我們?nèi)菀赘吖酪荒甑淖兓�，而低�?年的變化，更不用說10年的變化。在不少個人和企業(yè)的記憶里，2003年可能是寒意徹骨的一年，可能是風雨如晦的一年，也可能是起死回生、漸入佳境的一年。10年后的今天，為數(shù)不少的企業(yè)也在經(jīng)歷寒冬。溫故2003，我們可能重獲某種智慧和勇氣。

　　的確，我們?nèi)菀赘吖酪荒甑淖兓�，而低�?年的變化，更不用說10年的變化。

　　我們不妨把目光投向10年前的今天，即2003年的年初。互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅早已讓這個新興的行業(yè)集體進入寒冬。盡管越來越多的人在使用網(wǎng)絡(luò)，但所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都在賠錢，很多網(wǎng)站由于資金和信心的枯竭而紛紛倒閉。幾家率先在納斯達克[微博]上市的互聯(lián)網(wǎng)公司，如新浪、搜狐、網(wǎng)易，由于網(wǎng)絡(luò)泡沫的破滅，股價都掉到了1美元以下。

　　那些沒能在泡沫破滅前上市的互聯(lián)網(wǎng)小公司，日子就更難過了。一家設(shè)在深圳的名叫騰訊的互聯(lián)網(wǎng)公司，成立已近5年，盡管越來越多的人開始使用QQ，但它完全不知道怎樣才能賺到錢。更要命的是，即使公司賺不到1分錢，它每個月還要給中國電信[微博]支付不菲的費用。2002年，公司創(chuàng)始人馬化騰來到北京，他找到了張朝陽，希望張能以100萬元人民幣買下騰訊。雖然已在美上市，搜狐經(jīng)營狀況慘淡，張朝陽哪有心情考慮收購一家天知道怎么才能賺到錢的聊天軟件公司。

　　阿里巴巴[微博]是杭州一家從事B2B電子商務(wù)的公司，成立已經(jīng)有4年，但生意并無起色，說服那些連電腦都不會用的老板上網(wǎng)做生意何其艱難。對于阿里巴巴，2003年是一個重要的年份。

　　從2003年年初，一種叫做“非典型肺炎”的流行病在中國爆發(fā)。很多中國人對2003年的記憶都和“非典”聯(lián)在一起。恐慌的情緒悄悄彌漫，人們盡可能減少與陌生人接觸的機會。商務(wù)活動顯著減少，有很多商務(wù)會晤被迫取消。

　　商業(yè)史上，不少大有成就的公司不是因為整體商業(yè)環(huán)境的繁榮而崛起，反而是因為低迷或蕭條而中興。阿里巴巴就是這樣的公司。很多深受“非典”之苦的公司發(fā)現(xiàn)，不用出門，坐在電腦前，也可以做生意，阿里巴巴能幫上忙。“非典”出乎意料地成了方興未艾的中國電子商務(wù)的催化劑。

　　阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云[微博]并沒有為期盼已久的轉(zhuǎn)機而滿足。他意識到全民上網(wǎng)的時代已經(jīng)來臨，在網(wǎng)上做生意不僅僅是企業(yè)的事，更是每個人的事。于是他啟動了一個重大的商業(yè)計劃。2003年，淘寶網(wǎng)[微博]成立。在此后的10年里，淘寶以令人瞪目的速度成長，2012年，淘寶和天貓[微博](原淘寶商城)的總銷售額超過了1萬億元人民幣。

　　10年后的今天，當年因無人收購只得苦撐著經(jīng)營下去的騰訊，市值已過600億美元，遠遠超過了坐地收錢、包賺不賠的中國電信，成為全球市值第三大的互聯(lián)網(wǎng)公司。

　　研究中國互聯(lián)網(wǎng)歷史的人知道，2002下半年到2003年這一年多的時間，對于中國互聯(lián)網(wǎng)是一個很特殊的時段。一些敏感的企業(yè)已經(jīng)感受到了某些復(fù)蘇的跡象，與電信運營商合作的SP服務(wù)，讓一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在饑寒交迫中得到了意外的口糧，大的門戶網(wǎng)站已經(jīng)感受到對互聯(lián)網(wǎng)廣告感興趣的企業(yè)多了。

　　不過，細若游絲的暖意只有極敏感的企業(yè)才能感受到，而眼下的嚴寒仍然讓人感到前景渺茫。企業(yè)家通常被認為是善于發(fā)現(xiàn)、捕捉商業(yè)機會的人。這至多只說對了一小半。10年前那場互聯(lián)網(wǎng)的冬天提醒我們，無數(shù)善于發(fā)現(xiàn)機會的小企業(yè)都死去了。他們發(fā)現(xiàn)并抓住了機會，但抓住“大機會”僅僅是開始，大機會里包含著無數(shù)的小陷阱，“大春天”里包含不止一個的“冬天”，如何應(yīng)對陷阱，如何在嚴寒里感受到春天的氣息并熬到春天，要比抓住大機會重要得多。

　　2002-2003年的某個時刻，可以看作是中國互聯(lián)網(wǎng)的“冬至”時節(jié)。冬至日是太陽直射點結(jié)束向南移、開始向北移的日子。從理論上講，冬天在這一天開始結(jié)束，嚴寒開始消退。但在現(xiàn)實的感受中，真正的冬天恰恰從這一天開始，其后的一個月是北半球氣溫最低的一個月(“三九”就在這個月)。

　　冬至，既是冬天的盡頭又是冬天的來臨，成為一個意味深長的隱喻。1000年前的中國哲學家邵雍在《冬至吟》里這樣解讀冬至：“一陽初動處，萬物未生時。玄酒味方淡，大音聲正希。”冬至對人的感知力和洞察力是一種挑戰(zhàn)。如何在陽氣初動處感受到看不見的生機？如何在淡酒中品嘗到似有若無的玄味？如何在無聲無息中聽聞到稀薄縹緲的“大音”？既要一種戰(zhàn)略的洞察力，也要一種戰(zhàn)略的定力和勇氣。“見機會就上，遇挑戰(zhàn)就退”的野蠻，初級的小聰明、小機靈，在大機會中是派不上用場的。

　　真正的戰(zhàn)略勇氣往往基于某種“先知先覺”。這種先知先覺并非憑空的幻覺，而是感知到一般人忽略的潛藏在環(huán)境和格局中的“微信息”、“隱信息”，在“今年初盡處，明日未來時”感受到某種信息。“此際易得意，其間難下辭。人能知此意，何事不能知？”只有基于這些未被共享的信息做出的戰(zhàn)略判斷和戰(zhàn)略選擇，才具備真正的競爭力。用現(xiàn)代管理學的話來說，純粹的混沌不可能有戰(zhàn)略，純粹的清楚有序也不可能有戰(zhàn)略，只有在混沌與有序的邊緣處，才能發(fā)現(xiàn)有競爭力的“邊緣戰(zhàn)略”(Edge Strategy)。

　　在不少個人和企業(yè)的記憶里，2003年可能是寒意徹骨的一年，可能是風雨如晦的一年，也可能是起死回生、漸入佳境的一年。10年后的今天，為數(shù)不少的企業(yè)也在經(jīng)歷寒冬。溫故2003，我們可能重獲某種智慧和勇氣。

　　我們不妨來看看10年前風頭最勁的那些公司。

　　10年前，幾乎所有的商業(yè)、財經(jīng)媒體都在大談特談戴爾公司。戴爾創(chuàng)造了屬于它自己的神話。這家成立不到20年的公司連續(xù)打敗了行業(yè)內(nèi)的多個巨頭——IBM[微博]、康柏、惠普[微博]，成為PC行業(yè)無可爭議而且似乎是不可撼動的老大。整個PC行業(yè)都在效法戴爾模式，但沒有一家學得會。人們即使相信盛極而衰的道理，但無法想象戴爾會怎么衰落。

　　在PC行業(yè)，風光的戴爾背后，是仍然穩(wěn)定的Wintel聯(lián)盟。微軟[微博]和英特爾[微博]分別牢牢地控制著PC最重要的軟件和硬件。微軟，這家由世界首富掌管的公司，早已經(jīng)是全球市值最高的科技公司。

　　在通信行業(yè)，2003年的諾基亞[微博]同樣是無可爭議且似乎無可撼動的老大。1992年，這家多元化經(jīng)營、瀕于倒閉的公司，轉(zhuǎn)型成為專業(yè)的手機生產(chǎn)商，6年后，它就把通信業(yè)巨頭摩托羅拉[微博]從老大的位置上趕了下來。“永遠要比排在第二的競爭對手高出一倍的市場份額”成為其著名的口號。

　　2003年，那些今天聽起來如雷貫耳的公司都沒有多大名聲和起色，有的甚至尚未出生。Facebook一年后才創(chuàng)辦，Google尚未上市，蘋果憑一款桌面電腦iMac和一款音樂播放器iPod起死回生，但沒有人想象10年后它成為遠超微軟、全球市值最高的公司。三星[微博]在6年前(1997年)啟動了數(shù)碼化轉(zhuǎn)型，但在它從事的多個行業(yè)中，三星都沒有進入第一陣營，沒有人想到它10年后市值遠超索尼，在手機業(yè)能夠獲得“比排第二的競爭對手高出一倍的市場份額”。

　　如今的戴爾正在討論私有化，快淡出人們的視線了。它早就不是PC的老大(老大的位置竟然被聯(lián)想取代)，甚至PC業(yè)都成了一個“問題產(chǎn)業(yè)”。與此相伴，微軟和英特爾早就風光不再。它們在PC時代獲得的核心優(yōu)勢已成為它們在后PC時代(移動終端時代)的“核心劣勢”。

　　眼下，諾基亞的市場占有率已經(jīng)被擠出前五名之外，公司再一次走到了生死存亡的關(guān)頭。諾基亞在移動終端時代起了個大早，趕了個晚集。它不僅擁有雄厚的資源，而且擁有對行業(yè)未來的準確判斷。從功能手機向智能手機的轉(zhuǎn)變，諾基亞本來走在最前頭，然而，在智能手機時代真正來臨的時候，它卻以驚人的速度衰退，最終沒能擺脫許多成功者共同的命運——被自己的優(yōu)勢全盤綁架，反而讓后來者獲得了后發(fā)優(yōu)勢。

　　戴爾、微軟、英特爾、索尼的衰落也依循著類似的邏輯——被自己的優(yōu)勢綁架。當然，最能體現(xiàn)這種自我綁架的，是膠片業(yè)巨頭柯達。2003年的柯達已顯現(xiàn)頹勢，兩年前(2001年)，它的業(yè)績達到最高峰。這家公司發(fā)明了數(shù)碼相機，最終卻被數(shù)碼相機奪去了性命。微軟在2003年已經(jīng)在醞釀自己的“移動城堡”，試圖將PC的優(yōu)勢延伸到移動終端上。英特爾也已啟動類似的計劃。可以說，它們都朦朦朧朧地看到了未來并有所動作，但最終都失去了未來。

　　原因很簡單，成功極易將成功的邏輯固化，形成一種“制度性自戀”。這種難以自知的自戀會讓公司在創(chuàng)新路徑的選擇上形成明顯偏好——規(guī)避破壞性創(chuàng)新，偏好維持性創(chuàng)新(“打磨鉆石”)。“維持性創(chuàng)新”更準確的說法是“同質(zhì)化創(chuàng)新”，或“排異化創(chuàng)新”。戴爾、諾基亞、索尼、英特爾、微軟，都是把創(chuàng)新掛在嘴上的公司(諾基亞投入研發(fā)的力度之大很少有公司能企及)，但創(chuàng)新阻止不了它們衰落的命運，因為其創(chuàng)新的底色是自戀和自我強化。

　　對于諾基亞、戴爾這些公司來說，2003年正是一派繁榮的盛夏時節(jié)。這讓人想到盛夏里最重要的節(jié)氣——夏至。在中國古人看來，春天陽氣上升，到夏至日陽氣最盛，但就在這一天，陰氣開始來臨，正如冬至日陽氣開始來臨。“夏至一陰生，冬至一陽生”，“冬至四十五日，陽氣微上，陰氣微下；夏至四十五日，陰氣微上，陽氣微下。”中醫(yī)認為，夏至是需要開始“進補”(引入新能量)的時候。

　　用現(xiàn)代管理學的話說，夏至是一個看不見的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”(Strategical Turning Point)。而戰(zhàn)略的競爭力就在于它對所有人來說幾乎是看不見的，而只有你看得見。英特爾的前CEO格羅夫說，戰(zhàn)略來自對壞消息的感知，而壞消息常常是“躡著貓步來的”。他說的“壞消息”，就像夏至日里很難覺察的“陰氣”，只有極少數(shù)人能聽得出來。比聽出壞消息更重要的，是一種自我改變和自我顛覆的決絕勇氣，而不是一套自我防御的思維方式，試圖將壞消息悄然化解。

　　壞消息初來時雖然悄無聲息，但它由隱性到顯性的時間并不長，壞消息一旦顯性化，往往回天無力。2003年之前，柯達已經(jīng)踏上了衰退的單行線。2003年之后不久(2005年)，戴爾的業(yè)績出現(xiàn)明顯下滑，從此一發(fā)不可收拾；隨后(2006年)，英特爾第一次出現(xiàn)明顯的業(yè)績下滑；2007年，蘋果推出iPhone，諾基亞行業(yè)地位受到挑戰(zhàn)，從此一路走低。

　　對于沒有壞消息，或者因為選擇性耳聾聽不到壞消息，或者聽到后用一套熟練的解釋體系加上種種不難搜集到的好消息將壞消息化解的公司來說，不妨穿越到2003，去領(lǐng)略一下戴爾、諾基亞的盛況。

　　其實，2003年最受中國企業(yè)關(guān)注的，并非諾基亞、戴爾、微軟之類的公司，而是美國的通用電氣公司(GE)。擁有“全球第一CEO”美名的杰克。韋爾奇在中國廣受膜拜。2001年，《杰克。韋爾奇自傳》在中國出版，2004年，韋爾奇本人到中國現(xiàn)身說法，中國企業(yè)對他的崇拜達到頂點。不少企業(yè)家都暗中以韋爾奇自比，做電器起家的就不用說了，做過些實業(yè)但主要把實業(yè)作為資本游戲道具的企業(yè)，更紛紛以GE自比。GE的模式被概括為“產(chǎn)融結(jié)合”。這家與愛迪生的名字聯(lián)在一起、以“把美好的事物帶給人類”為使命的公司，在韋爾奇的操盤下，逐漸變成了一家以金融為主導(dǎo)，從事多元化經(jīng)營的公司。通過令人眼光繚亂的資本運作，大幅度增加業(yè)務(wù)種類來“做大做強”，幾乎成了中國企業(yè)對于成長的共識，而韋爾奇打造的GE神話，讓這種共識變得毋庸置疑。

　　2003年，德隆、格林柯爾等GE的追隨者正在以令人驚異和迷惑的方式攻城略地，艷羨者不乏其人。在其后一年多時間里，一些人僥幸逃過一劫，沒像唐萬新、顧雛軍、張海那樣落馬，但通過資本運作“做大做強”的套路著實套牢了一些雄心勃勃的企業(yè)。“抓住機遇”是2003年前后中國企業(yè)界的熱詞，這個熱詞的背后是一股機會主義的激情。這激情如此強烈，讓投機者只見機會，不見機會背后的種種陷阱。TCL[微博]就是一家深受這種激情支配的企業(yè)，其董事長兼CEO李東生[微博]幾乎抓住了他能遇到的所有機會——MBO、手機、跨國并購甚至個人生活升級換代的機遇。2003年前后，他成為最引人注目、被認為最有資格與韋爾奇對話的企業(yè)家。幾乎所有行業(yè)(除了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè))都呈現(xiàn)出商機頻出、異軍突起的局面。蒙牛的牛根生，UT斯達康的吳鷹，順馳的孫宏斌，還有憑“腦白金”翻身的史玉柱[微博]……都在2003年進入公眾的視線。那是機會主義的激情肆意燃燒、行業(yè)黑馬輩出的歲月。

　　2012年底，中國中央電視臺評出的年度十大經(jīng)濟人物中，竟然有4人再度得獎，表明我們已經(jīng)進入一個“英雄”、“黑馬”匱乏的年代，這與10年前的情形適成對照。不過，我個人寧愿彗星般的明星少一些，善于“抓住機遇”、一招勝出的商人少一些，“本來是一頭牛，卻跑出了火箭的速度”的商業(yè)傳奇少一些。

　　山寨的本質(zhì)是機會主義——對未來、對可持續(xù)毫無興趣，只需瞅準某個突然興起的浪頭沖上一段，賺完快錢，再等著或許會來的下一浪。10年前“小靈通”出現(xiàn)的時候，我們還不知道“山寨”一詞，10年前正紅火的國產(chǎn)手機也不能稱為山寨手機，也沒有人把10年后熱潮再起的國產(chǎn)智能手機稱為山寨手機，但它們都有一個共同的血統(tǒng)——機會主義。

　　機會主義行為的特征是它的非積累性、無后性，狂熱和癡迷過后，所剩寥寥。10年后瀏覽那些昔日明星的老照片，能讓我們對今天仍在流行(盡管勢頭不如當年)的“機遇Style”、“GE Style”的價值有一個相對清醒的觀照。“以事后之悔悟，破臨事之癡迷，則性定而動無不正”，這也許是我們在2013年回望2003年的收獲之一。