他相信，全球化是中國商業的主旋律，這也是決定西門子中國能否再成長一倍的力量

　　   貝殷思(Ernst H.Behrens)古色古香的辦公室位于望京，這里是北京新興的中產階級居住區，從窗戶望出去，工地和腳手架讓你感受到這個城市建設的蓬勃生機，幾年后西門子投資10億人民幣的新中國總部大樓將在這里拔地而起，高達123米。

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　　從1997年開始，貝殷思開始執掌西門子中國。與其他在中國的跨國公司不同，這是一家歷史悠久且規模龐大的公司——這家公司剛剛慶祝了它在中國的第一個辦事處成立100周年，而它在中國的業務涵蓋通訊、自動化、電力、照明、醫療、交通六大領域14個集團，在中國擁有45家合資公司，28個地方辦事處，在中國的員工近3萬名。

　　作為一家多元化企業的CEO，能夠面對很多不同類型的客戶，貝殷思認為是很有樂趣的事情。更重要的是，他領導的西門子中國正在成為德國、美國之外的西門子第三大市場，占全球業務量的20%。2003年，西門子在中國的銷售總額達到301億元人民幣，比2002財年同比增長了8%。在中國的新訂單額也增長了9%，2004年第一季度，西門子在中國市場的訂單和銷售收入又增長了15%和10%。

　　貝殷思已經為西門子服役了25年。貝初次抵達北京是1981年10月份，出任西門子股份公司駐中國總代表，第一次學會了喝茅臺酒談生意，4年后，貝被調往西門子(菲律賓)擔任職務；13年后，重新回到中國，擔任西門子(中國)總裁，在他看來，“中國人自由地從事自己想做的事情——這是商業全球化帶給中國最大的變化”。2003年2月，上海市政府為他頒發了白玉蘭金獎。

　　他執掌西門子的7年是西門子高速成長的時期，也是在中國的跨國公司激烈競爭快速成長的時期。如何對合資公司進行更有效率的控制并在西門子全球的層面定位中國市場，從而實現西門子各個業務集團協同增長——這是貝殷思面臨的挑戰。

　　貝殷思給出的答案是：“西門子(中國)要逐漸從一個提供產品的公司變為一個提供解決方案的公司”，今年初，西門子在中國推行了西門子一體化——曾經在美國市場成功運行的客戶全方位解決方案將在中國推出。 各個業務集團改變過去單打獨斗的局面，用一個面孔面對客戶。在上海磁懸浮項目中，軌道集團與電力集團改變了過去單獨談判的體系，而是組成整體進行談判�！皩τ谖鏖T子這樣一個大公司，共享是成本控制很重要的方面，”評價體系也在變化，參與一體化方案的集團都將按照貢獻從項目中獲得回報；組織架構也在調整各個集團都會有部分人員參與到一體化工作小組中，職責是發展或者尋找業務機會，而業務量最大的集團作為領導集團控制整個項目的運作。

　　貝殷思被問到最多的問題是如何實現西門子靈活而高速的增長？“這是很大的挑戰。我們不是快艇，我們是航空母艦，這的確很不容易，公司大年齡大都不喜歡變化，但必須要讓大家時刻都有變化的準備”。在過去的9個月間，西門子對在中國的所有業務集團在華的投資情況進行了評估，評估的結果是，西門子在中國的每一個業務集團都需要增加投資。在新近公布的西門子“利潤與增長”戰略計劃中，西門子將再向中國投資10億歐元，目標是在未來的三至五年中，讓銷售額再翻一番。西門子甚至開始和波導、許繼電氣這樣的中國新興企業結盟。

　　他要讓這架老牌德國戰車在中國市場跑的更快！

　　全球化下的西門子中國

　　GE：作為一家跨國公司，西門子是如何思考全球化的？中國的企業能從西門子這里學到什么？

　　貝：談到這個觀點需要回顧歷史。德國是個小國家，自己在國內沒有市場，像西門子這么大的業務量如果想做到成功，必須到國外經營。像歐洲其它的全球性企業,它們基本上都是跨國公司，全球化可能并不是我們的戰略，而是我們生存必須全球化的一個過程，這就是開端。但是到今天，西門子在190個國家都在經營業務，我們就需要為全球化制定戰略，如何管理全球性的網絡，而在戰略上有些國家會重點發展。

　　坦白講,中國仍然不是一個商業全球化的概念。中國為全球化做了很大努力，有些公司已經走出海外了，但是整個國家還沒有到全球化的程度，還有一個很長的路要走。那么作為已經到國門外的公司來講，它們也是用戰略眼光來選擇最初的國家，而不是像西門子這樣全球化，比如有些國家可能適合銷售，有些國家可能適合利用當地研發，它們會選擇市場進行開拓。

　　GE：西門子一體化真正實施并不容易，未來60個地方辦事處將在西門子一體化中發揮什么樣的作用？

　　貝：西門子一體化選擇了六個市場群組，每個群組能夠提供的產品和解決方案遠遠超過一個，可以提供很多的產品和解決方案。這改變了過去的傳統，因為以前可能五個集團都要去找這個客戶，客戶很疑惑，并不知道哪個是代表西門子的，應該有一個主要集團作為主協調，由他來作為項目領導，其他人都協助或者跟隨他一起，以同一個面孔來面對客戶。

　　在每一個省市辦公室都會有一個頭，這個人物會負責每個集團在當地的西門子一體化的工作。我們希望能夠獲得更大的業務收入，中國公司要去外國進行全球化，其實西門子在中國國內也有一個全球化的過程，因為我們目前在中國28個城市有辦事處，我們希望將來能夠去中國的其它地方發展到60個辦事處，這將是內部全球化的過程。

　　GE：很多跨國公司的中國總部都是支持或者服務的功能，西門子中國總部在實現西門子各個業務協同增長的過程中將扮演什么樣的角色？

　　貝：對于中國來說，西門子中國有限公司是一個控股公司，對我們在中國的業務負全責。我們在中國有個6個人的管理委員會，我們的薪水是靠中國的業績來支付的，所以對我來講，業務集團能否實現贏利，合資廠能否贏利與自己有關。有很多公司的中國總部是個弱的支持工作，而更多的合資廠或者業務集團受來自于母國的控制，這跟我們并不一樣。

　　另外，在中國，我本人會對各個集團公司的總裁有管理權限，他們也會有匯報的業務，我對業務負全部責任。其中非常重要的是各個業務集團管理層的工資是由我們中國總部的管理層來決定的，不是由集團總部來決定的，這一點非常重要，否則他們就不聽你的了。

　　當然，在西門子矩陣管理的方式中，業務集團從技術或者業務角度來講，仍然以集團總部在德國主控。比如各業務集團在哪里投資，在哪里增加研發、產品設置是由他們各自來決定的，而在各業務集團總部的決策過程中，西門子中國公司能夠提供的是當地所有集團的決策信息，比如勞動成本、政策因素，最后由各業務集團總部來決定是放在中國或者世界的其他地方。我們中國的公司和各個業務集團是相互信任的關系，他們必須信任我們在中國的市場經驗和能力，而我們也要相信他們對產品和對業務的理解。

　　(文/《環球企業家》□ 王亦丁|文 出自：2004年7月 總第100期)