班時間是8點，但一位路過的女工對記者說，由于生產任務緊，近段時間員工們都在加班加點，尤其是像她這樣進廠不久的女工，如果不加班是無法完成定額的。

　　7點，鄭玉萍像往常一樣來到車間上班，這時，許多早到的工人已經在工作臺前加了一個小時的班了。

　　24歲的鄭玉萍是正泰終端公司的一個班組長，作為公司最低一層的管理人員，鄭玉萍每天早上要開班前會，給員工布置生產任務。開完班前會，鄭玉萍將自己班組中員工的工作量進行情況和身體狀況等，分別填寫到一張張表里。

　　鄭玉萍和其他班組長把情況匯總到車間主任彭靜文那里后，就由專人輸入到電腦中，這些微觀信息，馬上就被在同一層樓的生產管理處以及更上級的管理層第一時間掌握。

　　“管事要管到人，”彭靜文對《商務周刊》說，“人是最關鍵的，車間主任要對下面員工每天上班的心態，工作的情況都要進行了解，并在班前會、班后會中進行溝通�！�

　　“不僅技術需要創新，管理也需要不斷創新�！苯K端公司綜合處處長胡曉明對記者說。而這種改進生產管理的壓力正是由不斷增加的生產任務所帶來的。

　　為了隨時了解一線生產情況，正泰建立了內部計算機網。車間主任以上的管理人員都配置了電腦，各部門都設立了專門的管理員，把本部門的公告隨時發到內部網上，以便于其他部門知曉。

　　這甚至包括技術文件的修改等很小的細節。工人素質現在整體有了提高，以前讓較低文化程度的員工看的文件現在顯得太嗦了，正泰也正在對此進行適當的修改。

　　即使有了嚴格、縝密的體系、制度，但真正能夠使員工們在工作臺前一坐就是十幾個小時，一絲不茍的，當然是企業的激勵和績效考核制度。

　　“簡單地說，就是收入和績效掛鉤�！痹谡�泰，這種掛鉤分為兩個方面，“一個計件工資，還有一部分是年終獎�！迸盱o文對記者說。

　　即使是在一條生產線上，工人之間的工資也可能差別很大。一位入廠不久的女孩子工資一般只有1000元左右，但是這幾個月，車間里很多老員工都拿到了2000元錢。

　　“不是人多就能實現勞動密集型生產�！倍辔粚＜叶荚诓稍L中強調，采用人機生產模式還要滿足其必要條件。

　　在主要工藝環節上可以實現勞動對設備的替代當然是最基本的，但許綱、高世楫在《相對競爭力和生產方式創新》報告中指出，生產工人的可流動性和較低的工資成本也是必不可少的條件。

　　因為只有工人具有一定的可流動性，在產品市場波動的條件下，企業才可以調整勞動力的使用量，也只有在較低的工資水平上，因增加勞動力投入所增加的成本才不至于大于相應的資本費用。而員工間的高度競爭，為此提供了基礎。

　　“這是一種充分的競爭�！痹�鋼明在考察了多家企業后評價道，“在同一條生產線上，工資可能相差兩倍，員工內部競爭非常激烈。而這種充分競爭帶來的勞動積極性反映出來就是對工作的負責，這已經成為中國產品競爭力提升的一個主要原因。這是既不同于美國，也不同于日本的新特點�！�

　　社會化生產

　　正泰所在的溫州柳市是個群山環繞的小市鎮，鎮內外拔地而起的大小廠房、辦公樓使這里顯得更加擁擠。正是因為地少人多，柳市的農民很早就放棄了農業耕作，進入工業生產，可以說家家戶戶都是工廠。上萬家的電器廠如同發豆芽一樣地擠在這個小鎮中。從溫州到柳市的高速公路旁，大型廠房毗鄰而建，幾乎所有能想起的低壓電器品牌都能在路兩邊看到：正泰、人民、天正、德力西……

　　這些大企業無一例外地采取組裝的方式生產，支撐起這種生產組織方式的是其背后上萬家零件廠。而這也構成了記者所觀察到的“人機模式”另一個共同特點：背靠地區性產業集群的社會化生產。

　　除了注塑車間生產的產品外殼，記者沒有在正泰終端公司看到任何零配件的生產。鄧華祥對記者說，正泰已經在幾年前就開始在工業園以外陸續建立了5個專業生產廠，分別生產5種零部件。“比如小型斷路器中一個關鍵的零部件——雙金，我們現在就是自己生產�！编嚾A祥說。

　　1999年組建的雙金公司目前已經達到了1億片的年產量，不僅供應正泰的生產，每年還有10%的利潤。

　　雖然小型斷路器中所有的零件都可以在柳市采購到，但據林卞卡介紹，DJ47的17個零部件中，外殼、電路線、雙金、點焊件都是正泰的專業廠自己生產的。

　　這幾種零部件，有的是關系到質量、安全的關鍵零件，也有些是容易出毛病的零件，比如點焊件，還有一些工序比較多的零件，自己生產可以降低成本。

　　“我們必須掌握關鍵點。一個企業要生存下去，一定要掌握核心的技術，否則就會受到對方的制約�！编嚾A祥透露，下一步正泰還將考慮建立自己的電鍍公司。

　　記者在格蘭仕也聽到了和正泰相似的故事版本。格蘭仕剛剛開始生產微波爐時，也是采取組裝的模式，珠三角地區那時已經有了相當多的配套廠商。但是，“組裝不是決定一個企業核心競爭力的關鍵，而且對于規模的提升是不利的”，格蘭仕空調中國市場銷售部部長莊衛榮說。莊最早是做微波爐的國內銷售，從2000年開始負責空調銷售。

　　當格蘭仕想把微波爐的規模從20萬臺提高到200萬臺時，絕大部分的配套廠并不打算跟著格蘭仕一塊擴大提供配件的規�！�—他們不愿一起冒險。而且，格蘭仕要想降低成本，只在組裝這一最后環節動腦筋是不夠的，因為格蘭仕沒有掌控全生產鏈，無法通過降低每一個環節的成本來使得生產成本從總體上得到控制。

　　格蘭仕不得不做出選擇，并逐漸建立起自己的各類配套生產車間�！爱斪龅�200萬臺時，我們的一些車間，比一些專業的制造廠成本還低。”莊衛榮說。

　　一些曾經長期為格蘭仕做配套生產的小工廠，慢慢地也被格蘭仕吸收進來，成為格蘭仕的一個車間。曾經有一家模具廠，長期為格蘭仕開發和維護模具，后來格蘭仕發展太快，這家工廠發現其他業務根本接不了，只能專門為格蘭仕做配套。到1998年時，格蘭仕就以吸收入股的方式，將這家模具廠變成了自己的模具車間，而那位廠長，則變成了格蘭仕的一個“車間主任”。

　　“以前他是坐在談判桌的對面的，后來慢慢坐到我們這邊來了�！鼻f衛榮說，“我記得有一天，突然看到公司的通訊錄上已經有他的名字，成了我們公司的總經理助理了。”

　　雖然正泰也在逐漸掌控一些產品的關鍵部件的生產，但鄧華祥強調，這并不說明他們要走大而全的道路。他指出，目前正泰全部產品需要對外采購上萬種零部件，如果全部自己生產，投資巨大，“因此外包生產是十分必要的”。

　　事實上，正泰90%以上的零部件還是靠采購�！袄�用溫州地區這個龐大的供應鏈組織生產是我們正泰最大的優勢。”鄧華祥說。

　　但這種優勢的獲得并非易如反掌。因為，外部資源如果不能得到有效整合，反而會拖累企業自身的生產和效益。3年前，正泰不得不開始用招投標的方式來最大限度地壓縮采購成本。

　　這一舉措的背景是，在柳市，每一個企業與配套廠的關系都是錯綜復雜的�！白约喊l了財當然要提攜一下親戚、朋友，這是很自然的想法�！庇捎诓皇潜镜厝�，所以正泰的新聞發言人廖毅對此看得更加透徹，“這些有關系的外協戶價格是多年以前定下來的，比別人自然要高一些，但質量卻不見得好�！�

　　股東人數眾多的正泰情況就更加嚴重，到2001年，下包企業已經達到1200多家，可以說，當時重整下包企業來壓縮成本已是勢在必行。

　　最大的阻礙正是那盤根錯節的親戚關系。有意思的是，招投標制度的建議不是由某位股東、董事，更不是南存輝本人提出來，而是由正泰黨委在2001年1月提出，《引入政府采購機制，實行原材料采購招標制度》的建議立即得到了南存輝的大力支持。

　　為了使招投標順利進行，南存輝首先告誡自己的親戚：“你們多年來一直啃我這棵大樹，現在啃不動了。”

　　據說，當時正泰的一個下包企業的老板正是南存輝的親戚，為了能夠中標，多年沒有在技改上投入的他花了300多萬元人民幣買了一臺新設備，但是由于投價太高，還是沒有中標。這個親戚在南存輝面前大哭，南存輝沒有辦法，不僅掏錢買下了這臺設備，而且將他損失的30多萬元運費等補給他。

　　一旦揭去了親戚關系這層“溫情脈脈”的面紗，競爭立即殘酷起來。經過招投標，正泰的配套廠由原來1200家淘汰為786家。不僅正泰降低了采購成本，而且競爭的壓力也傳遞到眾多希望中標的配套廠身上，后者也都相繼采取各種手段壓低成本。

　　鄧華祥對記者說，招標前已經確定了各種零部件的底價，一般留給通用件供應商的利潤控制在3%-5%，比較關鍵的零件也只留8%-10%的利潤。

　　采購中的水分因此被擠了出來。2001年，正泰將零部件的采購成本降低了1.06億元，2002年是3200萬，2003年是6618萬，3年中正泰共節省采購成本達2億元。

　　“中國的下包企業之間競爭非常殘酷，這一情況也與日本、美國完全不同�！痹�多次到日本考察的袁鋼明認為，日本企業之間是一個長期的互相信任關系，質量也靠這種關系來保證。就算是在美國，也會形成一種相對固定的客戶關系。袁鋼明因此認為，社會化生產、以及下包企業之間完全競爭是“人機模式”特征之一。

　　由此，產業集群內的企業可以將非常簡單的產品做得很成功。中國社科院工業經濟研究所企業制度研究室羅仲偉博士年初考察了義烏的王斌相框及新光飾品兩家公司，這兩家企業的產品基本沒有什么技術含量，全靠手工操作，但就是靠這種極其廉價的小商品，這兩間公司在10年左右的時間成長為資產過億元的大企業，同樣的案例在義烏、溫州等地不難找到。

　　“對產業集群資源的組織和配置是這些企業真正的優勢�！绷_仲偉指出，在產業集群中，成千上萬的企業能夠共同完成一種產品的生產，最關鍵的是，集群內企業間經濟的、非經濟的千絲萬縷的聯系使得企業間的信息流通、合作締結合約的成本非常低。

　　在柳市這個小圈子里，企業與企業之間、企業與下包企業之間，既是競爭關系，又是親戚、同學、朋友等特殊關系。每當太陽下山后，柳市中心的大小餐廳便漸漸熱鬧起來，客人們大都互相熟識，處于同一產業中的他們用方言亦敵亦友地交談，亦真亦假地交換著各種供求信息。而這些信息和談判，很可能馬上轉換成明天的訂單和生產。在這個由熟人結成的圈子里，企業經營的動力甚至不僅僅來源于贏利，還有面子、榮譽……

　　我們必須認清，勞動力成本優勢并不能成為中國企業真正可憑靠的優勢，因為那些爭相在中國設廠的跨國企業同樣可以輕易獲得。至少目前而言，中國企業的優勢或許正是在于這種產業集群的相對封閉式的循環當中。正如哈佛商學院邁克爾·波特在《國家競爭優勢》一書中所指出的那樣，這種地域性的產業集群一旦形成，“對企業生產力和創新能力會帶來重大的好處，這些都是不在當地的企業所難以匹敵的”。

　　信息化支持

　　雖然以手工生產為主，但正泰、格蘭仕的車間并不會讓人感覺陳舊，相反，毫無疑問地是一個現代化工廠。除了最底層的生產，生產、管理每個環節都貫穿著信息技術的支持。正泰從去年開始試行ERP，基本技術工作，生產采購、人力資源都已經上線，目前銷售系統也已成功上線。

　　彭靜文對記者說，對每一位員工的情況進行記錄，是她每天的重要工作，“包括每個員工的出勤，員工的到位情況，員工的生產情況，缺勤的原因，這些每天早上都要了解清楚”。

　　這些情況被匯總起來后，由車間的信息管理員錄入到車間的電腦中去，第一時間反饋給上一級的管理人員。

　　在實行網絡管理前，從車間員工反映到組長，組長反映到車間主任，車間主任反映到上面的處長，到綜合管理部門，需要五、六個環節�！艾F在用電腦進行溝通，節約了我們的很多時間，提高了工作效率�！焙鷷悦髡f。

　　20萬臺以上的日產量，90%以上的零部件外包，可以想見，工業園內的倉庫管理是一項龐大的工程。但走到車間最里面，靠近管理辦公室的立體化倉庫中只有5、6個人，胡曉明說，對比原來幾十人管理的機械倉庫，立體化倉庫由電腦控制，零件自動上線。完全利用計算機系統對園區物流進行自動化管理。

　　“成功企業的例子，正泰、格蘭仕，所謂把現代的加工業做到極致的，它的生產管理和銷售體系，如果沒有現代的信息和通訊技術的支持，是絕對沒法實現的�！备呤篱�認為，這包括對市場信息的捕捉，對庫存的管理，對原材料的管理，整個生產流程，包括生產組織當中各個環節之間，沒有信息化的改造肯定做不到的。

　　“發展中國家的企業信息化，收益最大的環節應該在改進經營管理。對很多產品，專業信息和通信技術的使用信息系統是以改進經營管理層為出發點，而不是生產層次的最低層平臺的自動化�！备呤篱�指出，由此完成的人機集成，其實是最先進的現代技術跟大宗市場的產品需求以及生產要素狀況組合在一起，這已經不是單純的資本和勞動相互替代的問題了。”

　　顯然，在計算機技術的發展迅速推動制造技術向集成化方向發展的背景下，無論在何種技術水平上和以何種強度使用人力，與計算機技術支持的制造過程集成化相結合將是不可避免的。“將計算機技術的系統集成功能與適用技術、國產技術裝備和密集使用勞動力相集合，將是建立具有中國特色的新的生產方式的基本方向�！痹S綱博士說。

　　人機模式的優勢

　　全球制造業向中國的轉移，可以說是中國正在發生的最重要的事情之一。

　　去年6月，日經BP社題為《戰勝“中國制造”——日本企業的五張王牌》的6篇連續報道，從日本制造企業的角度，寫出了對“中國制造”的憂慮：“以中國為代表的國外制造業已具有足夠的實力來滿足日本消費者的質量要求，這已是不爭的事實。”

　　這是一種被日本人稱為“人海戰術”的生產方式，正如高世楫所指出的，“人機集成生產模式”還存在許多問題，但它是在現有的制度環境和政策氛圍下對社會資源的最優配置，是中國企業應對全球化的必然選擇。如果說中國人最終會找到一個生產模式，那么“人機集成”在目前看來，是可能性最大的一種。

　　“人機模式”有其國內和國際的背景�！吧鐣�背景當然是中國的農民太貧困了，勞動力市場的競爭太激烈了，勞動力太豐富了�！痹�鋼明指出，由于巨大的城鄉差距使得農民可以接受工廠中極低的工資。而在國際產業鏈條分工重新組合中，中國勞動力成本低的比較優勢，促進了國際加工業的轉移。同時，中國幾十年工業化的進程，有了一套完整的工業體系、配套體系，使得這種轉移可以完成。更重要的是，身處市場中的企業，有足夠的動力根據自己對形勢的判斷，對企業的生產組織、管理戰略不斷調整，找到最優生存方式。

　　“這種方式當然有它的缺點，”袁鋼明說，“經濟學中有兩種利潤，一種是企業家能得到的利潤，還有就是額外的利潤。但中國企業現在是額外的利潤近乎沒有，企業剛剛夠維持的狀態�！�

　　但袁鋼明表示，目前這個因素可以先不考慮：“因為我們是在進入別人市場的初級階段，在這個階段中，這個方式還是有效的。要不你根本進不去�！彼�認為，中國企業還無法同美國企業拼技術，因為中國企業還處在戰略成熟化、技術標準化的階段。

　　他認為，這其實沒有太多好擔心的，雖然核心技術由跨國公司進行研發和擁有，但一旦這種技術迅速成熟化并轉化為標準化的生產后，跨國公司并沒有多少的生產優勢，中國企業反而會在這一層次上存活并發起挑戰。

　　“中國恰恰在這個方面取得了優勢�！痹�鋼明說。這是因為中國勞動力素質的提高、管理水平的提高，能夠達到對于這種非常有組織的規�；�生產更加精巧地進行生產要素的組合。

　　如果試圖為人機集成模式總結優點，它至少包括以下四點：

　　一， 通過密集使用勞動力和高密度使用機器設備，以提高設備的利用率和縮短設備更新時間，縮短更新周期和加快技術進步；

　　二， 通過勞動力數量的變化和工作時間的變化，在設備能力既定的條件下擴大生產能力，以適應市場需求的短期變化。強調利用追加勞動力和工作時間的調整來達到平衡短線工序和提高整個項目的生產能力，并以此為基礎支持投資的滯后原則，依靠勞動對資本的替代來保障項目對市場需求的適應能力；

　　三， 以產業集群的方式集中組織和配置各種資源，通過具體的工作、生活交流實現共同的知識和技術傳遞，千絲萬縷的聯系使得企業間的信息流通、合約締結、交易議價等的成本非常低。

　　四， 主要用于市場信息捕捉、庫存管理、原材料管理、生產流程雙向傳導等經營管理改進的企業信息化，計算機技術的系統集成功能與適用技術、國產技術裝備和密集使用勞動力相集合。

　　采訪中很多學者都強調，人機生產模式并非倡導放棄自動化操作，回到落后的手工業狀態。面向成熟的大宗產品市場、多種技術組合和不同要素成本，成本競爭是關鍵�！拔覀冊谥袊�企業里觀察到的現象是，它們已經學會如何對生產線上的各工序進行精細分解，然后考量每一道工序在采用增加手工或增加機器生產時的不同成本，從而做到最佳生產要素的替代和組合�！备呤篱�說。這種生產方式，在中國本土產生，又最大限度地結合了中國的制造優勢，它或許能夠幫助中國制造企業在未來贏得世界的矚目和敬畏。

　　同時，在這一過程中也并未排斥技術升級的可能。事實上，這種生產方式反而會加速機器成本折舊，并促使機器的制造商企業繼續改進工藝或降低成本，可以想見，一旦精明的企業領導者發現采用機器生產已經優于手工操作的話，他當然會有再以機器替代人工的熱情。但這種技術升級的前提，是企業能夠有足夠的能力生存，并在每一個發展階段都有贏利，企業才有技術升級的可能。

　　全球工業技術進步也使得制造業產品的生命周期緊縮，它體現在產品換代迅速加快以及從研發到生產的時間縮短。羅仲偉指出，由于人對比機器的靈活性，使得企業的投資小于市場需要，并可以采用加班、調整生產規模的方式，加速企業資金回籠，加速學習速度加快，從而縮短學習周期。

　　“目前這對中國是非常重要的。”羅仲偉說。

　　在結束本文之前，不得不提另外的3個事實。其一是日本知名經濟評論家長谷川慶太郎，最近在日本《呼聲》月刊五月號發表了一篇與1年前日經BP社的《戰勝“中國制造”——日本企業的五張王牌》觀點相反的文章，題為《中國的未來取決于日本》，他的理由，一是認為中國不少高質量的產品，其實高度依賴日本企業提供，其次，日本擁有優秀技術實力和為確保技術優勢而對研究開發的巨大投資。長谷川慶太郎寫作此文的主要動機，應是為失掉自信的日本國民打氣。但我們必須承認，中國到處是建筑工地，但建筑機械多是日本制的；中國汽車產量進入世界四強，但生產汽車部件的機床是日本制的；中國年產2億多噸粗鋼，但特殊鋼材、建筑用的H鋼甚至部分制造汽車及手機的鋼材多靠進口�？萍疾抠Y料顯示，中國全部固定資產投資中的設備投資，2/3依賴進口。由于制造業比重大，中國GDP占全球不過4%，卻消耗了多得多的原材料與能源，2003年，中國消耗了當年世界石油產量的7.4%，原煤的31%，鋼鐵的27%，氧化鋁的25%，水泥的40%。今天中國的制造業的能力，是建筑在大量耗用原材料、大量耗用能源、大量耗用初級勞動力、大量進口發達國家的知識技術產權及大量犧牲環保及生態資源的成本之上的。

　　與此相關的一個事實是，正泰等所在的浙江是中國經濟最活躍的地區之一，但其經濟飛速增長的背后，正是對水、電、煤、油等基礎性資源的掠奪式利用。自去年以來，浙江在短時期陷入大規模的短缺危機。工廠密集的柳市已成為溫州用電最緊張的地區，每周幾乎有三天以上的時間需要企業自己發電。因為缺水、缺電，浙江企業成本飆升，出口訂單無法完成，外商考慮撤資，一些企業已經開始被迫外遷。全面的資源短缺對浙江高消耗性的制造業模式提出嚴峻挑戰。以浙江為代表的經濟騰飛道路已經面臨巨大的危機，如果還不能說走到窮途末路的話。

　　第三個事實來自國家發改委經濟體制與管理研究所夏小林最近完成的一份報告《經濟增長的背后——解讀浙江省的勞資關系及協調機制》，該報告透露，1998年—2002年，在浙江經濟保持13%的高速增長的同時，勞動爭議案件以遠高于GDP增長的速度發展，每年保持了30%的增長率。經濟高速增長與勞資矛盾超高速發展的共生現象，同樣發生在“人機集成”的企業里，即使那里可能擁有一流的獎懲機制。但在對外貿易中，中國的低成本勞動力優勢本身就意味著賺的大半是“血汗錢”。由于分工細化而導致的工藝簡化，使得對工人的技術性和專業性要求大大降低，雖然從生產設計上看是一種進步，工人卻因為屬于“無差異化大量供給”而身處勞資談判絕對的弱勢地位，不得不忍受持續加班和惡劣的工作環境。

　　《商務周刊》系列報道：

　　“人機模式”與血淚工廠