文/新浪財(cái)經(jīng) 孫潔琳 [微博]

　　2012年，三星在液晶電視領(lǐng)域把索尼松下等日系企業(yè)壓得喘息不得，又憑借著Galaxy系列與蘋果在智能手機(jī)市場(chǎng)上分庭抗禮。而這兩個(gè)領(lǐng)域，恰恰也與中國(guó)企業(yè)TCL的業(yè)務(wù)相重合。對(duì)于這樣一個(gè)強(qiáng)勁的對(duì)手，李東生的評(píng)價(jià)是：過去十年全球電子企業(yè)中表現(xiàn)最優(yōu)秀的一家企業(yè)。

　　他剖析三星的成功之道，認(rèn)為源于產(chǎn)品技術(shù)能力和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)打造。尤其除了技術(shù)創(chuàng)新，三星還能夠在資本和技術(shù)密集型的核心領(lǐng)域出投入。

　　“三星不但是全球最大的液晶電視和手機(jī)的生產(chǎn)廠商，他同時(shí)也是全球最大的液晶面板和半導(dǎo)體芯片生產(chǎn)廠商。液晶面板和半導(dǎo)體芯片是需要巨大的資本和技術(shù)投入，三星花了二十多年的時(shí)間一直在努力的打造這個(gè)核心能力。”李東生這樣說。

　　李東生認(rèn)為，在中國(guó)企業(yè)中，只有TCL擁有彩電和液晶面板產(chǎn)業(yè)鏈整合能力。既然三星和LG靠這個(gè)能力坐上了全球彩電第一、第二位，所以TCL可以借鑒三星這些領(lǐng)先企業(yè)，其中最大啟發(fā)就是持續(xù)的投入和努力。

　　能獲得這種認(rèn)識(shí)，筆者覺得這和李東生與TCL的發(fā)展歷程分不開。李東生從TCL還是惠州的一個(gè)小企業(yè)開始就擔(dān)任工程師，一起經(jīng)歷了發(fā)展和壯大的過程。而1993年隨著李東生成為集團(tuán)總經(jīng)理，TCL也開始大舉進(jìn)軍彩電業(yè)務(wù)并成為領(lǐng)軍企業(yè)。

　　正是這種共同成長(zhǎng)的經(jīng)歷令李東生嘗到了持續(xù)投入帶來的甜頭。然而作為最早踏上國(guó)際化的企業(yè)，TCL在跨國(guó)并購(gòu)栽中過跟頭，2004年收購(gòu)的阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)和湯姆遜彩電業(yè)務(wù)造成了巨額虧損，并拖累TCL陷入了經(jīng)營(yíng)困境。

　　從快速增長(zhǎng)到急于求成，再到走出泥潭，2006年6月，李東生寫下了《鷹的重生》這本書，通過總結(jié)和反省，帶領(lǐng)TCL像鷹的蛻變一樣，重新開啟了企業(yè)新的生命周期。

　　一個(gè)企業(yè)發(fā)展過程中不犯錯(cuò)誤很難，也很少有人像格力電器董事長(zhǎng)董明珠那樣將“不能輸”作為決策的戰(zhàn)略。在勇于挑戰(zhàn)和嘗試之后，也許李東生做企業(yè)更傾向于選擇持續(xù)的努力，厚積薄發(fā)。

　　然而現(xiàn)在李東生面臨的挑戰(zhàn)仍然嚴(yán)峻。博斯公司全球高級(jí)合伙人、大中華區(qū)董事長(zhǎng)謝祖墀表示，把TCL置于國(guó)際家電企業(yè)的比較維度之中其創(chuàng)新能力并不突出。而在國(guó)內(nèi)，雖然其創(chuàng)新能力領(lǐng)先于國(guó)內(nèi)的很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可在馬太效應(yīng)日益顯現(xiàn)的家電和個(gè)人通信領(lǐng)域，這樣的比較優(yōu)勢(shì)并不值得沾沾自喜。

　　不過既然李東生已經(jīng)看到自己企業(yè)創(chuàng)新速度與領(lǐng)先企業(yè)的差距，并且有決心持續(xù)的投入，也許成為中國(guó)的三星并不僅是個(gè)夢(mèng)。