專訪中國聯通(微博)財務部資深經理陳沛

　　文/《中國外匯》記者  劉麗娟

　　ERP(Enterprise Resource Planning)系統作為新一代的集成化管理平臺，能幫助企業實現對物流、資金流、信息流的集中管理，并推動企業財務模式及管理模式的整體升級。“到今年年底，我們將建成會計不做一張手工會計憑證、不填一張手工報表的集業務處理與會計核算一體化的ERP系統”，這樣的自信，緣于中國聯通新的ERP系統在3年實踐中為財務部帶來的流程優化。《中國外匯》采訪了中國聯通財務部資深經理陳沛，探討如何在企業中構建ERP系統。

　　C=《中國外匯》   CP=陳沛

　　C：中國聯通建立新的ERP系統是在什么背景下提出的，初衷是什么？

　　CP：集團企業經營活動中，多地區分布、多層級組織、多元化業務、多信息化系統的特點非常明顯，很容易出現集團對子公司管控能力不足的問題。為了加強對業務的管控，很多企業都選擇了集中的財務管控模式。但是，業務經營活動的數據依專業而分散，單純以核算為核心的集中式財務管理并不能解決這一問題，還會帶來對業務管理與支撐不到位的問題。

　　業務信息和財務信息脫節，會導致財務難以精確反映業務經營活動的本來面貌；會計核算報表與業務的相對脫離，會導致難以實現業務追溯和實施有針對性的管控，無法及時全面地核實和發現異常情況；即使實現了區域的財務集中，也會存在全局業務口徑不統一的問題，降低合并數據的質量；此外，還會導致難以避免的信息層層匯總上報，使得財務管理工作缺乏透明性，實效性不高。

　　傳統的財務集中核算平臺，偏重于借助物理地點和組織架構實現財務共享，但其靈活性不夠，很難適應集團型企業瞬息萬變的管理需求。實際上，僅僅從組織和區域考慮是遠遠不夠的，也可能是最沒有必要的。尤其是在IT通訊技術越來越發達的情況下，通過技術可以創造出虛擬的共享服務組織，流程和系統才是為達到構建領先的集團共享服務的最重要支撐。

　　2009年，原中國網通與原中國聯通合并重組后，集團高層選擇了摒棄兩家公司原有的管理模式，重新建立新的管理模式。這也為我們解決業務與財務脫節的問題提供了良好的契機，成為建立新ERP系統的起點。

　　C：新的ERP系統中，最主要的設計理念是什么？

　　CP：為了將財務與業務緊密聯系起來，將財務職能滲透到業務領域的各個環節，我們提出了“一本賬、一套表、一套管理規則”的理念，采用信息化的方法還原經營活動的本來面貌，實現運營與管理透明化。

　　一本賬，就是在整體規劃下的中國聯通大ERP系統，從業務管理的角度，形成了一套完整的業務賬、財務賬體系，并實現了業務處理信息化、會計核算自動化。業務賬，就是通過各業務相互集成來形成集中統一的業務經營信息的管理，內容包括工程項目信息、采購信息、合同信息、報賬支付信息、人力成本信息等。財務賬，就是對固定資產、在建工程、應收賬款等會計科目的集中化管理。一本賬在物理意義上包括所有下屬實體的核算，包括前端的每筆業務明細信息，能實現財務與業務經營活動的數據相關聯。

　　一套表，就是除財務基礎報表外，還包括其他管理類報表。以前的報表系統就只有資產負債表、損益表、現金流量表這3張表，并且在損益表上看不到業務科目，比如語音業務就僅僅體現為語音收入的會計科目。建立一套表之后，以語音收入為例，就可以直接在損益表內看到語音業務有多少用戶、多少流量、價格水平如何，語音收入數據的形成就一目了然。

　　一套管控規則，就是統一流程、業務處理規則、財務管控規則，并通過IT系統固化，就是將這一本賬和一套表融入到每個流程中，使每個流程的信息都是準確的，從而實現全集團風險控制的標準化、系統化。

　　C：為了支持設計理念的實現，新的ERP系統是如何規劃實施的呢？

　　CP：IT系統是落實中國聯通全新管理模式的核心基礎。在對業務管理模型進行清晰定義的基礎上，中國聯通完成了大ERP系統規劃(見圖1)。我們從“滿足現實運營”出發，同時更多考慮“立足未來發展”，通過戰略驅動、頂層設計、財務引領，在“一個集團一副面孔”的信息系統架構下，構建統一的一級架構的ERP平臺。

　　該系統規劃的主要特點如下：一套系統提供集團、省、地市、縣四級應用服務；核心系統以財務為核心，各外圍系統以專業和流程管理為核心；核心系統管全，專業系統管細；各系統的建設打破了傳統IT系統建設受部門和專業的障礙，實現了相同屬性的業務規劃在同一系統管理，采購、合同、報賬都成為泛部門的系統；各系統之間通過先進的SOA平臺實現業務流程的無縫對接和信息共享。

　　大ERP系統緊密圍繞“一個集團一副面孔”的系統建設理念，即通過系統界面風格統一、系統接口統一、主數據源統一以及業務流程連接，用戶在不同子系統中實現信息的交叉共享，用戶基本體驗到的中國聯通大ERP整體將如同一個系統，而不是割裂和分離的系統。

　　“橫向流程貫通、縱向信息穿透”是中國聯通大ERP系統的建設目標(見圖2)，其核心在于通過流程、信息、規則、制度等統一規范，打破管理層級和信息逐層匯報的“金字塔模式”，實現“流程透明智能、系統高效集成”，支撐各管理層級透視所有經營末梢的業務流、資金流、信息流。透明智能，就是通過管理規則統一、全面預算管控、清晰的績效考核、集中的資金管控，進而實現管控過程透明和智能。高效集成，就是構建全新的流程管理模式，實現業務財務的精密協同。

　　基于大ERP的“橫向流程貫通、縱向信息穿透”，進一步構建實施了“一本賬”的應用模式，真正實現了跨部門、多管理層級的信息共享和透明展現。橫向主要支撐各管理層級了解業務經營活動發生的財務與業務指標，多層次展開相關財務和業務信息，還原業務本來面貌，及時掌控業務異常、防范風險。縱向主要支撐各管理層級透視所有下屬經營末梢實體的業務流、資金流、信息流。

　　C：新的ERP系統在集團中發揮了什么樣的作用？

　　CP: 新的ERP系統基于支撐公司管理轉型的IT發展戰略，實現了IT建設業務處理信息化、會計核算自動化、企業管控系統化、公司運營透明化、管理決策科學化、商務系統網絡化六大目標。

　　通過業務模型和IT系統重建，實現了全集團“一套立體會計科目、一套會計政策、一套業務處理和會計核算規則、一套風險控制體系、一本賬和一套表”的財務管控目標。

　　并且，新的ERP系統推動了財務組織模式轉型，為集團的財務轉型奠定了基礎。以前，集團所有下屬公司在財務上分散做賬，報表需要層層上報與匯總。現在，構建起了全集團報表一點自動生成和推送機制，系統自動做賬，一點就能生成集團的合并報表與評價報告。由此，極大地降低了人力成本，提高了管理效率。

　　我們并不僅僅滿足于提升財務管理效率，而且還要實現向集團“價值型”財務體系的轉型。在“價值型”的財務體系中，財務人員的工作將聚焦于價值管理和價值創造。他們將在集團中扮演有資格的業務導向、主動的變革領導者和可咨詢相關業務的合伙人的角色。