來源：長江商學院

世人皆知投資家巴菲特，卻鮮少有人了解伯克希爾，更無人了解作為戰略企業家的巴菲特。

巴菲特領導下的伯克希爾，從50多年前一家注定倒閉的小紡織廠，成長為包攬了人們的衣食住行，橫跨十幾個產業富可敵國的超級企業聯合體。如果伯克希爾是一個國家，公司營收是GDP，其2022年營收超過3000億美元，可列入全球前50大經濟體。

2023年9月，其股價創歷史新高，市值超過8000億美元，位列美股市值前十。更令人感到神秘的是，伯克希爾總部只有區區25人，卻管理著400多家欣欣向榮的子公司，其子公司雇用員工將近40萬人，其中不乏大型龍頭企業及上市公司。

巴菲特是如何歷經數次經濟危機，通過伯克希爾實現巨額財富積累的？他是如何做到如此龐大的多元化的？又是什么管理哲學凝聚了這些子公司，并支持著它們永續經營、繁榮發展？

《巴菲特致股東的信》編輯坎寧安，得到巴菲特親自授權，得以深入伯克希爾內部，訪談數百位子公司高管、董事、股東，獲得了大量一手資料，在新書《超越巴菲特的伯克希爾》解讀了巴菲特如何以無形價值觀創造出穩定、持久、可傳承的經濟價值。

今天長江讀書帶來巴菲特老友湯姆·墨菲為本書寫的推薦序，在這位受巴菲特邀請寫序，被巴菲特認為是他學習標桿的傳奇經理人的文中，我們得以一窺巴菲特獨特的管理智慧。

《超越巴菲特的伯克希爾》

作? ? 者：[美]勞倫斯·A. 坎寧安

出版社：機械工業出版社

出版年：2024年1月

以下內容摘自《超越巴菲特的伯克希爾》，機械工業出版社授權長江商學院發布，僅代表作者觀點，不代表學院觀點。

不知道從什么時候開始，巴菲特漸漸變得廣為人知。1986年，一家名為大都會（Capital Cities）的小型傳媒公司收購了廣播巨頭美國廣播公司（ABC），巴菲特為這筆交易提供了18%的資金，當時幾乎沒有人知道他的名字。只有少數投資者知道巴菲特的投資經歷，華爾街也在試圖增進對他的了解。但公眾還沒有見過這位低調的奧馬哈分析師。

人們不曾想到，日后巴菲特會成為美國商業領域的首席導師，吸引大批國際媒體的關注，大家都對他的洞見求知若渴。人們更不曾想到，有朝一日，巴菲特還會贏得美國頂級金融精英人士的關注和尊重，是他讓商業變得通俗易懂，使之能夠為普羅大眾所接受。

但那還是1986年，沒人能預測到巴菲特未來的人生走向。在隨后的幾十年里，巴菲特締造了一家價值3000億美元的偉大公司。巴菲特每次收購一家公司，其投資藝術都會讓我們這些相交多年的老友驚嘆不已。

距離大都會以30多億美元的價格收購美國廣播公司已經過去了近30年。與今天的交易規模相比，那筆交易顯得“小巫見大巫”，但在當時，這已經是全球規模最大的非石油類并購案。在此期間，巴菲特的事業快速發展，甚至呈現出指數級增長。伯克希爾的發展軌跡始終如一，天衣無縫，以至于巴菲特自身的職業轉型幾乎無人注意。從商之初，巴菲特是一位早熟的“選股人”和投資者，如今他已成為全球最大企業集團之一的CEO。

我們這些早年就認識巴菲特的老友，都清楚了解那些讓他變得卓然超群的技能。很快地，我就見識到巴菲特看企業時除了面面俱到，還著眼于長期的展望。我把我們的談話看作“企業并購入門”——巴菲特閉著眼睛也能教這門課。

巴菲特非常擅長學習成功的企業家精神，他非常理解一門生意是如何從一磚一瓦到發展壯大的，這需要有精妙絕倫的主意、永不枯竭的動力，以及堅忍不拔的品格。我們都是分權管理哲學的堅定支持者：謹慎地雇用關鍵人員，然后把決策權下放，總攬大局并拒絕事必躬親的誘惑。換言之，疑人不用，用人不疑。

然而，去中心化并不總是靈丹妙藥。我們常常提醒自己，在錯誤的環境中，與去中心化相伴相存的，是混亂和無序。高層一項錯誤的用人決策會影響整條線的招聘結果。我們都有過這樣的經歷。如果我們走運的話，這樣的判斷錯誤很少，而且很快就會被發現。如果不走運的話……我的話點到為止。

對于大都會來說，去中心化是行之有效的。因為這家公司是一個松散的聯盟，在大多數時候，它是由很多分散的獨立運營單元組成的。但考慮到大家相隔的距離較遠，讓經理人確切地知道我們想讓他們做什么，這一點是至關重要的。我們努力讓大家樹立成本意識，使其成為我們公司基因的一部分。

我們希望經理人能夠自主決策，我們承諾會在一個相對較長的時間周期內評價經理人的業績表現。在所有的管理會議上，我們始終強調一種基本的、自主的管理哲學，以至于經理人們幾乎對這些話倒背如流——每次大型會議和年度報告都從以下信條開始：

去中心化是我們管理哲學的基石。我們的目標是雇用我們能找到的最優秀的經理人，并賦予他們履行工作職責所需要的責任和權力。每個部門自己做決定，由公司管理層負起基本責任，符合公司管理的基本原則。

在財務預算方面，每年制定一次，每季度審查一次，由負責預算的運營單位發起。我們對我們委任的經理人寄予厚望。我們希望他們永遠保持成本意識，充分認識并大力挖掘銷售潛力。

但最重要的是，我們希望他們能像優秀的市民一樣，認真管理他們的業務，并利用他們的資源造福社區。

在管理實踐中，上述原則發揮了積極作用。我們的高管們都以保持低成本運營為榮。事實上，在財務預算會議上，你經常會發現高管們競相爭當最有效率的“守財奴”。成本控制是我們公司文化的基石，我們就是以此為基礎建立的。

還有兩項要素是為了讓所有這些原則發揮作用：

其中之一是激發經理人對自身職業的使命感和自豪感。他們有自己的底線，也擁有自己事業上的成功和聲譽。他們很珍視組織賦予他們的權力，并且認為這種充分授權是一種激勵。

另一項要素是，我們建立了一套系統，對經理人進行了適當的獎勵，認可他們的表現，鼓勵他們對公司做出長期貢獻。

時光回到1986年，我們完成了與美國廣播公司的合并。一夜之間，我們公司的規模擴大為原來的四倍。當時，我們評估了快速合并這兩家公司的最佳方式。我們認識到，在業務方面，我們面臨著經濟上的急劇變化。在交易結束后的幾天內，我們召集了兩家公司的高管，在一個場外會議上宣布對管理層進行調整，并縮減人員規模。

巴菲特參加了我們的會議，并通過問答環節強化了我們的管理哲學。后來，這成為我們每年的傳統節目。大約有200名企業高管開始了解到巴菲特的能力和特點，以及他與眾不同的思維方式。

巴菲特是一位天賦極佳的老師，擁有化繁為簡的超能力。他的才華、他的幽默感，以及他將問題和事件置于歷史背景下考量的能力，都令高管們贊嘆不已。他們看到的巴菲特務實而又理性，骨子里是一名樂觀主義者。除此之外，巴菲特每次展現出來的幽默都恰到好處。例如，巴菲特曾經告訴我們：

“

在招聘時，你應該看重三項品質，剛正不阿、富有智慧、充滿活力。如果不具備第一項品質，那么另外兩項品質就會害了你。

”

通過這句話，巴菲特傳遞的信息是，員工的品格是建立一家公司的關鍵，這也是我們的觀點。

巴菲特明白，高層要善于傳遞關鍵信息，這樣每個人都有明確的心理預期。我們達成了共識，我們選擇的溝通方式之一就是遵從我們的信條。我們從“去中心化是我們公司的基石……”開始，并以下面的思想作為結尾：

關于利潤，你已經聽得很多了。你可以不做預算，你也可以犯錯，但只能是誠實的錯誤。

如果你用不道德或不誠實的行為敗壞了自己和公司的聲譽，你在公司就沒有第二次機會了。

如果我還年輕，這就是我想要為之工作和成長的公司。我希望你也這么想。

我們試圖在大都會/美國廣播公司灌輸的價值觀，與伯克希爾哈撒韋及其旗下子公司的價值觀相似。從表面來看，伯克希爾五花八門的各種業務似乎各不相同，但事實上，正如坎寧安教授在書中所討論的那樣，盡管它們跨越了多個行業，但被某些關鍵的價值觀聯系在一起，比如自主管理權、企業家精神、節儉和正直。這不是巧合和偶然。

巴菲特希望與他尊重和欽佩的人一起工作，這對他非常重要。巴菲特一直在尋找那些價值觀與他相同的公司，然后在伯克希爾哈撒韋公司不斷鞏固這些價值觀。

正如本書所展示的那樣，這些偉大的舉措和成就，為公司維系穩定基礎、保持基業長青做出了重大貢獻。

文中圖片來自圖蟲創意，轉載需獲授權

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