從平臺到PE，盛大的路徑是由賭性、君臣、分權和反思所構成。

　　2009年始，陳天橋強力策動盛大的平臺化改造，以期成就互聯網娛樂帝國的大業，轉型三年，卻不得不回歸內容本色，曾經手握一把好牌的“橋哥”為什么會痛失好局？

　　新年假期后的第一周，盛大集團董事長陳天橋的“有你”(盛大推出的一款類似于微信的網絡即時通信產品)簽名改成了 “又是一年”。

　　在年前，陳天橋的簽名是“身坐井、心觀天”盡管他近年長居新加坡，一度遠離業務一線，但這家龐大網絡娛樂帝國的每一下脈搏始終與他同步。從豪賭第一款游戲《傳奇》成功開始，這位天才戰略家就成為公司一路前行的威權推動者。

　　2009年，盛大游戲[微博]分拆上市，創下中國公司單次融資紀錄，盛大集團站在了榮光的頂點。自信以至于自負，令陳天橋執意進行未有先例的嘗試，推動一家基于互聯網的內容公司順著產業鏈條逆向上溯，試圖以版權內容整合輸出和運營對外開放，一舉成就互聯網基礎設施的平臺運營商，締造一個“網絡迪斯尼”的新王朝。

　　然而，夢想并未照進現實。

　　3年后的今天，盛大游戲從行業第一跌落至第四，盛大文學[微博]仍在等待上市，眾多資產被變賣，高管離職和裁員的消息不絕于耳，盛大以及陳天橋的榮光已然黯淡。

　　2012年，盛大網絡私有化后，陳天橋即大幅精簡業務，重新聚焦游戲、文學、視頻三大內容主業，并確立了支付、云計算、廣告系統三條技術支撐主線。

　　就在3月初，陳天橋策動了數年來盛大內部架構最大的一次調整，盛大在線已被拆解。盡管其集團統合開放平臺的職能從2011年起即逐步消解，但其最終解體則有著濃烈的儀式性——盛大終于徹底推翻了舊有架構，試圖重新做回一家內容公司。

　　帝國崩陷

　　三年后，盛大重回原地，業務支柱仍是游戲、文學、視頻與盛大在線四大板塊，只是身影已然消瘦不少。

　　在曾經互聯網娛樂帝國的布局中，網游傳媒板塊最先消散。該板塊的概念于2007年前后提出，定位為盛大的廣告傳媒業務板塊，包括網吧媒體吉勝、藝聲網絡電臺、盛越廣告等。陳天橋曾寄予厚望，2009年邀請原新浪全國銷售業務總經理張雨擔任網游傳媒CEO。然而，業務整合并不順利，張于2010年底低調離職，網游傳媒板塊旋即煙消云散：盛越廣告并入盛大在線；藝聲網絡電臺并入酷6傳媒，隨后在大規模裁員中被解散。

　　盛大天地曾定位為集團六大重點業務之一，業務原本始于2009年6月收購旅游公司“浙江綠客”，在獲得6個國家4A級風景區后，陳天橋邀來兩位大學同學出任業務主管，并在浙江黃巖石窟開始了第一個《傳奇世界》主題公園的建設。這股熱情并不持久，投入1000多萬元完成游樂設施的初步架設后，陳天橋對網游主題樂園失去興趣，于次年二季度停止了運營。知情人士說，盛大天地的景區業務在2012年中都已出售，陳天橋獲利頗豐，盛大天地眼下是純房地產業務，開發了上海當地的數處物業。

　　盛世驕陽、華友世紀兩家公司已被MBO，先后脫離了盛大版圖；盛大音樂悄無聲息地消失于曾經龐大業務陣列中；華影盛視數年間只是制作了一部影視劇《刑名師爺》(原著版權來自盛大文學)，目前正在尋找播放渠道。

　　2011年底，盛大網絡啟動私有化并于2012年初完成，業務收縮隨即加速。

　　網游傳媒板塊遺留的吉勝以8000萬元被出售；邊鋒擁有2000萬用戶，2011年曾創下4.6億元營收、1 .92億元凈利，作價32億元出讓給浙報傳媒；曾被寄予厚望的前瞻研究機構——盛大創新院不復存在(美國創新院除外)，大量項目、人員已被清理，保留的多媒體院、數據挖掘團隊進入其他業務單元；在陳天橋與其胞弟陳大年分家之后，硬件業務板塊由陳大年控股，脫離了盛大集團的版圖。

　　盛大文學仍在憧憬IPO的路上，兩年蹉跎之后，人們對其登陸資本市場的耐心日見稀微。業內不時有傳聞，如果IPO久難成行，它也將出現在出售清單上。

　　盛大在線的面目變化最為激烈。2010年前后傳出IPO計劃早已作古。事實上，正是2011年中盛大在線啟動的裁員，被視作盛大最為明顯的收縮跡象。其后 盛大在線陸續拆分出支付公司盛付通、盛大云計算公司，除了約200多人的廣告業務團隊之外，盛大在線余下的只是客服以及用戶賬號、計費系統團隊，就在3月初，廣告團隊又經歷了一次約70人的裁員。

　　視頻業務板塊酷6是盛大集團數年以來最大的“出血點”。在燒掉3億多美元、經歷震動業界的內部大清洗之后，酷6已從行業三甲下滑至力保行業前十的尷尬境地。

　　集團的“現金奶牛”盛大游戲如今面容憔悴。多年以來，自主研發始終未能真正挑起大梁，賴以成名的代理游戲顯出疲態，以王牌項目組傳奇工作室為例，據知情人士透露，2012年四季度拼盡全力才完成400萬元/天的營收指標，饒是如此，較之2009年頂峰時期1000萬元/天已相去甚遠。經歷了多季的業績下滑后，已被暢游超越，失去了網游行業前三的地位。

　　以版權為基礎，以技術為支撐，“上半身藝術、下半身技術”，貫穿文學、游戲、影視、主題樂園的全娛樂完美閉環，陳天橋與盛大心向往之，卻未能至。

　　平臺春夢

　　2004年，盛大網絡上市，陳天橋本人榮登中國富豪榜首。他曾向數千員工慷慨陳詞：如果盛大網游業務保持前5年100%以上的年復合增長率，10年后將成為全球最大的娛樂公司。

　　當然，陳天橋明白，網游增長絕非永動不息。“他需要更多30億-50億元體量的業務去支撐娛樂版圖的膨脹。”盛大某業務板塊總裁說。

　　據說，陳天橋并不那么熱愛網游，陳氏兄弟最初創業思路是基于互聯網的動漫公司，將告失敗之際，他掏出最后的30萬元拿下韓國游戲《傳奇》的代理權，實現逆轉。他本人一直期望能擺脫對網游業務的依賴，成就真正的全娛樂帝國，并且一直在尋找新方向。2003-2004年，陳大年先后發現起點中文網和邊鋒，借由并購，盛大鋪開了泛互聯網娛樂的布局。

　　2005年，陳天橋嘗試將一款基于PC架構的“盛大盒子”打造成連接互聯網與電視屏幕的娛樂應用整合載體，以網游為起點，橫向發展音樂、電影等內容，縱向挖掘廣告、短信、版權交易等商業模式。囿于市場和政策條件，耗資巨大的實驗最終落敗，然而，舊夢始終難以忘懷。

　　而平臺的力量正在野蠻生長。當2001年盛大大把賺錢時，騰訊懷揣著QQ苦苦掙扎，阿里巴巴[微博]只是個以黃頁模式賺取信息費的B2B電商網站，時至2009年，騰訊坐擁龐大用戶群四處攬金，當年二季度一舉拿下網游的頭把交椅，阿里巴巴旗下的淘寶網[微博]則占據電商業大半江山。

　　就在2009年，盛大游戲上市成功，同年12月，盛大集團現金超過16億美元。陳天橋認定機會已經成熟，在內部提出耗資100億美元打造夢想帝國。他選擇扶植盛大在線作為全集團開放平臺的載體。此前，盛大在線已從盛大游戲中拆出，在網游業展開一系列聯合運營合作。

　　在不少人眼中，陳天橋選擇了一條艱難險道：盛大本是一家基于互聯網的內容公司，由內容逆流上溯觸及互聯網平臺，互聯網業界全球未有成功先例。公司上下疑慮重重，即便陳天橋最親密的高管戰友也私下犯嘀咕：盛大在線承載了盛大用戶信息，提供客服和支付、計費等底層服務，其中只體現工具性，用戶間沒有活躍交互，不能成為用戶與流量的自然入口；而沉淀在各業務板塊的用戶群，重疊度并不高，猶如一個個孤島，難于串聯打通。

　　盛大在線決心補上流量入口的課，一度嘗試SNS產品“糖果社區”，以搭建增強用戶互動。陳天橋頗為重視，項目團隊原本提交的年度推廣預算不過100萬元，他大筆一揮，批了1000萬元。項目上線，初期反響并不明顯，“糖果社區”實驗不過6個月便遭放棄。

　　平臺的欲望日益迫切，陳天橋等不及各板塊按部就班，統合意志強烈彰顯，他將處于不同演進階段的各內容業務板塊與盛大在線牢牢捆綁，強行要求統一步調。

　　其間夾雜著諸多不情愿與不愉快。最為典型的例子是，盛大游戲長期扮演著“輸血者”的角色。從上市之日起，他們便與盛大在線簽訂了獨家服務協議，其獲得的營收約三分之一需貢獻后者，加上數度分紅向集團輸送資金，盛大游戲一直背負重擔。重負之下，盛大游戲無法保有足夠耐心，一旦一個項目進展不利或表現下滑，則旋遭拋棄，這成為其自主研發不足、新游戲成長不利的原因之一。

　　“我們可不可與外部尋求合作？可不可以不用盛大在線，不用盛付通？”盛大游戲高管們曾如此與陳天橋爭辯，答案是“不能”——“如果不用盛付通，用支付寶[微博]，那就是背叛”。

　　一位盛大高管說，從邏輯上說，陳天橋以盛大在線為基礎的平臺策略并非不成立，但在實施過程中，對其照顧太多，寄望太厚，沒有市場化選擇的摔打，自然無法向合適、有需求的形態或方向進化。

　　偏偏陳天橋又選擇“雙線作戰”：一方面，對外提供互聯網平臺的基礎設施功能；另一方面，盛大繼續循著娛樂媒介形態，進行著漫無邊際的擴張。

　　收購酷6之初，盛大痛快砸入上億美金，有知情人士透露，2010年初，陳天橋還曾主動打電話給張朝陽，提議共同抬高視頻版權價格，擠壓其他競爭對手；退出華誼音樂之后，盛大曾動過收購索尼或環球唱片的心思。

　　“雙線作戰”加大了平臺化策略的執行難度，盛大的資金鏈和管理團隊壓力空前。急速擴張燒錢之快，平臺開放統合之難，或許已出乎陳天橋的預料。

　　開放困境

　　2010年下半年，“09架構”下自信滿滿、狂飆突進的盛大開始“失速”。

　　這一年，搜狐的確扣動了版權漲價的扳機，而世界杯視頻戰爭失利后，盛大則削減酷6的版權投入，要求其轉向成本更低的UGC模式；盛大天地的地產板塊曾聚集了來自萬科、萬達、和記黃埔等公司的諸多業內高人，2011年初，雄心勃勃的團隊遭到解散。

　　看到平臺化策略效果不彰，陳天橋又推動了一波向外開放的浪潮，要求各業務單元將各自IP版權內容接入盛大在線開發的API數據接口系統，統一對外開放輸出，由外部第三方應用調取開發。

　　這一次，陳天橋手腕強硬。他任命盛大在線在線副總裁為首席開放官，到各公司巡講布道，并親自督陣，要求各業務單元必須限期上報具體開放計劃，否則，逾時一天即扣除相應業務CEO10%的薪水，直至扣完。

　　從集團戰略目標看，這一舉措合理有力，但對不少具體業務公司而言，則意味著付出鮮有回報、營收流失。進展一路磕磕絆絆，就在正式開放前夜，盛大游戲直接向陳天橋發去郵件，對開放平臺API接口的質量、效率等提出質疑。爭議最終消解，但陳天橋似乎已意興闌珊，這一波轟轟烈烈的集團開放浪潮由此消退。

　　2011年后，盛大又策動過一次更接近底層業務的開放行動，主角變成了云計算與盛付通，試圖對外提供B2B工具，但聲勢已不比往日，也與內容平臺再無關聯。

　　嘗試了三種形態，盛大開放平臺努力均未奏效，暗淡的前景煎熬著挫折連連的參與者們。

　　有一則業界小范圍流傳的掌故：2011年3月某夜，盛大開放事務的核心高管在北京與雷軍[微博]聊天。閑談間，雷軍問：“我在金山地位高還是你在盛大職位高，我的影響力強還是你的強？我曾經用10年都沒能把金山變成一家互聯網公司，你又有什么自信兩三年內幫盛大實現呢？”

　　說者無意，聽者有心，當晚這位高管徹夜未眠。回到上海，他立即辭職。“加入盛大時就已預知內容公司轉型的困難，眼下蘿卜還是沒法炒成肉。”該高管評論說。

　　關于平臺，盛大其實曾有其他選項。

　　2010年，譚群釗曾向陳天橋提出，盛大集團中最接近平臺角色的是盛大文學而非盛大在線。該業務板塊擁有近乎自然壟斷的市場份額和版權資源，若改為全面免費，將會吸引大量流量，成為盛大所夢寐以求的用戶與流量入口。

　　陳天橋認為頗有道理，卻未有行動，他寄望盛大文學獨立上市融資，此時已在上市籌備的前夜，他不愿承受這般傷筋動骨。

　　早在2004年，盛大內部還有高管推演過這樣一條平臺路徑：將盛大游戲所有網游入口整合進一個框型客戶端，憑借當時的強勢地位，抓住客戶端領域的機會窗口，在用戶桌面占據一席之地，日后可循奇虎360系列軟件的模式逐步嵌入延展。

　　如此是否會有不同結局？只可惜，歷史無法假設。

　　孤高的“橋哥”

　　所有的互聯網企業家或許都面臨賭局。

　　一位業內大佬私下曾戲言，業內運氣最逆天的丁磊賭中了三次，分別是郵箱、SP與網游；李彥宏賭贏了搜索；馬云[微博]賭中了電商；陳天橋則是賭局剛開就贏了一把天胡，早早成名，遽登高峰。

　　熟悉陳天橋的人說，盛大崛起途中，他賭性愈熾。陳天橋在內部曾說，從誕生的第一天起，盛大就已將靈魂獻給魔鬼。這有兩層解讀：盛大靠游戲發家崛起，游戲沒有靈魂，它是純粹的暴利；既然是與魔鬼訂契約，那么，陳天橋和盛大愿意一賭再賭。

　　創業至今，陳天橋豪賭四次：贏了押寶的《傳奇》，輸了盛大盒子，贏了網游免費，而疾風驟雨、欲畢其功于一役的“09架構”，三年間從擴張到收縮，未獲勝局。

　　一力推動這場豪賭的陳天橋將不得不走出宏偉戰略的帷幕，重回殘酷的現實。

　　在盛大，2005年之后，已沒有人敢于質疑或挑戰陳天橋的絕對權威。

 

　　當年，游戲免費與否，管理層集體猶豫難斷，陳天橋給予強勢決斷，贏得了盛大游戲巔峰期的到來；而盛大盒子的決策過程，則確立陳天橋“不容置疑”的絕對權威。

　　時隔8年，后一次會議的親歷者仍清楚地記得，會議前，陳天橋鼓勵大家表達真實意見，言無不盡；一番爭議之后，陳天橋亮出了早有的結論，隨即聲明：“如果還有不同意見，請馬上辭職。”

　　陳天橋富有人格魅力，氣場足，口才佳，心思密，尤其邏輯性強，他能旋即從下屬的長篇報告中“一、二、三、四”地拎出要點，指明錯誤，且讓人口服心服。在內部，他一直推行“講道理”文化，用邏輯、數據分析業務、解決爭議。

　　不過，與陳天橋的對話通常得在他的邏輯里。

　　一位盛大高管總結說，在決策會議之前，陳天橋通常早有結論，但他會讓高管們各抒己見，最后統合所有人觀點，服務于他已有的定見，綱舉目張，邏輯分明，令人信服，而持不同意見者連反駁的機會都沒有。

　　這種管理風格令人目眩神迷，逐漸地，陳天橋成為盛大唯一的神、至高無上的主宰，人們充滿敬畏地叫他“橋哥”。“我隱約感覺這有點像催眠，會越來越武斷地相信自己的判斷。”一位曾學習“橋哥”領導風格的高管評論說。

 

　　公司滿是“橋哥”的信徒，他卻越發孤獨。外部招攬的高管來了又走，有的殫精竭慮卻無力突破盛大文化的限制，有的裹挾私利而來利用盛大資源后抽身離去。

　　陳天橋曾考慮放權，一度進入半隱退狀態，然而，統合戰略中的諸多阻礙只有他才能碾壓開路，他個人又常擔心執行效率與戰略方向偏離，于是收放權之間屢屢反復。

　　2012年中，陳天橋最親密的伙伴，盛大公認的第三號人物譚群釗離職，震動集團內外。這位技術出身，最早追隨陳氏兄弟的高管在內部廣受愛戴。

　　據悉，譚群釗的離去實因為與陳天橋的戰略分歧，譚認為盛大應回到內容本色，放棄統合成開放平臺的想法，讓各業務單元獨立自由發展。

　　“他(陳天橋)是個好人，善良的人，請相信這一點。只是作為一個企業家，他往往不能回避殘酷的決定，”一位盛大高管如此評價譚的辭職事件說，“但每個人都有自己的性格弱點，他也不能例外。”

　　該高管講了一則寓言：你有個朋友，人很好，他向你借100萬，但你沒那么多現金，沒有答應他，他很不開心，說你明明有一套房子能賣出100萬，你卻不肯借，那么，到底是誰的責任？

　　在寓言中，陳天橋是那個要借錢的人，他更可能相信，問題并不在他這邊。“他對別人期望過高，但最后結果或許會讓他失望，失望長期積累，膩煩心理不斷增加，他愈發不信任別人。”

　　橋哥的不信任，影響到了盛大決策的執行，成為其宏偉戰略難于落地的關鍵原因。

　　“虛竹”的總裁辦

　　盛大家大業大，2009年后業務驟然擴張，2010年后陳天橋又長期居于海外，他日漸倚重“總裁辦”督辦戰略的執行。

　　2010年前后的鼎盛時期，總裁辦有二三十名成員，多是年輕的名校、海龜精英，有著靚麗的背景。不過，他們多沒有實際從事互聯網行業的經驗。有人將其比作舊日本帝國的參謀本部——一批從未真正上過戰場的菁英指揮著一個個關鍵戰役。有聲音說，這群人之所以受重用，因為容易控制。

　　在盛大的匯報線中，各項目組的報告和數據先上報各業務子公司，子公司匯報至總辦，總辦再匯報給陳天橋，這一匯報流程有時長達兩周。利用向陳天橋匯報信息的權力，總辦有著左右實際執行的能力，足以影響一款產品戰略價值的評估。

 

　　“總辦慢慢有了獨立的人格與利益，”一位內部人士說。總辦成員開始有意向各業務公司換取利益，譬如對集團相關決策的支持，如當年各業務公司對盛大通行證的統一支持等，這些將關聯到陳天橋對總辦業績的評定；總辦還會干預、建議修改業務公司報告、數據內容，以迎合陳天橋的判斷；在業務方向的爭辯中，總辦負責人常會以“也許我不懂業務，但我最懂橋哥”作為勝利的結語。

　　略具諷刺意味的是，在盛大“09架構”陷于困境期間，陳天橋贊賞當時的總辦團隊為“近年最優秀的一屆”。

　　此外，陳天橋個性過于急躁。“他太著急，總是期望短時間內的集中投入能夠迅速打開局面。”不止一人如此評價。下屬們發現，老板對具體產品項目的耐心通常只有數月，最長也不過半年，一旦沒有令他滿意的高業績表現，通常就會立即放棄，糖果社區命運如是，陳天橋自己親帶的LBS項目“切客”也如是，被遺棄的項目名單有一長串。

　　慢慢地，盛大的士氣開始低落，一場逆淘汰由此產生。

　　因為只有一個“橋哥”，在“橋哥”沒有給出具體解決答案時，盛大的員工不知自己該如何負責；業務反復動蕩，大家更愿意等待被領導者推動，在公司的問責制度下，不做無過，輕易嘗試反而容易招致問責，不少有意做事、不甘庸碌的人選擇離開。

　　一位前盛大人士說，盛大內部有著“能人、好人、明白人文化”，分別對應有能力、忠誠、能執行到位的員工。逆淘汰使得“能人”離開，留下了不少“好人”，“但盛大的未來不能只靠這些好人”。

　　能試圖說服陳天橋嗎？他的下屬采取兩種策略：

　　一種是，保持耐心和韌性嘗試逐漸影響他，等待某一天他自己明白；另一種只關乎勇氣——“我想做一件事，一定要做，否則死給你看 。”在盛大的生態中，前者更具普適性。

　　近兩年，陳天橋嘗試反思。2011年年會，他曾當眾鞠躬道歉，宣稱對公司出現的“一言堂”有責任。更早的2010年底，他在公司內部說，若以武俠相比，他是《天龍八部》中的虛竹，甫一出山，便破了珍瓏棋局，躋身高手之列，成名太快。

　　親歷道歉現場的參會者說，聽到“橋哥”的言論他當時頗為愕然，但身邊另一位高管拉拉他衣袖小聲預測說，短期內不會有什么變化。

　　“人在冷靜時的反思都是對的，但冷靜是否能持久，反思能否落地，是另外一個問題，”一高管評價說，“他需要重估盛大，重估自己，這個過程需要時間，也得經歷痛苦。”

　　反思后的減法

　　陳天橋反思過去，盛大“聚焦不夠，執行不足”，他以行動表達反思的成果。2012年，盛大開始做減法。

　　邊鋒、吉勝等一系列非戰略性資產首先被清理，這為盛大帶來了現金，集團的業務架構也精簡舒朗了；年中，陳天橋宣布了“三橫三縱”的新業務架構，即橫向聚焦于盛大游戲、盛大文學和酷6，縱向則突出支付公司盛付通、云計算和精準廣告。“盛大就是個做內容的公司，”盛大集團總裁邱文友對本刊說，盛大未來的平臺將是一群忠誠、愿意付費、能夠想象UGC內容的用戶在游戲、文學、視頻領域的集合。

　　下半年開始，陳天橋將整合重點放在酷6，酷6與創新院多媒體院、數據挖掘團隊和盛大云計算、盛大廣告的一部分組成新的“大視頻板塊”，由盛大集團高級副總裁Touc Tuoc Vinh Luong統合負責，后者是前雅虎全球高級副總裁，曾管理雅虎全球搜索業務，2011年加盟盛大后出任盛大在線CEO。

　　同時，陳天橋、陳大年兄弟分家，手機、電子書等硬件項目及創新院的部分APP應用被注入陳大年控股的“掌門科技”。手機項目原本不是盛大主攻方向，更多體現陳大年的個人興趣，分家之后，該業務將獲得自由的發展空間。

　　人們也陸續感受到了“橋哥”的變化。一位前盛大游戲高管說，陳天橋本意要進一步裁汰項目組，而管理層則希望為未來創新研發保留更多空間，譚群釗離職，陳天橋擔任盛大游戲董事長后，卻沒有再大規模動手裁撤。

　　陳天橋與老朋友們接觸更多了。2012年底，在其上海的一處私人公館，陳天橋邀集了一眾盛大老伙計共敘，參加者包括譚群釗、唐駿[微博]、岳弢等。春節期間，一群老盛大人集體到新加坡過節，一道拜訪了陳天橋。

　　一系列變化之后，盛大開始收獲利好：據透露，盛付通2012年交易規模超過了700億元，實現了145%的規模成長；2012年第三季度，酷6運營虧損同比大幅收窄72.4%，流量、營收、用戶體驗等多項指標表現向好；盛大游戲一款在韓國市場推出的手機游戲月營收達3000萬元，將會引入國內。年前的老盛大人聚會上，有人問及早年買進的盛大游戲股票何時能解套，陳天橋的回答是，“可等待盛大手機游戲的表現”。

　　眼下，陳天橋策動了一場規模更大的調整。就在本刊截稿之前，盛大在線已被徹底分拆，除客服團隊之外，廣告系統和用戶數據、計費系統并入“大視頻板塊”。

　　盛大在線的正式解體有著巨大的象征意義——反思后的陳天橋推翻了曾經的體系，為盛大各內容板塊發展的自主性正名。

　　有“核”的PE化

　　“其實盛大的想法一直沒有變，”邱文友說，2003年盛大網絡上市前，陳天橋就曾畫過一幅圖解，在圖中，盛大結構的第一層是內容，第二層是內容延伸的服務，可供外部使用。“這么多年，盡管命名、策略途徑有變化，但圖還是那樣。”

　　然而，私有化后的盛大集團正顯示出更多的投資屬性。

　　過去兩年，盛大集團投資了一大批移動互聯網項目，相比過往的控股并購，如今盛大更傾向于廣泛的財務投資。放開具體業務公司的手腳之后，集團更接近投資控股者的角色，顯現出PE化的態勢。

　　“這個問題的答案是YES or NO，”邱文友說，現在的盛大是一家集團控股公司，外人眼中的確像PE。集團將會向投資者加守護者的角色演化：若將整個盛大集團比作一家企業，集團母公司的角色越發接近董事會，而非運營者，運營的責任全部下放到具體的業務公司。

　　2012年初，陳天橋甚至將集團投資部剝離組建盛大資本，其投資標的不再特別強調與集團現有業務的配合。LP不只是盛大集團，也有金融機構的身影。目前，盛大資本旗下有3只人民幣基金，管理資金總額10億元，后續準備擴充至30億元。

　　與真正PE最大的差別在于，盛大集團永遠會有自己的核心主業，即游戲、文學和視頻三大板塊。

　　饒是如此，核心業務不乏覬覦者，比如盛大文學，由于版權輸出通路漸次寬闊，其價值愈發凸顯，盛大文學正吸引來越來越多的求購者。據傳，去年底，盛大集團曾與一家國內意向方商談出讓，要價約50億元，雙方未談攏，后來，各路收購者的報價逐漸抬高，有的報價已達約12億美元。邱文友表示，盛大文學于集團而言，并非可變現的業務，而是內容的戰略核心資產，“三塊主業都是非賣品，除非陳天橋未來改變主意”。

　　“盛大或許該到觸底反彈的時候了，畢竟底子還在，聚焦在有積累的領域仍能成為好公司。”多位盛大前高管評價說。

　　眼下的盛大，正亟待重振士氣。內部人士說，公司儲備了一大批項目，需要一個英雄，帶領團隊振奮起來，取得業務的突破。

　　那么，除了“橋哥”，盛大還能有其他英雄嗎？