在開始重組的時候，我們是決定留用一部分人員的，但是談判時間太長，談判變得更加復雜，最后選用一次性裁員，補償所有人員，然后再返聘部分人員的方式完成了人員重組。在整個重組過程中，我們付出的人工費用大概在8000萬歐元(折合人民幣8億)左右。

　　重組之后，我們目前在歐洲多媒體和通信業(yè)務(wù)兩個中心一共有160多人，其中包括深圳業(yè)務(wù)平臺和在歐洲工作的員工，較之前的400多人的團隊縮減了三分之一。

　　另外，雖然整個組織隨著重組開始，都已步入有序的狀態(tài)中，但還是要有資金投入去維持這個系統(tǒng)的運營，這部分的費用支出也相當大。

　　還有一個是，重組完成后銷售模式的改變，導致原來的庫存、客戶和售后服務(wù)等都面臨新的調(diào)整，對該部分系統(tǒng)原有體系的調(diào)整也造成了相當大的損失。一些主要的經(jīng)銷商要重新逐個去談。最終為了完成本次重組，我們總共付出了大概2.3億到2.4億歐元費用，這其中包括經(jīng)銷商變動帶來的損失。

　　水皮：這部分損失的經(jīng)銷商現(xiàn)在有沒有全部回歸？對TCL在歐洲的銷售有沒有帶來影響？未來在歐洲市場上是否還是以運作湯姆遜品牌為主？有沒有想過導入TCL品牌。

　　李東生：一些大的經(jīng)銷商基本上都已經(jīng)談成。目前，我們在歐洲的銷售主要是采取抓大放小的策略，建立大客戶制度，并大力開發(fā)歐洲潛在的VIP客戶，并通過有實力的大客戶的營銷體系在泛歐洲地區(qū)繼續(xù)擴大TCL品牌影響力，像家樂福、Dixon、歐尚等大零售商。

　　歐洲市場在2007年上半年的業(yè)務(wù)很少，新的業(yè)務(wù)關(guān)系都在建立過程中。但從第三季度起業(yè)務(wù)量已經(jīng)有所恢復，第四季度的業(yè)務(wù)量超過了我們的預期。其中銷售額雖然比預期的低些，但利潤率比預期高。

　　目前在西歐市場，導入一個新品牌的難度很大，基本上95%的市場都已由平板電視占領(lǐng)，CRT彩電空間很小，要導入TCL品牌彩電進去比較困難。我們主要以運作湯姆遜品牌為主，這個品牌在法國、西班牙、德國的影響力比較大，可能在英國比較弱些，但目前整體來說，我們對于重組之后的歐洲業(yè)務(wù)還是很有信心。

　　“海外市場有很多潛規(guī)則”

　　水皮：TCL在國際化道路中，有沒有可以給其他企業(yè)做借鑒的教案？你個人對有欲望走向海外的中國企業(yè)有什么樣的建議？

　　李東生：我們很樂意幫助其他企業(yè)少交學費，但現(xiàn)在對TCL國際化的定性，可能為時尚早，畢竟現(xiàn)在還沒有到對TCL國際化作總結(jié)的時候。

　　對于其他企業(yè)的建議，我在過往的3年中談過多次，現(xiàn)在也沒有什么變化。首先，我覺得企業(yè)在走出去的過程中，對大的宏觀環(huán)境要有了解，對市場的機會和挑戰(zhàn)要了解，對并購的方案要符合實際。

　　我們在收購湯姆遜的時候，就沒有料想到國際彩電市場的變化會這么快，平板電視迅速取代顯像管電視，成為主流。我們本來是看中湯姆遜的一項DLP微顯技術(shù)，這個技術(shù)對PDP(等離子)會很有競爭優(yōu)勢，現(xiàn)在回過頭看，我們當時太樂觀了，對產(chǎn)品和技術(shù)判斷失誤。

　　但從戰(zhàn)略判斷上，我們并沒有錯，走國際化道路，并購湯姆遜和阿爾卡特是正確的選擇，我們主要是通過股權(quán)置換的方式并購對方，而不是通過現(xiàn)金收購對方，這樣對于企業(yè)的資金就不會造成壓力。