來源：長江商學院

管理是一門技術，也是一門藝術，更是一種權衡制勝的境界，需要在長期的訓練和實踐中成長。變局之下，當下企業(yè)的管理者更需要一種全新甚至更高階的「掌舵」意識和能力。

從優(yōu)秀到卓越，真正杰出的領導者有哪些共性思維及行動？三位麥肯錫的資深董事合伙人通過對當代成功的企業(yè)領導者（奈飛、摩根大通、通用汽車、索尼等66位CEO）的廣泛采訪，深入剖析CEO這一角色，挖掘他們的過人之處，提煉出了卓越領導者的思維模型。

今天的長江讀書就與你分享《卓越領導者的思維模型》的新書摘錄，希望幫助你在不確定的時代找到制勝之路。

《卓越領導者的思維模型》

作? ? 者：[加]卡羅琳·杜瓦，[美]斯科特·凱勒，[美]維克拉姆·馬爾霍特拉

出版社：湛廬文化/浙江教育出版社

出版年：2023年10月

以下內(nèi)容摘自《卓越領導者的思維模型》，湛廬文化/浙江教育出版社授權長江商學院發(fā)布，僅代表作者獨立觀點，不代表學院觀點。

卓越CEO上任后不久就會制定大膽的戰(zhàn)略舉措，而且會在任期內(nèi)多次部署重大舉措。

薩提亞·納德拉就是一個典型的例子。當他在2014年2月開始掌舵微軟時，這家科技公司似乎正被市場飛速邊緣化。曾幾何時，微軟懷抱著“讓每張桌子上都有一臺電腦”的夢想進而崛起為行業(yè)巨頭，但昔日意氣風發(fā)彼時卻與時代格格不入。

納德拉借鑒了微軟創(chuàng)業(yè)初期的經(jīng)驗，大膽重塑了公司未來的愿景。他重新定義了微軟的使命：“予力全球每一人、每一組織，成就不凡。”

隨后，納德拉啟動了一系列重大的“登月級”戰(zhàn)略計劃，向著新愿景全速前進。接下來的幾年，這位新CEO斥資500多億美元大舉收購，提高了微軟的生產(chǎn)率。

他發(fā)力服務業(yè)務，收購了職場社交網(wǎng)絡領英（LinkedIn）和軟件開發(fā)者服務GitHub等平臺，對云計算服務和人工智能業(yè)務加倍投入，還將軟件業(yè)務的重心從“盒裝”模式轉(zhuǎn)向會員服務。

他甚至做出了出售微軟手機業(yè)務的艱難決定——要知道，為了追趕蘋果和谷歌，微軟當時已經(jīng)向手機業(yè)務投入了數(shù)十億美元。這一切都獲得了豐厚的回報。

從納德拉擔任CEO起一直到2020年，微軟的營收增長了60%以上。同期的微軟股價漲幅接近6倍，而標普500指數(shù)僅上漲了2倍。截至2022年，微軟是全球市值排名第二的上市公司。

許多卓越領導者都采取過類似的重大戰(zhàn)略舉措。我們對3925家規(guī)模最大的全球化公司在過去15年采取的種種舉措進行分析，得出了更有指導意義的結果。

麥肯錫通過數(shù)據(jù)分析來確定哪些重大舉措最有可能把一家表現(xiàn)平庸的企業(yè)變成出類拔萃的“印鈔機”。結果顯示，只要能像載人登月那樣大膽落實，以下5項戰(zhàn)略舉措往往是最重要的：

#1系統(tǒng)化并購與剝離

卓越領導者平均每年至少進行一筆交易，而10年的累計交易金額會超過公司市值的30%（盡管通常沒有任何一筆單獨的交易會超過公司市值的30%）。

由此可見，對卓越領導者而言，識別、談判和整合收購的能力尤為重要。他們不僅敢買，還敢賣——這可能會以剝離業(yè)務的形式體現(xiàn)出來。

怡安集團就是交易方面的典型代表。用該公司CEO格雷格·凱斯的話來說：“我們始終在調(diào)整和改善業(yè)務組合。過去15年，我們進行了220多筆收購和150多筆資產(chǎn)剝離交易，規(guī)模有大有小。”

#2大舉投資

如果你希望自己的公司能夠通過大舉投資來產(chǎn)生實際收益，你的資本支出與銷售額的比例需要在10年跨度內(nèi)超過行業(yè)中位數(shù)的1.7倍。這可不是一筆小錢，但只要投資得當，就能幫助企業(yè)以高于所在行業(yè)的速度擴張。

通用汽車的瑪麗·博拉就是這方面的典范——她承諾從該公司的產(chǎn)品開發(fā)資本（到2025年底達到270億美元）中拿出一半以上來追求全球電動汽車市場的領導地位。

#3提高生產(chǎn)率

最成功的公司往往更注重壓縮行政、銷售和勞動力成本。如果采取這樣的舉措，一家公司在10年間提高的生產(chǎn)率較行業(yè)中位數(shù)高出25%。

安聯(lián)集團的奧利弗·貝特就是通過這種方式來實現(xiàn)“以簡制勝”的新目標的。在一個固定費用比率幾十年來始終保持在30%的行業(yè)里，貝特上任后不久就將這項指標壓縮到28%以下，同時將客戶忠誠度從2015年的50%提高到2019年的70%，還將內(nèi)部增長率從2015年的負數(shù)提高到2019年的6%。

#4差異化改進

卓越領導者會通過足以改變公司發(fā)展軌跡的重大舉措來改善商業(yè)模式，創(chuàng)造價格優(yōu)勢。這就使得他們的公司在過去10年的平均毛利率較同行業(yè)高出至少30%。

樂高前CEO袁威（J?rgen Vig Knudstorp）曾充分運用這一舉措來追求“細分差異化和卓越戰(zhàn)略”。他的目標是每年至少更新公司一半的核心產(chǎn)品。比如，他打造了數(shù)字化平臺來促進樂高迷之間的溝通交流，開發(fā)了女孩專屬產(chǎn)品，購買了許多版權（如《星球大戰(zhàn)》），還成功發(fā)行了樂高系列電影。

#5資源再分配

如果一家公司能在10年間將超過60%的資本支出轉(zhuǎn)移到不同的業(yè)務部門，那就算是重大調(diào)整。相較于再分配速度緩慢的企業(yè)，這樣可以多創(chuàng)造50%的價值。

然而，需要重新分配的不只是資本，還應該將運營支出、人才資源和管理重點也轉(zhuǎn)向最有利的領域。因此，資源再分配成為另外4項重要戰(zhàn)略舉措的關鍵促成因素。

如果領導者采取的“登月級”舉措太少，或者行動過于遲緩，企業(yè)就會在競爭中掉隊。

有數(shù)據(jù)分析顯示，經(jīng)濟利潤創(chuàng)造能力處于行業(yè)中等水平的企業(yè)，約有40%在10年間根本沒有采取過任何重大舉措。另外40%僅采取了一項重大舉措。

與此同時，麥肯錫的研究還顯示，如果采取兩項重大舉措，企業(yè)的經(jīng)濟利潤排名從中等上升到前列的概率就會翻倍；

如果采取三項或三項以上，概率就會達到原先的6倍。

此外，在上任初期雷厲風行的CEO，其表現(xiàn)也好于行動遲緩的同行；

如果在任期內(nèi)多次大膽行事，便可避免原本常見的績效下滑。

雖然這項研究明確指出了一流企業(yè)與普通企業(yè)的區(qū)別，但具體哪些重大戰(zhàn)略舉措對企業(yè)更有實際意義，還要由每一位領導者來判斷。

追求并購只是總體方針，但怎么知道應該收購或出售哪些公司呢？資本支出確實值得重視，但怎樣才能分辨出最佳投資方向？

這5項舉措中每一項都有類似的問題，而且每一項都事關重大，答案就顯得舉足輕重。正如史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）將微軟的帥印交給納德拉時所說：“一定要膽大心細。膽不大，就會一事無成。心不細，就會鑄成大錯。”

“膽大心細”說起來容易做起來難，在實踐中，就連卓越領導者也不可能事事正確。

奈飛的前CEO里德·哈斯廷斯分享了他在這方面的經(jīng)驗。2011年，奈飛順風順水，公司的DVD郵寄業(yè)務增長迅猛。有了這項服務，用戶足不出戶就能租到自己最喜歡的DVD影片。

但哈斯廷斯注意到市場正在醞釀著一場變革，通過互聯(lián)網(wǎng)提供觀影服務的流媒體視頻才是未來。這是經(jīng)典的“創(chuàng)新者困境”——對奈飛而言，做大流媒體服務就會蠶食自己的DVD郵寄業(yè)務。

為了解決這個問題，哈斯廷斯將DVD郵寄業(yè)務與不限量流媒體套餐分拆成兩項獨立服務——對同時訂購這兩項服務的用戶漲價60%。漲價遭到用戶抵制，對于單獨訂購新的DVD郵寄服務（更名為Qwikster），用戶同樣頗有微詞。

受此影響，奈飛流失了數(shù)百萬用戶，公司股價也暴跌75%。哈斯廷斯在郵件中對用戶說：“是我搞砸了。我欠大家一個解釋。我的根本錯誤在于，沒有充分解釋幾個月前調(diào)整的定價和會員方案。”

然而，這樣的解釋還不足以平息這場風波。用戶真正反感的是分別以高價購買兩項服務。那年秋天，哈斯廷斯決定關閉尚未正式啟動的Qwikster，恢復奈飛的單一會員模式。

“事后看來，”哈斯廷斯解釋道，“我們一心只想著不要給DVD‘陪葬’。我們研究了所有商業(yè)模式崩潰的公司，比如柯達和百視達。這個問題確實很棘手，不過我們吸取了重要的教訓，那就是你的公司或許沒有從戰(zhàn)略上為今后10年做好準備，但客戶并不關心。”

盡管執(zhí)行過程不算完美，但哈斯廷斯的反應還是堪稱迅速，在從DVD郵寄業(yè)務轉(zhuǎn)向流媒體服務這個更重大的決策上，他也的確做出了正確的選擇。別人眼中的挑戰(zhàn)，卻成為他眼中的機會。

面對持續(xù)不斷的質(zhì)疑和競爭，他通過快速的技術擴張成功地促進了奈飛的規(guī)模增長，并滿足了日益壯大的客戶群不斷變化的需求。

當DVD郵寄淪落為小眾服務時，奈飛已經(jīng)成長為一家擁有2億用戶、200億美元營收和近9 000名員工的大型流媒體公司。這家創(chuàng)立于1997年的公司，如今的市值已達上千億美元。

哈斯廷斯的經(jīng)驗表明，如果身處變化多端、前景難料的環(huán)境，此時制定重大舉措是一件頗具風險的事情。比較簡單的方法是退守求穩(wěn)，但卓越領導者卻會在面臨不確定性時展現(xiàn)出勇往直前的勇氣。

對此，荷蘭生命科學和材料科學巨頭皇家帝斯曼（Royal DSM）前CEO謝白曼（Feike Sijbesma）談道：“當我們放開膽子做事的時候，董事會會問我，‘你確定嗎？’我的回答是，‘當然不確定，不可能確定。’我認為我們創(chuàng)造了一種文化，讓大家可以開放地面對各種不安全感，但同時有勇氣和決心去追求機會。”

當我們探索這種勇氣從何而來時，發(fā)現(xiàn)卓越領導者都具備以下幾個方面的品質(zhì)。

對世界走向有出類拔萃的把握

幾乎每一位跟我們對話的CEO都會強調(diào)，對世界的走向有清晰的認知是非常重要的。他們都會密切關注技術的變化、客戶偏好的轉(zhuǎn)變、新出現(xiàn)的競爭對手和潛在的威脅。

正因如此，他們才能在未來趨勢廣為人知前提早下注，才能在別人批評他們投資的是虛無縹緲的市場或前景渺茫的技術時堅定信念。

意大利國家電力公司（Enel）的CEO弗朗西斯科·斯塔萊斯（Francesco Starace）堅信可再生能源行業(yè)將成為一個規(guī)模龐大、競爭激烈的全球化行業(yè)。他還說：“未來的時間周期會壓縮，而不是延長。”基于這些想法，他放棄了對火電廠和核電站的大規(guī)模資本投入，轉(zhuǎn)而著眼細處，通過多管齊下的方式投資那些開發(fā)和建設周期在3年以內(nèi)的可再生能源項目。

通過這種方式，意大利國家電力公司已經(jīng)成為全球最大的私有可再生能源供應商和歐洲市值最大的公用事業(yè)公司。

通用汽車的瑪麗·博拉在洞察到出行領域發(fā)生轉(zhuǎn)變的4大趨勢——電動化、自動化、網(wǎng)聯(lián)化和共享化后，大膽部署了重大舉措。

皇家帝斯曼的謝白曼預見到，散裝化學品和石化產(chǎn)品的集中度及商品化程度將會進一步加強，與此同時，健康、營養(yǎng)和可持續(xù)生活方式領域蘊含的機會將越來越多。他因此轉(zhuǎn)變了公司的業(yè)務重點：在為股東謀福利的同時，也為環(huán)境和社會積極做貢獻。

微軟的納德拉同樣基于他在社交、移動和云計算等領域洞察到的趨勢采取了措施。他當年的決策已使他名聲大振，但正如他所說：“5年前，大家曾說，‘這根本行不通。’你必須敢為天下先，敢于踐行你對世界的判斷。作為領導者，你必須對世界的走向有出色的把握。”

領導者是如何洞察趨勢的呢？難道他們有可以預見未來的水晶球嗎？答案遠沒有許多人想象的那么復雜。

“在職業(yè)生涯初期，我很好奇該如何制定愿景和戰(zhàn)略。”皇家帝斯曼的謝白曼分享道，“是埋頭苦學后突然頓悟？我覺得不是。我開始廣泛地閱讀，包括不相關的學科，然后把這些無關的內(nèi)容結合成新的東西——不光涉及技術創(chuàng)新，還涉及商業(yè)領域。我還開始四處旅行，廣泛結識商界、科學界和社會上的人，建立人脈。”

皇家帝斯曼的大膽轉(zhuǎn)型也是受到了人際關系網(wǎng)的啟發(fā)。謝白曼拜訪中東等地的行業(yè)專家后確信，皇家帝斯曼根本無法與石油和化工巨頭競爭。但與此同時，通過與聯(lián)合國等組織、機構的合作，他意識到，可持續(xù)發(fā)展的相關行業(yè)和健康食品行業(yè)正在涌現(xiàn)各種機會。

他透露：“正因如此，我們才萌生了退出石化行業(yè)，轉(zhuǎn)而進軍營養(yǎng)和健康行業(yè)的想法。”這最終促成了皇家帝斯曼長達15年的徹底轉(zhuǎn)型。

對樂高的袁威來說，發(fā)揮關鍵作用的是一群意想不到的客戶：成年樂高迷。“在旁人看來，他們是灰色市場，甚至有點古怪，”他分享道，“他們每年都會聚會，我曾參加過一次。我在那里露營了6天，跟五六百人不停地交流。”

通過這種方式，袁威贏得了他們的信任，也看到了新的希望。“他們后來一直給我發(fā)電子郵件，給我提建議。雖然他們是新興用戶，但他們的需求更高。如果我能滿足他們的需求，肯定也能滿足普通用戶的需求。他們是可信的。”

如今，全世界的成人樂高迷已經(jīng)超過100萬名，為樂高貢獻了30%的全球業(yè)務。

卓越領導者會將自己對未來的看法融入公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。

Alphabet及其子公司谷歌的CEO桑達爾·皮查伊（Sundar Pichai）說：“我會思考我們的使命和觀察到的基本趨勢，然后據(jù)此列出我們真正想好好落實的5～10個主題。”

之后，皮查伊會與管理團隊和各級代表共同細化這些主題。有了這些想法后，公司各部門就會制定一系列雄心勃勃的目標和關鍵成果（OKRs），并在內(nèi)部分享。

之后，皮查伊會在每一次總結溝通活動中強調(diào)這些主題：“如果我們的5大主題中有‘亞太優(yōu)先’，我就會在YouTube總結會上問，‘你們能談談如何解決亞太優(yōu)先問題嗎？’”

看清下行風險，擊倒你的多數(shù)是意外

首先要明確，大膽并不是魯莽。卓越領導者深知要在部署重大舉措前權衡風險和回報。

杜邦的溥瑞廷解釋道：“我始終最關注不利情況。如果事情不按我的預想完美地進行，我會面臨什么不利形勢？我能接受嗎？這始終是我最擔心的事情。我絕不會冒險行事。但如果在承受不利后果的前提下，最終仍能得到好的結果，這就是好的風險回報比。”

藝康前CEO道格·貝克也認為，只有在權衡利弊之后，冒險才有意義。“大多數(shù)時候，你在制定戰(zhàn)略決策時都無法掌握所有信息。”2004年出任這家水務和衛(wèi)生服務巨頭CEO的貝克說，“等你掌握了所有信息，很有可能會錯失機會。你通常要在信息不完善的情況下做決定。我經(jīng)常問自己，‘你更能接受哪種錯誤？’”

比如，盡管要冒著市場可能消失的風險，但貝克還是愿意投資7 500萬美元在某國建設新工廠，來解決水處理問題。因為即使市場消失，也不會對公司造成致命打擊。

貝克表示，以這樣的標準來篩選重大舉措時，“最嚴重的錯誤無非就是放慢腳步——關鍵是要繼續(xù)增長，繼續(xù)投資，繼續(xù)前進，但前提是要增加公司的成功概率。”

除了溥瑞廷和貝克之外，許多領導者也向我們講述了如何切實應對重大舉措帶來的下行風險。“擊倒你的多數(shù)是意外，所以就要遵循這種思路來躲避災難。”汽車零部件制造商德爾福（Delphi）前CEO羅德尼·奧尼爾（Rodney O’Neal）分享道，“我們之所以能成功，是因為避開了一些事情，沒有大舉進軍印度或南美，避開了許多公司遭遇的種種陷阱。”

奧尼爾通過系統(tǒng)地分析可能發(fā)生的意外，成功避開了這些陷阱。“當你制定某項決策時，不能只考慮可能絆倒你的第一張多米諾骨牌，它的結果可能是好的。”他說，“第二、三、四、五、六、七階的結果是什么？我們會沿著決策樹往下，看看接下來會發(fā)生什么。一旦可能出現(xiàn)危及生存的情況，無論到了第幾步，我們都會另做選擇。我們不會抱著僥幸心理說，‘哦，伙計，如果發(fā)生這種情況，確實是災難，但我們可能不會這么倒霉，所以還是試試吧。’”

隨著時間的推移，卓越領導者會通過基于模式識別形成的經(jīng)驗法則來避開不利因素。

拉里·卡爾普（Larry Culp）曾在2001至2014年擔任丹納赫（Danaher）的CEO，后來又出任通用電氣（General Electric）的董事長兼CEO。在掌舵丹納赫期間，他要求所有收購都必須滿足3個條件。

“第一，我們必須喜歡這個領域和這家公司；第二，必須能增加集團的價值；第三，交易中計算的各種數(shù)據(jù)必須能真正落實。”他說，“除此之外，我們必須嚴格按照這個順序進行，因為如果你按照大多數(shù)銀行家希望的方式倒過來，就會遇到麻煩。我們會坦誠面對自己，思考我們能在哪些方面增加價值以及我們是不是最好的收購方。”

卡爾普的信念源自親身經(jīng)歷。“在早期，我們很崇尚交易思維，”他回憶道，“對所有收購對象都不加區(qū)別，從來都是先計算數(shù)據(jù)，之后才會考慮其他事情。”

在擔任丹納赫的CEO期間，卡爾普更偏愛高毛利率、低資本密集度的儀器業(yè)務，這使得公司的業(yè)務組合在發(fā)展過程中形成了戰(zhàn)略一致性，增長也實實在在：在卡爾普的任期內(nèi)，丹納赫的股東總回報達到465%，同期標普500指數(shù)僅為105%，丹納赫的市值從200億美元增長到500億美元，營收則達到原先的5倍。

如一家之主般看得長遠

卓越領導者表示，當他們要制定重大而大膽的決策時，找到正確答案的最佳方法就是以主人翁的姿態(tài)來思考問題。

溥瑞廷回顧了他在GI第一次擔任CEO時，哪些因素對他的思維模式產(chǎn)生了最大影響。他解釋道：“我做了幾個事關公司成敗的艱難決定。還記得我去找公司第一大股東兼董事會成員泰德·福斯特曼（Ted Forstmann）討論這些問題，他對我說，‘溥瑞廷，這是你的公司。你為什么不對著鏡子做決定呢。’”

這個建議對這位新的CEO產(chǎn)生了深遠影響，自那以后，他總是把自己當做100%控股的股東來制定決策。

“這樣一來，”溥瑞廷說，“你就不必去操心不同的利益群體，因為你知道你在為整個公司做正確的決定。這倒不是說你對供應商、客戶、員工和投資者置之不理，而是說，一旦你知道自己做出了正確的決策，那就只需要思考你如何與董事會、領導團隊和員工一同面對這項決策。”

像主人翁一樣思考，有助于解決短期利益和長期利益之間的矛盾。

“作為CEO，你要為公司的長期發(fā)展負責。”法雷奧的雅克·阿申布瓦說，他同樣秉持了主人翁思考方式，“如果我想改善明天的業(yè)績，很簡單。我只要控制研發(fā)，控制資本支出就行。業(yè)績肯定很不錯，但要不了幾年公司就會完蛋。我認為，如果不考慮長遠問題，你就不是真正的CEO。你代表的是公司，所以必須以公司的最高利益為出發(fā)點。”

工業(yè)巨頭阿特拉斯·科普柯（Atlas Copco）前CEO倫尼·勒敦（Ronnie Leten）甚至告訴董事會和管理團隊：“我們應該像家族企業(yè)一樣行事。我是一家之主，我們要為子孫后代不斷創(chuàng)造價值。只有這樣，我們才能穿越經(jīng)濟周期持續(xù)創(chuàng)造經(jīng)濟價值。”

Alphabet的桑達爾·皮查伊從該公司創(chuàng)始人拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）那里汲取了制定大膽戰(zhàn)略舉措的靈感。

“當CEO試圖做出重大轉(zhuǎn)變時，公司通常就會朝那個方向邁出一步，”他反思道，“佩奇和布林很善于采取看似不理性的立場，人們不禁會問，‘你為什么要這么做？’但由于他們充滿雄心壯志，所以能讓整個公司順從。如果你能果斷從事很少有人敢嘗試的事情，自然就能吸引最優(yōu)秀的人才。即便最終只能實現(xiàn)10%的目標，依然能取得重大創(chuàng)新。”

如果你不出手，就會100%錯過進球的機會

重大舉措蘊含著重大風險。入選冰球名人堂的韋恩·格雷茨基（Wayne Gretzky）曾經(jīng)說過：“如果你不出手，就會100%錯過進球的機會。”

換言之，面對不確定性時，膽怯才是真正的風險。卓越領導者都深諳此道。他們對未來有清晰的認識，能充分理解風險與回報，以主人翁的姿態(tài)擔當作為，還會在任期內(nèi)不斷劃動“心槳”，敢于大膽行事。

盡管無法確保成功，但可以肯定的是，如果一家公司在采取重大舉措時不能“早冒險，多冒險”，那就幾乎沒有機會成為業(yè)界翹楚。

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