近兩年，越來越多的實業家和職業經理人開始投身于風險投資領域，何伯權就是最成功的“轉型者”之一。事實上，當年從樂百氏退出就是一次成功的“套現”。何伯權投資個性鮮明，所投項目大多集中于新興消費領域，而且是移植國外成熟的商業模式，更重要的是，這些項目幾乎都由樂百氏的舊將或是有豐富行內經驗的人所創。雖然這一做法能夠準確把握管理團隊的綜合能力，但也不可避免地帶有個人感情色彩，成為風投中的“另類”。

　　成功套現？

　　何伯權再次被公眾熟知，是因為他的天使投資人身份，在沉寂了多年之后，何伯權與他投資的多個創投項目一同浮出了水面。在不經意間，何伯權已經完成了從一個實業家到資本家的轉型。

　　對于當年從樂百氏的“黯然”出局，作為主要創業者的何伯權至今也不愿對外提及。所以，這段往事只能繼續塵封，留下眾多的謎團待解。在很長時間內，何伯權都作為一個悲情的角色被外界解讀—在資本的意志下，最初的創業者被驅趕出局，成為中國民族品牌衰敗的又一犧牲者。

　　2000年3月，何伯權創立的樂百氏集團與法國達能簽訂合資協議，共同投資組建“樂百氏(廣東)食品飲料有限公司”。協議規定，合資公司由達能控股，由樂百氏集團負責經營，生產經營領域為乳酸奶和瓶裝水。協議還規定，樂百氏商標依然歸屬于樂百氏集團，由合資公司有償使用。出乎外界意料的是，這樁看似美好的“婚姻”維持了一年多的時間后很快走到了盡頭。2001年底，達能宣布全面接管樂百氏，同時何伯權與他的創業團隊(被外界稱為“四龍一鳳”)集體離職。

　　何伯權對集體離職的解釋是“與控股方達能對公司今后的發展戰略的認識發生了嚴重分歧，而公司今年(2001年)的業績增長亦沒有達到預期的目標”。這種表面合理的解釋也有巨大的疑點。因為按照何伯權此前的說法，樂百氏之所以引入的是達能而不是同樣有意的雀巢，關鍵在于達能能保證樂白氏經營的獨立性(達能不派人經營)以及樂百氏對商標的所有權，因此，在雙方合作如此之短的時間內，何伯權就將樂百氏的經營權易手達能既違背了雙方的協議，也不符合何伯權的初衷，更為奇怪的是，雙方的分手平靜得出奇，這和達能與娃哈哈現在就合資公司分手鬧得不可開交的情形形成了天壤之別。

　　合理的解釋在于，在引入達能時，何伯權就做好了將樂百氏“套現”的準備。從近期陸續披露的一些資料來看，這樣的可能性是存在的。根據媒體最新的調查，達能全面接管樂百氏之前，在一年多的合作時間內，實際已經完成了從財務監控逐漸過渡到經營管理的審慎交接。如果沒有何伯權的配合，這樣平靜的權力交接也幾乎是不可能。據知情人士透露：“何伯權從引入達能開始，就想到了退出，只是想分步退出減少震動，而震動太大也是達能所不愿看到的。”

　　2007年，有媒體找到了一份2000年樂百氏(廣東)食品飲料有限公司成立時的“總說明”。這份“總說明”顯示，該公司不是以中外合資的形式而是以外商獨資企業的形式報批的，投資方分別為安基投資有限公司和Calvon Private Ltd。其中，安基的法定代表人為何伯權，注冊于英屬維爾京群島，在合資公司中的出資比例為8%；Calvon Private Ltd是法國達能在新加坡注冊的全資附屬子公司，在合資公司中的出資比例為92%。還有資料顯示，何伯權的安基投資有限公司并沒有向合資公司中投入應投的注冊資金，也沒有實物資產注入。很顯然，何伯權并不愿意在新公司中再作任何投入。這種不合常情的股權安排只能解釋為何伯權已經有意將樂百氏賣給達能，準備抽身而出。