與央企改革相比，上海國資的進與退充滿了地方智慧。新一輪改革將為上海經濟打上怎樣的印記？

　　文_本刊記者馬吉英編輯_襲祥德

　　華人文化產業基金董事長黎瑞剛的命運可謂峰回路轉。2014年2月，這位一直努力在體制外生長的改革者，經上海市委書記韓正屢次約談后，宣布放下自己的“糾結和不愿”，回歸上海文化廣播影視集團（SMG），并運用其市場化經驗主持“大小文廣”合并工作。

　　黎瑞剛回歸體制內，是上海正在展開的大規模國資改革的一個小插曲。在此之前，上海國資領域人事變動和企業重組已經全面啟動。

　　2014年1月，上海蔬菜集團整建制并入光明食品集團；2月，上海國資將持有大眾保險39%股權轉讓給美國史帶公司，后者實現對大眾保險絕對控股。傳出國有股減持和重大重組消息的還有綠地集團等。

　　黎瑞剛

　　上海是十八屆三中全會后首個提出地方國資改革方案的城市。2013年12月17日，《關于進一步深化上海國資改革促進企業發展的意見》（簡稱“上海國資改革20條”）正式發布。

　　“20條改革措施早在去年下半年就撰寫完成，但沒有馬上公布，而是等到十八屆三中全會結束，中央有了明確方向后才出臺的。”一位上海國資系統人士告訴《中國企業家》，同樣做一件事情，中央有一個明確意見以后就好做了，自己做的話，它的難度、成本都比較高。

　　上海歷來是國資重鎮。2013年，上海地方國有企業的營業收入超過1.8萬億，在體量上僅次于央企國資系統，在地方國資系統中體量最大。從數據上看，上海國資的資產總額、營業收入和利潤，分別占全國國資委管理企業的1/9、1/8、1/5。

　　這不是上海國資第一次高喊改革口號，但卻是最受關注的一次。十八屆三中全會結束沒多久，國務院國資委主任張毅專門帶領一批政府官員到上海交流國有企業改革經驗。他在會上說，“要學習上海等地全面深化改革的好經驗好做法，大膽探索，勇于實踐，不斷把改革引向深入”。

　　2001年中國加入WTO所產生的危機感，是上海國資變局的一個起點。在很長時間內上海走在了國資改革的前沿，其實踐也成敗參半。

　　“這一次，雖然上海與國資委在改革大方向上一致，但角度還是有些不一樣，國資委的重心在產權結構多元化，而上海更多是從國資監管角度考慮國資改革。”楊建文說。楊建文被譽為上海市政府“智囊”，他的另一個身份是上海社科院部門經濟研究所所長。他認為需要理解的一個大背景是地方債務在加重，但又需要發展經濟、保障民生，尤其是上海這樣的大都市。

　　或許正是出于這個原因，這是一場既高調又隱忍的國資改革。上海市政府既釋放出一種積極改革的信號，但被打上改革標簽的實權派和企業卻不愿發出自己的聲音。采訪中，許多利益相關者不愿觸碰這一話題，“這件事現在很敏感。”上海實業（集團）有限公司某高管在接受采訪時說。而另一家上海企業給本刊的采訪回復是，國資改革剛開始啟動，企業內部對政策文件仍需要學習消化。在企業改革的具體方案上報批準前，不便接受采訪。上海國資委副主任林益彬亦婉拒了本刊記者的采訪。

　　反倒是有旁觀者不吝于表達對改革的悲觀聲音。衡銳資本董事總經理葛劍秋將這場改革稱為“麥淇淋式的改革”（注：麥淇淋即人造黃油，是黃油的代用品）。他預測，不出三年，終點回到起點，問題依舊。他曾卷入上海醫藥（601607.SH）“內斗門”，2011年12月1日正式離職。鑒于以往上海國資改革的表現，還有人給上海國資改革貼上了“合并同類項”、“玩國有資產”等標簽。

　　對上海市委書記韓正來說，國資改革是個老話題。從他2003年出任上海市長開始，國資改革就是上海政經界的主旋律之一。但隨著他的身份在2012年11月向上海市委書記的轉變，此次國資改革也將更深刻地打上他的烙印。

　　撲朔迷離中，韓正將如何打這場硬仗？

　　勢在必行

　　2013年初，針對未來重點工作，上海成立了一個特別小組，就六個方面展開調研，其中一項就是國資改革。“上海自己本身感到國資這塊的問題還很大，還是想動。”楊建文說。

　　經過半年時間調研，工作小組意識到國資國企仍存在不足，如政府的管理職能還是太強，企業在市場上的主動性積極性受到約束、獎勵機制存在問題等。在這次調研的基礎上，整理出上海國資改革20條內容，拉開了新一輪改革序幕。

　　在一位不愿具名的上海國企高管看來，不論企業發展層面，還是政府治理層面，國資改革已是勢在必行之舉。

　　“如果兩個物種之間有3%的差距，隔幾十個世代以后，弱勢的一方就淘汰掉了。這是生物進化的基本原理。”該高管稱，目前民營企業、外資企業等發展得越來越強大，國企簡單靠背景已經不可能跟其它所有制企業去競爭。

　　而從地方政府看，由于城市基礎設施以及經濟和社會發展的需要，上海方面的資金壓力十分沉重，如何利用好、發展好國資就成為必須考慮的問題。

　　舉例來說，在幾年前上海上報備案的軌道交通長遠規劃中提到，到2020年，上海的軌道交通將達到880公里（后來據稱調整為960公里），這差不多是現有上海軌道交通長度的兩倍，而現實目標之間的資金缺口是2000億。時任上海市長的韓正在上海的地方兩會上曾屢次提及此事。“國務院批了，這個事現在已在推，但市財政沒錢。代表委員們大家想想辦法，能不能把這個問題解決？”有與會者回憶韓正當時如是說。

　　而在復旦大學企業研究所所長張暉明看來，上海國資委以51億元整體出售上海家化，即是跟政府理財相關。

　　一般來說，地方政府手里握有這樣幾張牌——政策資源、土地資源和國有資產。據楊建文介紹，2013年上海賣地收入2000億，但土地資源的缺陷有兩個，一是有限性，第二土地資源是一次性支付。這決定了依靠土地資源發展不可持續。

　　“土地控制越來越緊，政策資源有限，手里的牌少了，但要干的事一件不會少。”他說，沒錢只能去借錢，地方債就出來了，很多地方的債務上升速度是很快，有些地方甚至到了比較危險的狀況。

　　通過財稅改革來實現收支平衡迫在眉睫，但這種轉型需要時間，這個時候國有資產相對的重要性就體現出來了。“這是個特殊的階段，當（財稅體制改革）這個過程沒有完成以前，你事情還得干，但口袋里又沒有錢。如果你身邊有一大塊資源是可以轉化為資金和干事情的資源的話，你就需要考慮把這塊資源整合和統籌管理。”楊建文說。上海國資改革20條中亦提出，“逐步提高國有資本收益上繳比例，到2020年不低于百分之三十”，并提出2014年要建一到兩個國有資本進退的平臺。

　　楊建文認為，當經濟陷入危機和蕭條時，民資垮了，外資跑了，支撐經濟發展的責任便落到國資身上，此時國進民退有它內在的邏輯，最典型的就是凱恩斯主義。但現在宏觀經濟處在一個轉折點，危機和長時間的蕭條時期已經要走到盡頭，經濟復蘇指日可待。在經濟有可能過熱的時候，國資就要大量退出，以平抑經濟過熱實現穩定增長，“國資平臺不是要把國有股全部減持，或者全部變現，只是把準備工作做好。”

　　總體上來說，上海國資改革有進有退。據了解，上海目前將國有企業分為三類：競爭類國企，這一類國資以退出為主，不與民爭利；功能類國企，其中包括戰略性產業或資產平臺，這一部分國資將不斷進入；第三類是民生服務型國企，這一塊的策略是“保”。

　　楊建文說，20條推出來時間還不長，相關細則和配套文件還沒有下來，隨后每一個集團公司都要考慮自己是三類企業中哪一類，在此基礎上設計改革思路與架構，“其實，上海歷來是比較謹慎的，做事比較規范，不可能把一大塊國資非常廉價地拋向市場。”

　　前車之鑒

　　勢在必行不等于大功告成。

　　2003年上海國資委正式成立，時任上海國資委規劃處處長、現任上海國資委副主任林益彬當時提出一個概念，叫牧羊犬。在他看來，一個牧人（即國資委）管不好那么多羊，需要養幾條狗（即國資管理平臺）來協助自己管理羊群。林益彬是做研究出身，在上海國資系統工作多年。在熟悉他的人看來，他不是一般的政府官員，而是“動腦子的人，能夠做實事的人”。

　　在這一背景下，大盛、盛融等國資管理平臺相繼成立。在成立資產管理平臺的理念和嘗試上，上海早于全國。但對上海國資改革來說，這也是一塊啃了數年的硬骨頭。“當時改革的氣氛還是非常火爆。”倪新賢回憶說。

　　現任麒麟資本董事長倪新賢是大盛的元老之一，曾任大盛副總裁。在被上海市政府調到大盛之前，他曾任萬國證券投資銀行總部總經理、東方證券公司副總裁。當時上海在國資改革方面有兩個特點讓他印象深刻，即推動混合所有制和學習淡馬錫模式。大盛的定位也十分清晰，就是要成為上海的淡馬錫，或者背靠政府的大投行。當時包括上海家化、上海蔬菜集團和光明集團等都有數量不等的股權被劃到大盛平臺。在成立時，大盛的注冊資本金就有50億，還有一大堆可以變賣的資產，銀行的授信額度也有200億。

　　團隊組建方面，除了倪新賢和另一位高管由政府任命外，團隊其他成員都是市場化招聘，來自中信證券或者德隆系等。

　　在倪新賢的記憶里，那是一段波瀾壯闊的創業生涯。這個團隊接到的任務并不是一年為政府賺一兩個億，而是每年在國資改革中做出一個樣本。每天打交道的除了國內相關企業外，還包括淡馬錫、麥格理、美林等國際玩家。至于薪酬，當時甚至有說法稱，退休后一個人可以拿到幾千萬。

　　不過最終的結尾卻讓這個團隊頗為失落。半年后，大盛參照歐洲交易平臺倫杰斯的模式，交出了上海蔬菜集團的改革方案，對上海蔬菜集團的業務模式進行調整。用倪新賢的說法，就是“國資里有好東西”，“但有時候像被泥沙裹著的蘿卜，不好看。我們的職責就是把它包裝一下，讓它具備市場的價值，特別是業務模式要進行調整”。

　　但在探討過程中，他發現上海蔬菜集團內部還是有所猶豫，因為改革方案在一定程度上改變了企業原來運行的軌道。“管理層原來駕輕就熟，什么事情都能掌握，新股東進來要做新的東西。他們能不能做，這個很難說。”倪新賢說。

　　大盛把方案上交到了上海國資委，后者反饋很好，但該方案之后卻一直擱置。2007年，大盛和盛融宣布合并，成立上海國盛（集團）有限公司（以下簡稱國盛），由原盛融總裁施德容出任國盛首任掌門人。大盛的多數成員隨之離開，倪新賢也在2011年離開國盛，在投資領域重新創業。

　　楊建文認為，整體上大盛和盛融這幾年做得不錯。一方面處置了大量不良資產，同時對盈利能力較弱的產業進行托管，使這類資產在托管期內的發展狀況有所改善。

　　但倪新賢認為政府對類似平臺的表現并不滿意，因為這些平臺都沒有完成應有的使命。

　　相關嘗試在2010年更進一步。2010年，上海國有資本管理有限公司掛牌，其主要經營范圍是“對市屬國有上市公司國有股權按市場化方式運作”，時任國盛董事長的施德容兼任該公司董事長，時任上海市委書記的俞正聲和市長韓正均出席了掛牌儀式。跟大盛、盛融和之后的國盛相比，新成立的國有資本公司將側重點從資產轉移到資本，專司國有股權的管理。這在當時仍被解讀為上海向淡馬錫模式學習的又一次嘗試。但有公開報道稱，掛牌儀式只有20分鐘，“較為務虛，沒有涉及到新公司的具體布局和人員架構”。據知情人士透露，隨后該公司的發展并不順利，“不要說運營，連董事會都成立不了”。2012年，施德容退休。

　　有接近韓正的人士稱，2013年里韓正在談到國資改革時心情都會比較好，唯獨在談到國資平臺時會不高興。“都講了幾年了，還不好！”韓正說。話雖如此，韓正亦明白此事推行有很大難度。

　　該人士稱，當時上海市政府的想法是，將國有上市公司的資本拿到這家資本管理公司統籌管理，而這就涉及到一個利益關系的調整。“原先上市公司屬于集團公司，即使國有股減持，變現的錢進集團的口袋。現在如果被統籌了，國有股減持以后，進的是另外的口袋。原先我要求你集團公司整體上市，你把優質資產注入上市，不優質的資產還捏在手上。現在上市公司如果被拿走，剩下的不良資產怎么辦？就沒法運行了。”

　　2014年即將投入運作的資本平臺或許可以解讀為上海仍對這一路徑充滿期待。不過在上述人士看來，本身證券市場就是一個資本進出的平臺，除了證券市場，還有一些非上市公司的產權交易市場，現在又有了一個資本管理公司作為國資的流動平臺，這幾個平臺之間怎么有一個很好的結合需要好好探討。而且跟以往相比，淡馬錫模式已經不再受青睞。韓正在一次會議發言時亦表示：“很多人認為我們在學淡馬錫，我認為我們不是。”

　　上海國有資本運營研究院秘書長羅新宇認為，淡馬錫現在是以盈利為唯一目標和導向的機構，而上海的國資改革除了以盈利為目標，還要承擔公益性、新興產業的培育、民生保障和政府調控等使命。

　　誰的狂歡？

　　隨著改革的推進，上海正變得炙手可熱。

　　根據媒體公開報道，2013年9月1日以來，上海國資背景的上市公司中，有八家出現重要股東股份變動，其中有七家是減持。這被解讀為“上海國企改革，似乎是以減持開路”。而在上海國資改革20條出臺前后，上海國資改革掀起又一個高潮。

　　首先是綠地集團宣布增資擴股。平安創新資本、鼎暉等五家機構以約117億元，認購綠地集團20.85億股新股，對應股權比例約為20%。在上海國資系統，這被視為繼上海家化集團之后最大規模的一次股權融資。跟葛文耀之前在上海家化的角色類似，綠地集團董事長張玉良也是公司靈魂人物，有“地產界的紅頂商人”之稱。1992年，時年36歲的副處級干部張玉良拿著“總經理”任命書和上海市政府劃撥的2000萬元成立綠地開發總公司(綠地集團前身)，到了2013年，綠地集團的業務經營收入超過3300億元，其中房地產業務實現預銷售金額1625億元，在全國排名行業第二。2014年，其房地產業務銷售收入有望達到2400億元。

　　無獨有偶。1月22日，城投控股(600649.SH)發布公告稱，弘毅投資近18億元從上海城投接手城投控股10%股權事宜獲得商務部批準。

　　不少PE開始把上海國資改革視作狩獵的戰場。

　　12月31日，一年一度的“上海國資高峰論壇”召開，規模空前達到500人，參會者身份各異，PE們的熱情尤其高漲。復星集團首席執行官梁信軍也在論壇上發了言。

　　羅新宇透露，近期很多PE都專門成立了國企改制工作小組，準備大規模參與國企改制。表現比較活躍的有鼎暉、君聯資本等。平安曾在2011年從上海國資委手中拿下上海家化，“嘗到了甜頭”，在此次國資改革中再下一城，綠地增資擴股案中，平安一家的出資額就高達60億。“很多基金都排隊想參與這個改制，搶得很激烈。”羅新宇說。

　　他認為國資運營的PE化下一步會是熱點也是重點。原因之一是現在每年上海的養老缺口，公共基礎設施投入，確實需要補貼，另一方面，龐大的國資資產也面臨著怎么體現效率和回報的問題。

　　以上海家化為例。2011年底，平安以51億元從上海國資委接手上海家化100%股權，雖雙方之后恩怨不斷，但羅新宇認為上海家化的改制很成功。上海家化原來每年上繳的收益是4000萬，如果不出售，51億要收近130年。而國資退出后，這筆收益可以更多用于城市的基礎設施建設。

　　“原來國資干得好有人罵，干得不好也有人罵，一個很重要的前提是我們對國有資本的功能、定位的認識還是模糊，到底國資是賺錢為主還是以發揮社會效益為主？而這次十八屆三中全會給出的定位很清晰，就是從原來關注經濟效益為主，轉變為經濟和社會效益聯動。”而通過引進PE等戰略投資者，國資通過減持或者退出國有股份，可以在民生和公益領域形成更強的投資能力。

　　除了PE之外，這或許也是企業家的新機會。

　　上海雖然國資實力雄厚，但另一方面也被視為缺乏企業家的生存土壤。在俞正聲擔任上海市委書記、韓正擔任上海市長時，上海政界就曾掀起“上海為何不出馬云”的討論。

　　“上海歷來是重視企業家的，但是缺少制度性的安排。”一位不愿具名的國企高管說，“所有的一切都應該圍繞著中長期激勵、考核、約束三位一體來進行，但之前國企里相對比較強的是考核。”

　　不過在羅新宇看來，此次上海國資改革跟以往相比，在企業試錯創新方面已經有制度性保障。

　　“以前做了十項投資即使成功九項，失敗一項都要追究企業家責任，實際上這對企業家是不合理的，企業家也不是神啊，民企、外資一樣也有投資失誤的。”羅新宇說，所以這一輪國資改革中，上海重點會在怎么選人、怎么用人方面做一些創新，只要投資的經營決策是按照程序，做了充分科學的論證，即使出現錯誤也不再追究企業家的責任。

　　以上汽為例，其新能源汽車目前還處在培育和賠錢階段，相關研發投入該如何考核？如果簡單地用盈利或虧損來考核，會打擊企業投資的積極性，影響企業后續的競爭力。為了鼓勵上汽在研發領域的投資，解決的辦法是把相關業務單獨拿出來考核，即研發投入在考核時也視作企業的利潤。

　　“希望能多一些像綠地集團這樣的企業，給國資改革增添一點企業家的色彩。國資改革應該是碰撞、演化甚至是試錯的過程。我們就怕這個國資改革是完全設計出來的，那它生命力就很差了。”上述高管說。

　　馬吉英 majiying@iceo.com.cn