松下幸之助可能是最早在中國(guó)社會(huì)引起關(guān)注的日本企業(yè)家。而最初的興趣，是由1980年代以來(lái)市場(chǎng)上錄像機(jī)、彩色電視機(jī)——無(wú)處不在的“National”引起的。后來(lái)品牌統(tǒng)一選用“Panasonic”，大多數(shù)人一時(shí)間幾乎適應(yīng)不過(guò)來(lái)。

　　的確，松下電器公司是改革開(kāi)放后最早一批進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的跨國(guó)公司。

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　　1978年10月，時(shí)任國(guó)務(wù)院副總理的鄧小平出訪日本，期間參觀了兩家日企，一家是日產(chǎn)汽車(chē)，另一家就是松下電器。

　　據(jù)說(shuō)，74歲的鄧小平與83歲的松下幸之助談得很是投機(jī)。其后的兩年間，老松下先后兩次訪華，松下公司對(duì)華直接投資陸續(xù)展開(kāi)。他本人的商業(yè)理念、用人之道在1980年代的中國(guó)成為東方商人的典范。

　　事實(shí)上，作為20世紀(jì)最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者之一，松下幸之助得到了多種不同文化的認(rèn)同：在日本，他被尊為“經(jīng)營(yíng)之神”；在西方社會(huì)，他的照片登上美國(guó)《時(shí)代》周刊封面，躋身世界級(jí)企業(yè)管理天才的行列。

　　可以說(shuō)，他的創(chuàng)業(yè)過(guò)程中匯聚了多元化的成功要素，既有不記后果的冒險(xiǎn)精神，也有傳統(tǒng)的東方智慧。

　　年輕時(shí)，松下幸之助沒(méi)有機(jī)會(huì)接受高等教育。9歲被送到一家自行車(chē)商店當(dāng)學(xué)徒，幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)換到一家電燈公司打工。以其背景和最初經(jīng)歷，如果按部就班，松下至多在一個(gè)中等公司中謀求一個(gè)穩(wěn)定的生計(jì)。

　　但是，由于當(dāng)時(shí)老板不愿采納他提出的生產(chǎn)新型電燈插座的建議，松下毅然辭職。他的打算是，自己生產(chǎn)這種產(chǎn)品。1918年，100日元起家的松下電器公司成立了。

　　從一開(kāi)始，松下就非常重視公司和員工的關(guān)系，他在公司內(nèi)部公開(kāi)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，實(shí)施透明化經(jīng)營(yíng)，即使現(xiàn)在，這都是個(gè)非常大膽的做法。

　　不僅如此，松下堅(jiān)持每月給職工寫(xiě)信，向大家傳遞他對(duì)產(chǎn)品的憂(yōu)患意識(shí)，甚至，為了提高員工士氣，親自打掃公司的衛(wèi)生間。

　　1930年代中期，松下在公司內(nèi)提出七個(gè)指導(dǎo)性精神：品質(zhì)，公正，團(tuán)隊(duì)合作，努力工作，謙遜，社會(huì)意識(shí)，感恩心情。這是屬于松下的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：從日常領(lǐng)悟出發(fā)，堅(jiān)持不懈與員工溝通，由此強(qiáng)化公司凝聚力，并使其在每個(gè)工作環(huán)節(jié)中得以落實(shí)。這一點(diǎn)，是當(dāng)年松下公司、或者說(shuō)日本企業(yè)集體振興的原因之一。

　　順著這個(gè)思路，30歲時(shí)，松下創(chuàng)造了50年后世界上的許多大公司仍在沿用的經(jīng)營(yíng)理念：首先創(chuàng)造優(yōu)秀員工，然后是制造電器的公司。在西方，這被稱(chēng)為“以人為本”。

　　二次大戰(zhàn)后，松下幸之助有感于當(dāng)時(shí)日本社會(huì)的局面，進(jìn)一步發(fā)展出注重顧客、交貨速度、產(chǎn)品質(zhì)量、協(xié)作精神以及向員工放權(quán)的公司文化。同時(shí)，在公司內(nèi)推行“水壩式經(jīng)營(yíng)”的觀念，在部門(mén)之間需要建立調(diào)節(jié)機(jī)制，保證穩(wěn)定發(fā)展。松下公司迅速擺脫戰(zhàn)爭(zhēng)陰影，1950年代末期，已成為受世界矚目的消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品生產(chǎn)商。

　　40歲之后，松下逐漸成為一個(gè)商界領(lǐng)袖，他的領(lǐng)導(dǎo)思想促進(jìn)了日本現(xiàn)代商業(yè)精神的形成。

　　晚年的松下幸之助超越了原有的企業(yè)家身份，對(duì)公司與社會(huì)關(guān)系的思考日益深入。56歲，他提出“厚利多銷(xiāo)”之道：透過(guò)合理化經(jīng)營(yíng)，得到合理公平的利益，再把利益公平分配。他堅(jiān)信，這才是社會(huì)和公司共同繁榮的基礎(chǔ)。這個(gè)理論提出十年后，經(jīng)過(guò)深思熟慮的松下提出辭去公司董事長(zhǎng)的職位，“在幕后”守望公司的成長(zhǎng)。

　　松下公司的成功不是因?yàn)閴艛嘟?jīng)營(yíng)、技術(shù)領(lǐng)先或政府眷顧，而是因?yàn)樗�那種融合了東西方雙重智慧的治理方式：有時(shí)是個(gè)深諳賺錢(qián)之術(shù)的資本家，有時(shí)是個(gè)身著和服、在深夜中忘卻現(xiàn)實(shí)的冥想者。

　　由于相近的文化傳統(tǒng)，同樣面對(duì)西方成熟商業(yè)文明的處境，從亞洲四小龍的稱(chēng)謂開(kāi)始，中國(guó)商界對(duì)東亞國(guó)家的經(jīng)濟(jì)給予特殊的關(guān)注。松下的成功說(shuō)明，培育具有民族特色的商業(yè)精神是公司成長(zhǎng)的關(guān)鍵。

　　松下小傳

　　(1805-1989)

　　1894年 出生于日本和歌山縣

　　1918年 創(chuàng)建松下公司

　　1922年 誕生生產(chǎn)與員工教育并進(jìn)的構(gòu)想

　　1925年 首次成為日本最高收入者

　　1935年 將公司改組為股份有限制

　　1957年 開(kāi)始在全日本設(shè)立銷(xiāo)售店

　　1961年 辭去董事長(zhǎng)職位，就任會(huì)長(zhǎng)

　　1989年 以松下公司顧問(wèn)身份去世

　　(文/《環(huán)球企業(yè)家》□ 袁宏明｜文 出自：2004年7月 總第100期)