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 陶建幸
他使多元化的春蘭海外集團凈資產達3億多美元，每年貢獻的利潤幾乎與國內產業大體相當
雄心勃勃的陶建幸希望在55歲退休的時候，春蘭能夠跨入世界著名公司之列。按照
他的標準，必須一半以上的營業額由海外業務產生，必須有一到兩個業務在世界同行中名列前茅，還有總營業額必須能夠在世界500強里排上號。
對于1953年出生的這位春蘭集團締造者來說，時間已經不多了。他希望在本世紀前10年到20年成為中國的GE，“有數個或十數個業務成為支柱產業，同時公司保持良好運行質態”。
1994年春蘭開始戰略轉折。當年，在成為中國空調業的老大之后。春蘭開始了多元化擴張，將產業的觸角延伸到冰箱、摩托車、卡車、高能電池甚至液晶顯示器上。他的觀察是，家電的附加值低，“再大規模投入家電就是笑話�！�
因此，寧可放著空調大王的位置不坐，陶建幸還是愿意尋找利潤更高的其它產業。摩托車項目，春蘭已經兩年收回全部投資�？ㄜ図椖克Ｍ�10年收回投資。2002年投產的高動力電池，他認為2年以后就可以贏利。
陶建幸的自信來自于他死卡投資回報率，他認為，這可以規避多元化風險。
這位畢業于南京大學數學系自稱具有商業天分的企業家有自己的投資原則：高風險高投入產業的生命周期是5年，毛利率最好達到200%，一般要到100%,太低了賺不回來。而在其它領域則選取少人問津的細分市場，比如冰箱，他瞄準的是無氟冰箱的空檔、摩托車他抓住的是大功率和小馬力電噴市場，卡車則是當時其他汽車公司忽視的豪華卡車。
“最好的競爭就是沒有競爭，”陶建幸清楚知道產業門檻越高越有贏利能力，1995年，春蘭總投資15億元的春蘭研究院成立，建院之初，陶確立了11個研究項目，6年之后，高能電池研發成功，陶認為它居于世界領先地位，前景很大。
1995年春蘭正式實施“全球戰略”。1997年，春蘭在香港設立海外投資公司總部，2000年，海外總部遷移到美國紐約。“春蘭的生存空間，在于整個世界，” 陶建幸說。但是陶建幸不認為僅僅出口產品到國外就是國際化，春蘭并不滿足于單純的產品輸出，在拓展海外大市場中，技術輸出、資本輸出也已成為春蘭進軍國際大舞臺的重要目標。他的理由是出口本身導致成本增加，一臺空調運到美國大概成本要增加幾十美元，為此，春蘭一定要從戰略眼光看待出口，必須把國際的產銷一體化放在第一位，出口只是作為一種補充。
陶建幸設想，目前在歐、美、亞多國建有較為完善的銷售網絡、設有多家海外科研機構和空調組裝工廠的春蘭未來的目標是成為“全球性的獨立制造商”。陶事實上根本看不起國內已經聲名顯赫的同行，鄙視他們的生產組裝概念：“春蘭與其他家電企業不是一個概念，我的思維和做法也與家電老總不一樣�！�
春蘭已進駐世界124個國家和地區。一個內部的說法是，春蘭海外凈資產3億多美元，而每年貢獻的利潤與國內產業大體相當。如果屬實，那么陶建幸的國際化，國內同類企業無出其右。(文/《環球企業家》□ 賈可|文 出自：2004年7月 總第100期)
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