他不但使SAP在中國贏利的時間整整提前了三年，而且讓中國企業更早進入了信息化時代

　　有一個老笑話：兩家外國皮鞋廠，各派了一名推銷員到太平洋上某個島嶼去開辟市

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場。兩個推銷員到達后的第二天，都給自己的老板發了一份電報。一封電報是：“這座島上沒有人穿鞋子，我明天搭第一班飛機回去。”另一份寫著：“好極了，我將駐在此地，這個島上沒有一個人穿鞋子，潛力巨大……”

　　1993年，全球最大的管理軟件公司SAP對中國市場做了一份上千頁的調查報告。結論非常清楚： SAP不可能像在美國那樣，投入幾百萬美元，駐扎幾個人，當年就能獲利。在中國這個“沒有人穿鞋”的市場，至少需要10年的投入，耗費上億美元的金錢。

　　而最初5年的摸索甚至比報告預期的還要艱難。盡管SAP網羅了一批在德國留學、工作過的中國人，但有限的幾個客戶仍然是寶潔、柯達等跨國公司的合資企業。而幾乎所有的中國公司似乎都認為，花上千萬買套軟件而不是廠房設備簡直難以想象。

　　SAP急需找到一位能夠在中國幫他們“賣鞋”的人。西曼(Klaus Zimmer)也許正是他們的最佳的選擇。

　　這個結實硬朗的德國男人1982年碩士畢業于德國特里爾大學。他第一次來到中國是在1986年，那時他是西門子數據系統公司的國際銷售經理。1989年，當許多外國公司撤離中國的時候，他卻被任命為西門子利多富公司華東、華中地區總經理，并常駐大陸。

　　作為合作伙伴的IBM大中國區總裁周偉琨評價他是：一個在中國做生意的行家，非常熟悉這里獨特的游戲規則。

　　1997年，西曼臨危受命。他向德國總部提出了一個全新的計劃：“燈塔”。事實上，正是這個計劃的成功使中國企業第一次切身感受到了ERP的力量。

　　這個計劃的核心是把SAP中國的營銷重心轉移到中國國內的優秀企業，通過在各個行業中選擇一兩個“燈塔客戶”，讓他們優惠使用SAP的軟件，而且要幫助他們證明，用SAP的軟件，其業績確實得到了增長，生意獲得了發展。這些嘗到甜頭的先行者就會向同行傳達他們的經驗和感受。這樣的話，SAP的產品就能在更大范圍內贏得口碑和市場。

　　而西曼必須說服總部保持耐心，“這個計劃不是短期之內就能奏效的。需要三年的時間。”

　　第一個“燈塔客戶”是聯想。每天都和跨國IT巨頭打交道的柳傳志比他的同代人更早意識到ERP遲早將成為企業競爭的重要一環。這個單子據稱價值800萬美元，SAP的咨詢顧問和聯想員工一道工作了整整18個月。西曼坦承：“我們給聯想提供了非常優惠的價格。在整個上線過程中，提供了很多支持。在這個項目上我們沒有掙任何錢。”ERP上線成功后，聯想對外宣布1年可以省出6個億的成本，庫存周期從3個月下降到22天。

　　西曼那一口磕巴的中國話和豐富生動的表情為他贏得了不少中國人的友誼。他的一位首席執行官朋友在7年中換了三個不同行業的公司，也買了三次SAP的軟件。西曼深諳國內企業老總的心理：“我跟他們說，管理軟件不是一個成本，而是一個投資，成本很快就花出去了，投資一定會有回報”；“ERP軟件帶來的不僅是技術，同時還有國外頂尖企業管理思想和經驗的集成。”當然，他還有一個很有殺傷力的佐證，全球500強企業中有80%采用了SAP的管理軟件。

　　西曼至今仍對他的老客戶樂百氏飲料老板何伯權的一番話記憶猶新。有記者問何為什么要花這么多錢買SAP的軟件，能帶來多少利潤，何的回答是：“作為父母來講，都有責任為自己的子女提供最好的條件，最好的教育。我的企業就好像我的子女，我不管它以后是否真的能帶來很高的投資回報，我一定要給他選擇一個最好的管理軟件，這是我應盡的職責。”

　　變化比西曼預料的來的更快。2000年，SAP中國第一次實現了贏利。2002年，SAP中國的收入增長100%，利潤增長了500%，2003年，SAP中國收入再次增長93%，2004年第一季度的收入增長又是一個103%。并牢牢控制著國內企業管理軟件市場1/3的市場份額。

　　他的新目標是讓SAP中國在2008年成為亞太地區第一，成為和SAP日本同樣大的市場。為了這個目標，他需要更多的總部資源和更大力度的投資。

　　在他的成功游說下，SAP全球董事會的所有成員都先后拜訪了中國。執行董事會主席兼首席執行官孔翰寧博士更是四度來華。對此，西曼相當得意，“我們花了很多年時間想說服他來中國一次。后來我采用一個外交手段，先疏通董事會一位對中國有好感的成員，讓他出面來說服孔翰寧。孔翰寧第一次來只停留了一天，但那次以后，他保證他會經常過來。”

　　2003年底SAP正式成立了中國研究院，招募了250名軟件工程師進行面向全球市場的研發工作。而SAP今年在大連設立的客戶支持中心現已有人員約90名，為包括日本在內的亞洲客戶提供支持服務。在西曼統帥的這600精兵中現在只有5名外國人。

　　現在，西曼多達900個的客戶名單里幾乎囊括了中國最大的數百家企業。2003年，西曼又締造了一個新的“燎原計劃”，目標直指中小企業市場。不滿足的他，決心讓SAP品牌像星巴克咖啡一樣，讓中國企業一看到它就想到最出色的管理軟件。

　　中國企業正在擁抱信息化

　　西曼：中國最好的企業在學習跨國公司建立自己的商業模式。他們發現500強企業都在用SAP。我們有30年經驗。30年來我們從各個行業汲取了最好的經驗和最好的實踐，我們的客戶有兩萬多個，雖然我們很貴，但很安全，很快。所以我們給客戶帶來的是一個如何管理企業的思維方式的革新。2001年開始，國內的客戶改變了認識，認為管理軟件能夠帶來進行科學管理的思想和經驗。SAP在這方面是絕對比其他公司要領先的。我們的客戶不僅要買軟件，而且要從中拿到這個行業全世界最佳的業務實踐。

　　GE：SAP在中國市場的占有率是后四位競爭對手的總和，對此現狀您是否感到滿意？

　　西曼：雖然我們比我們所有的競爭對手都大，但畢竟還有接近70%的市場份額不是我們的。我們在全球企業管理軟件市場的占有率是50%，而在中國是33%，所以我們反而在中國是處在一個不那么有優勢的地位。

　　中國實際上是全球競爭壓力最大的一個市場。比如手機，汽車，廠商都非常多，大家都在拼命降價。軟件行業將來也可能會這樣。我們要保證自己的市場份額不斷擴大的唯一途徑就是加大我們的投資力度。還有一點就是我們要樹立一個成功的品牌。

　　(文/《環球企業家》□ 申音|文 出自：2004年7月 總第100期)