文/波波夫[微博]

　　寧高寧的一天往往是這樣度過的：上午的會議，他會告訴中糧食品的人，最近研發的面包機不太好用，他搗鼓了一晚上，面包還沒烤出來；到了下午，在中糧地產辦公樓里，一屋子的下屬盼著聽到他對新國五條的高論；晚上，等著他的是與外方股東的晚宴。

　　要想當中國的摩根，就得具備這樣的超人能力。一次采訪中，寧高寧也談到，有時候當下屬說到一些很專業的領域時，他也聽不懂。但是他相信，如果把合適的人放在合適的位置上，在方向上就不會出大問題。

　　遲京濤也許就是這樣一個合適的人選。3月28日，中糧集團、華糧集團重組大會召開前的一個小時，兩人接受媒體的采訪。此時，遲京濤西服上已經戴上中糧的小標識，稱呼寧高寧為老板。

　　大約半年前，當時還在擔任中糧集團副總裁的遲京濤，接到國資委一紙調令，奉命出任華糧集團總經理。一同調往的還有另外幾名中糧的高管。如此人事安排，無疑向外界透露，未來接盤華糧集團的，非中糧莫屬。

　　而在央企中，特備是糧食企業中，能夠擁有如此整合能力的企業和企業家，實在不多。當天出席重組大會的國資委副主任邵寧評價，中糧集團是最優秀的央企之一，稱其“具備強烈的市場競爭意識，形成了比較成熟的市場化運營和管理體制，這套體制在中糧集團里面是比較先進的，也是比較有效的。”

　　華糧整合懸念

　　寧高寧接手的華糧集團，成立不過六年，卻染了一身老國企病。

　　華糧集團資產可謂誘人：在國內擁有8個糧食中轉專用港口、746萬噸的總庫容、全國40%以上的散糧專用車。這些資產主要是中國在利用世行貸款建立的73個糧食運輸項目上形成的。

　　但就是這樣一家捧著金飯碗的企業，卻不得不依靠財政補貼度日，經常是車間里沒人、倉庫里沒糧。成立近七年來，華糧集團幾乎連年虧損，總負債額超過180億元。

　　類似的情況，寧高寧并不陌生。2005年，接手新疆屯河時，這家公司已經帶上ST退市警告的帽子；2009年，聯合厚樸基金收購蒙牛乳業時，不僅牛根生得了抑郁癥，整個企業事實上也處于信譽破產的邊緣。

　　整合華糧集團，寧高寧給出的時間是兩年，并且給出了一個兩步走的規劃。

　　第一步，要理順與地方政府盤根錯節的股權關系。由于華糧集團在東北等地建有大量的糧庫，與地方政府在投入上有較為復雜的利益關系，股權長期難以理順，因此現代企業制度也無法建立。

　　早在2012年3月，華糧集團剛剛移交國資委管轄時，國資委就要求華糧集團盡快理順管理體制，其中核心的一點，是希望處理好中央與地方的利益分割，之后再安排中糧對華糧進行并購或整合。但是直到宣布中糧重組華糧時，這一問題仍未得到完全解決。可見并非易事一樁。

　　因此，寧高寧得先解決這一棘手的問題，然后才有可能進行第二步的工作，“等到思路一致了，業務配合默契了，就會進行進一步的整合。”

　　在寧高寧看來，進一步的整合主要是指，中糧和華糧的業務進行對接，主要是糧食加工、貿易、物流整合在一起，最終達到不分哪些是中糧、哪些是華糧的目標。在這一過程中，需要避免出現買車貴過租車的情況，即整合使用華糧的物流倉儲渠道，其成本甚至超出了購買第三方服務的成本。

　　產業鏈斷崖

　　伴隨華糧的整體并入，中糧獲得了稀缺的倉儲和物流資源，寧高寧傾八年之力打造的全產業鏈，終于獲得形式上的完整。

　　但是，把數十家糧食食品上下游企業，擺在一起，是不是就會一加一大于二？不同企業不同業務的銜接能否順暢？這也是對中糧的一大考驗。寧高寧說，全產業鏈要想發揮效用，還得耐心等上一陣子。

　　看看中糧集團在上海、深圳、香港三地上市公司的業績，便可知其中艱難。2012年，7家上市公司中，有5家都出現了利潤大幅下滑的情況。

　　位于新疆的中糧屯河股份有限公司，2012年虧損額達7.3億元，該公司年報稱：2012年，國際經濟形勢復雜多變，公司所屬產業食糖、番茄制品兩個行業持續低迷，以及國內原材料、勞動成本大幅上漲，人民幣升值等因素給公司的經營和管理帶來了較大挑戰。

　　此外，主營酒類、飲料及休閑食品的中國食品有限公司，去年的凈利潤下滑近40%。中糧生物化學(安徽)股份有限公司利潤下滑幅度更大，超過48%。中國蒙牛乳業有限公司2012年的總收入也同比減少了十幾億元。

　　在一些細分領域，中糧集團全產業鏈的效應還未充分發揮。

　　中小包裝食用油領域，益海嘉里仍然占據全國45%的市場份額，近兩年來，中糧盡管一直排名第二，但始終也沒能超過15%，與益海嘉里之間仍然保持較大差距。

　　面粉加工方面，中糧的產能大約只相當于行業老大五得利集團的一半，而排名第三的益海嘉里，其加工能力近幾年突飛猛進，已經逼近中糧。業內人士預測，不排除益海嘉里在今年取代中糧集團，成為中國第二大的面粉加工商。

　　把所有環節的風險放在自己公司控制，需要極大的投資，對管理水平也是極高的考驗。糧食行業，成本最低的操作方式是本地收糧、本地倉儲、本地加工。個中原因在于糧食在物流中有一定損耗率，售價不高但運價高，很多企業加工一噸小麥，常常只有二三十元的利潤，另外，倉儲過程中，對于溫度濕度還有要求。艾格農業分析師說，糧油行業本身就是一個低利潤的行業，稍不注意，就會虧本。如果全產業鏈做好了，無疑是能夠更好降低成本的。

　　寧高寧也曾多次在公開場合表示，中糧全產業鏈要想真正發揮作用，還有待時日，言下之意，磨合期還得有一陣。有業內人士認為，中糧產業鏈布局超前，不但糧食需要從外采購，旗下產品也需要從外采購和委托加工。比如，國際四大糧食中，有些公司的攤子并沒有鋪得太大，而是選擇在某一個行業深耕。

　　全球化時代的挑戰

　　中糧集團面臨的第三大挑戰，則是在盈利能力與國際四大糧商的差距未能顯著縮小。

　　國際上簡稱ABCD的四大糧商：阿徹丹尼爾斯米德蘭、邦吉、嘉吉和路易達孚，在過去十年，依然控制了大部分全球糧食貿易，并從某種程度上擁有影響全球糧食價格的能力。而中國盡管作為全球最大的糧食進口國，未能在這一貿易體系中贏得更大發言權。

　　目前，四大傳統國際糧商壟斷著全球大豆貿易80%的資源。中國進口大豆有80%通過這4家國際糧商進行采購。最近幾年，ABCD四大糧商，則加速通過合資公司的方式，曲線入華，搶占中國市場。

　　今年初，嘉吉公司和河南天冠集團正式簽署《戰略合作框架協議》，在河南漯河臨穎建設合作發展食品工業園，預計將在三到五年內，形成年加工60萬噸玉米小麥、20萬噸糖漿、10萬噸淀粉的生產能力。

　　此外，路易達孚等外資企業也已逐漸介入中國小麥收購、儲存與貿易領域，也在一定程度上提升了中糧的競爭成本。自2012年11月以來，國內小麥及其制品價格出現了持續性大幅上漲，小麥主產區的價格漲幅也較大，就有業內人士認為，是因為路易達孚等外資糧食下鄉收糧，抬高糧價，農戶惜售，進一步促使糧價回升。

　　盡管中糧在收入總規模上，已經逼近國際四大糧商，但在利潤水平上仍有相當差距。2012年，當中國旗下五家糧油公司利潤大幅下滑之際，邦吉公司2012年的糧油貿易與加工業務息稅前利潤10.47億美元，與2011年的9.05億美元相比，同比增長約15.7%。

　　盡管寧高寧早年留學海外，英文流利，具有國際化視野，但在全球配置資源的能力，仍遜色于國外大糧商。如跨國糧商ADM在美國、巴拉圭、波蘭等多個國家向當地農戶購買糧食，然后存放到全球400多處采購設施內，有的轉賣給中國、墨西哥、埃及，有的則運往位于數個國家的260多座加工廠進行加工。

　　這些遍布全球的收購、倉儲和加工企業，讓ADM在瞬息萬變的市場中保持了充分的靈活性。而這也正是中糧未來國際化亟需強化的短板。隨著中國進口糧食總量越來越大，對中糧本身在全球范圍配置資源的能力也越來越高。這種國際化的考驗在未來將更加嚴峻。