堅(jiān)強(qiáng)的盈利能力，是他在資本國(guó)際化后仍能牢牢掌控企業(yè)管理大權(quán)的關(guān)鍵

　　當(dāng)“非常可樂”在1998年推出時(shí)，人們都認(rèn)為它會(huì)撐不了多久，但幾年過去，宗慶后扭轉(zhuǎn)了人們的看法。

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　　“如果中國(guó)13億多人，每人買一件我的產(chǎn)品……”，這個(gè)容易遭到嘲笑的夢(mèng)囈，宗慶后做到了。在中國(guó)，娃哈哈產(chǎn)品已達(dá)到全國(guó)年人均消費(fèi)10瓶以上的數(shù)字。2003年，公司營(yíng)業(yè)收入突破100億元大關(guān)，成為全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國(guó)公司。

　　雖然沒有受過正規(guī)的高等教育，宗慶后卻不是目光短淺之輩。他很早就看到了大趨勢(shì)：要搞國(guó)際化、學(xué)習(xí)跨國(guó)公司，最徹底的辦法就是資本國(guó)際化。1996年，宗慶后拿出盈利最好的5間工廠，以4500萬美元的價(jià)格，賣給達(dá)能、百富勤51%股份。

　　引進(jìn)外資的時(shí)候，宗慶后強(qiáng)硬的堅(jiān)持主導(dǎo)權(quán)。在外資要求控股時(shí)，宗慶后堅(jiān)持“四項(xiàng)基本原則”：牌子不變，董事長(zhǎng)位子不變，退休職工待遇不變，45歲以上職工崗位不變。

　　在對(duì)跨國(guó)公司管理模式、營(yíng)銷手法的學(xué)習(xí)問題上，宗慶后很注意結(jié)合娃哈哈自身優(yōu)勢(shì)的運(yùn)用。娃哈哈高層團(tuán)隊(duì)極其穩(wěn)定又十分開放，十多年來隨著環(huán)境的改變不斷學(xué)習(xí)，不斷充實(shí)新鮮血液，但很少有海歸空降或猛然改革機(jī)構(gòu)，也沒有實(shí)行被不少中國(guó)企業(yè)奉為經(jīng)典的時(shí)髦的品牌經(jīng)理制度。

　　一句話，在向跨國(guó)公司學(xué)習(xí)的過程中，宗慶后是一個(gè)典型的“拿來主義者”。

　　在中國(guó)稱得上企業(yè)家的人群里，宗慶后可能是最勤奮的一個(gè)。一年365天，他有200天時(shí)間奔赴市場(chǎng)一線考察。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶后創(chuàng)下了12天跑遍大半個(gè)中國(guó)的紀(jì)錄。

　　這種勤奮精神來源于過去的艱苦磨難。由于祖父是張作霖手下的財(cái)政部長(zhǎng)，父親也在國(guó)民黨政府當(dāng)過職員，解放后宗慶后家庭非常貧困，兄妹5人，父親找不到工作，只靠做小學(xué)教師的母親一份微薄的工資度日。初中畢業(yè)后，宗慶后到了舟山馬目農(nóng)場(chǎng)，在一望無際的海灘上挖鹽，曬鹽，挑鹽。

　　1978年，33歲的宗慶后才回到杭州，入校辦廠做推銷員。此后的將近10年里，他輾轉(zhuǎn)于幾家校辦企業(yè)，郁郁不得志。

　　1987年，宗慶后承包校辦企業(yè)經(jīng)銷部的時(shí)候，已42歲。宗像一個(gè)工作狂，風(fēng)里雨里騎著三輪車去送貨，最小的一筆生意僅賺了一塊錢。

　　在與小學(xué)生們做小生意的時(shí)候，宗慶后發(fā)現(xiàn)，小孩子零食吃多了以后，食欲大為下降，很令家長(zhǎng)頭痛。宗靈機(jī)一動(dòng)想出了“兒童營(yíng)養(yǎng)液”的主意。1988年，“娃哈哈”兒童營(yíng)養(yǎng)液推出后，在全國(guó)迅速竄紅。幾年后，宗慶后殺入純凈水市場(chǎng)，獲得了更大的勝利。

　　“跨國(guó)公司是紙老虎”，宗慶后偶而也放大言。在與跨國(guó)公司達(dá)能同行的8年中，宗慶后為什么沒有被干掉，反而地位越發(fā)穩(wěn)固？宗的回答是：“關(guān)鍵是你能不能賺錢。投資都要講回報(bào)的，你做的比他自己做掙錢多，他當(dāng)然愿意讓你干。”

　　(文/《環(huán)球企業(yè)家》□ 袁宏明|文 出自：2004年7月 總第100期)