本報總編輯水皮對話全國人大代表、TCL集團董事局主席李東生

　　一元復始。走過初期國際化的低潮期，對于TCL來說，2008年或將是其嶄新層面上的國際化元年。

　　　新出爐的2007年TCL年報顯示，剔除可轉換債券公允價格變動之后，去年公司實現整體盈利達3.10億，并將實現摘 “ST”帽子的預期。在TCL國際化進程回暖的過程中，李東生作為TCL集團的領軍人物，對于企業國際化有深刻的反思，對其他想走出國門的中國企業有一番發自肺腑的“忠言”相贈。

　　3月14日，《華夏時報》總編輯水皮與全國人大代表、TCL集團董事局主席李東生就TCL國際化3年過往后的“重生之路”，進行了一場深入對話。

　　歐洲業務重組漂亮翻身

　　水皮：TCL在歐洲的業務重組進行得很順利，基本上很低調就處理掉了，現在來看重組的效果還不錯，你們是怎樣做到的？經過重組之后的歐洲業務中心有哪些變化？

　　李東生：我們當時在選擇歐洲的重組方案的時候，兼顧了社會責任和重組成本，是多方面的考慮。當時決定重組的時候，為了避免法國公司的惡性破產，采取了比較平穩的重組方案。當時我反復思考如何重組，也進行了反復的方案評估，在各個方案間的取舍是很困難的。對于TCL來說，可以承受一次重組的成本，但是很難再次承受。

　　在實施重組方案的過程中，我們在企業內部進行了大的人事調整，歐洲的團隊人員數量減少了，歐洲業務中心很多的工作都減少了，比如實施“無邊界集中”的離岸經營模式，一些服務和支持性工作主要由中國總部這邊來發展。

　　對歐洲的供應鏈我們也進行了改進。新歐洲業務中心一成立，就撤銷了分散在歐洲各國的8個倉庫，實行工廠生產到客戶終端接貨的按單操作，倡導零庫存管理。

　　我們面向歐洲的產品主要由當地的工廠生產。比如，波蘭生產基地生產和交付產品，而波蘭工廠的零配件則由中國這邊提供，在這個流程中間，大部分的庫存就不存在了，成本大量節約了。

　　依托全新的歐洲業務平臺我們借助“無邊界集中”的經營模式，在組織結構、運營成本、供應鏈整合等方面狠下工夫，最終推動歐洲業務走出困境。

　　水皮：TCL重組歐洲業務與明基的結果完全不同，我記得當時，在一次論壇上，你向宏碁的施振榮請教歐洲的業務重組問題，但是他并沒有給你答案，現在你們重組業務成功了，而明基則退出了歐洲市場。

　　李東生：我們是邀請過他來做TCL國際化的顧問，但是他當時沒有答應，他當時跟我說，以后有什么事，可以保持溝通。我估計明基可能相當長一段時間內都很難重返歐洲。

　　水皮：在TCL重組歐洲業務的時候，最大的負擔是什么？你們又是如何解決的？

　　李東生：裁減人員的經費是最大的負擔，當時歐洲業務中心有400多名員工，按照歐洲國家的相關法律規定，我們在重組協議里需要對被裁人員支付高額的補償費用。歐洲的工會勢力很強大，它會跟你談很多額外的補償條款。如果不能滿足他們的額外補償條款，那談判的時間就會拉長，最終的結果還是會增大重組的負擔。