謝克人55歲時被拉上梁山

　　本報記者　邱偉　見習記者　王瀟梵

　　北京報道

　　謝克人清楚地記得，自己在IBM的時候給下屬們講課，講到了小公司的風險的時候，他說：“小企業要看現金流”，他記得他曾不止一次地說過這話。如今，他終于深刻地體會其 中涵義了。

　　身為董事長，謝克人在新銳互動公司的辦公室空間卻很小，但光線明亮。在他身后的一張張相片，是他在IBM的光輝歲月留下的痕跡。

　　可以說，謝所創業的新銳互動完全涅生于IBM。

　　被“拉上梁山”

　　帶領謝克人走入創業步伐的，卻是一群年輕人。

　　在此之前，謝并未想過自己的職業生涯在創業中結束。雖然，他希望自己的生活有所改變，他在IBM這樣的“大公司”工作了30年，1994年來到中國開始任IBM中國PC公司的總經理。

　　在1997年他加盟康柏，并在1998年1月成為康柏中國區總裁。除了康柏給的薪水非常高吸引他外，謝克人自己的想法是“求變”：“康柏只有16年的歷史，許多東西都在改變。”

　　1999年，互聯網泡沫正盛。幾個年輕人，包括曾是謝克人在IBM的下屬馬紅宇，看到別人在互聯網上淘金，也想離開IBM去創業。

　　在他們就此咨詢謝克人看法的時候，謝給了他們熱情的鼓勵。謝克人對他們說：“最壞的打算，是干兩年，失敗了。但失敗了還可以重新開始，還可以重新回到大公司。人生工作有幾十年，兩年不算什么。”謝喜歡有沖勁的年輕人。

　　這群年輕人的創業是基于一家叫“文翰軟件”的公司。文翰軟件早年由王衛東創建，做的主要業務是為IBM建設網站，IBM的中文網站即為文翰公司創立。這群年青人的想法是，在文翰建立網站的基礎上，為金融系統提供電子商務的解決方案。

　　幾個年輕人依靠自己攢的錢，又拉來了風險投資商上海聯創。這時，他們發現，他們缺少一個能領導他們的“統帥”。于是，他們又想到了謝克人。

　　他們不能提供給謝克人像IBM那樣的高薪，更妄提比IBM薪水更高的康柏了。但是，他們帶給了謝克人兩個字：自由。

　　“在大公司呆了30多年了，雖然繼續呆下去比較簡單，但是到這個年齡了，還是想做一些自己喜歡做的事情。”

　　機緣巧合，使2000年的世紀之交，謝克人成為了新成立的新銳互動公司的董事長兼總裁。謝克人投了點錢，在新銳互動中擁有部分股份，風險投資商上海聯創則是單一最大股東，控股38%。

　　致命現金流

　　開始時的新銳互動像互聯網公司一樣“燒錢”。

　　憑借上海聯創的第一筆風險資金，它租用了京廣中心這樣的頂級寫字樓，買了豪華的家具，招收了一群優秀的程序員———直到今天，新銳互動給程序員的工資都是在同行業中稍高的。

　　同時，新銳互動也拉來了它的第一個明星客戶中國工商銀行，它要負責為工行建立網上銀行系統。按照謝克人的說法，工行之所以選擇新銳互動，除了價格低以及IBM當年與工行的關系外，更主要的是因為一位參與創業的年青人管敏仁，他們清楚地知道管敏仁是IBM的Websphere軟件領域能力最強的工程師之一。

　　120來個人，呆在京廣中心，為工行的這個大單工作了一大段時間。當慶功宴開完后，一伙人忽然閑了下來，在下一個訂單還沒有到來之前，京廣中心昂貴的租金以及高昂的人工成本讓弱小的新銳互動有點不堪承受。

　　“這樣下去，撐不了幾個月。”上海聯創曾清醒地警告新銳互動。“燒錢”有可能是從大公司出來的人，尤其是職業經理人創業的通病，如今不得不改了。

　　謝克人清楚地記得，自己在IBM的時候給下屬們講課，講到了小公司的風險的時候，他說：“小企業要看現金流”，他記得他曾不止一次地說過這話。如今，他終于深刻地體會其中涵義了。

　　他不得不挑挑揀揀地削減人力成本，并把一些業務冒著風險進行外包。京廣中心的租金一年一到，新銳互動馬上搬了出來，搬到了南三環一個相對便宜很多的樓上。

　　開始時，新銳互動有120人，一年半之后，卻只剩下了90人。但是，銷售額卻實現了翻番。而且，新銳互動的運氣很好，工行的大單之后三個月，馬上又找到了來自太平洋保險的新訂單，再5個月后，又拉到了國信證券的大單。隨后，來自一些銀行、證券公司的網上交易系統的訂單開始續接不斷。

　　2001年底，新銳互動實現了贏利，公司財務進入了良性循環。

　　模式之變

　　成熟的公司應該從不穩定的狀態中脫離出來，建立一套穩健的運營體系，依靠這套體系，鈔票應該按照一定的速率源源不斷地吐出來。

　　新銳互動一開始只是做服務，這其實是誰都能干的“吃了上頓找下頓”的辛苦活。但緊跟著做解決方案，比服務強了一些，但仍不夠。謝克人認為，新銳互動強大時應該做產品(主要指軟件產品)，靠品牌信譽贏得客戶。

　　“做解決方案時，毛利率約在50%，但到了產品，公司的毛利率就能夠達到80%了。”謝克人目前讓新銳互動隨著業務的逐步開展，從解決方案往產品領域一步步轉向。

　　在這個理念提出之后，謝克人開始了一段第二次創業的插曲。

　　2002年1月，謝克人覺得用了一年多的時間，帶領新公司的年輕管理團隊“設定業務戰略，確定商業模式、界定管理體系，建立關鍵商業流程，開啟公司文化”的任務已經完成。并且自己的理念已經灌輸，公司也已經盈利。他覺得自己該“退居二線”了。

　　他把CEO的位置交給王衛東，自己只當了董事長。他要去實現他的第二次創業。

　　2002年，這年的謝克人已經56歲，雖然他的外表看上去年輕。這一次，他是和臺灣的著名營銷專家金其莊合作。在新成立的鴻興資訊公司里，兩人的股權各占50%，做管理咨詢。

　　謝克人一口氣設計出“商業計劃工作室”、“經理人管理技能評估和職業發展咨詢”、“管理健康中心”三大項課程。他興沖沖地在自己的名字下寫上“咨詢師”三個字。

　　但似乎謝克人的這次沖動注定只能是驚鴻過眼。今天，謝克人已經不愿意再提起鴻興資訊這個公司了，雖然他的股權還在。“他(金其莊)做的咨詢主要是銷售，我做的咨詢主要是管理，我后來發現兩者并不一樣”，“現在，一些咨詢項目，我都可以放在新銳互動的平臺中做了。”謝克人說。

　　“鴻興資訊根本算不上我的一次創業。”在經歷過對鴻興資訊的意興闌珊之后，謝克人的目光重新轉回到新銳互動。

　　售出套現？

　　下一步，謝克人還有更大的戰略，即上市。

　　“對我們這些從大公司出來的人來說，很現實，做公司的目的其中重要一條就是上市。”謝克人說。

　　謝向記者稍微計算了一下，如果上市納斯達克，最少的年收入額應該達到8000萬人民幣。而現在，新銳互動去年的營業收入是4000萬人民幣左右，雖然還有很大差距，但根據新銳互動過去的高速增長速度，實現上市的時間點也應該不算太遠了，至少，現在應該是準備的時間了。

　　為此，新銳互動必須擴大自己的規模。謝克人現在正在忙的事情之一，便是新銳互動成立以來的第二輪融資，通過融資來迅速擴大規模。在接受記者采訪的那天上午，謝克人剛剛為融資的事情和投資人洽談。

　　甚至，新銳互動還有比上市更現實的考慮。謝克人和公司的管理層進行了一番交流，發現大家都很現實，沒有“白手創業者”的遠大夢想，大家都非常同意如果有一家大公司愿意收購新銳互動，只要價格合適就可以出售。

　　最好的情況是：有一家沒有進入中國的跨國上市公司，業務模式和新銳互動有部分雷同，它很想拓展中國的業務，這時候就可以通過整體收購新銳互動，來成為它的中國區業務。

　　若是，新銳互動所有管理層都可以得以保留，并且通過換股，管理層也實現了間接上市的目的———當然，如果真的發生的話，那么謝克人又回到了當初的位置，成為某跨國公司的中國區總裁。

　　創業和職業經理人本就是水乳相融。