危險的競爭

　　在過去十余年里，工程機械行業巨頭三一重工和中聯重科，于激烈的市場競爭中你追我趕、互不相讓。這種同城對手的貼面競爭，在前期雖不無摩擦，但總體上，極大地刺激了雙方競相儲備人才、增大科研投入、改進技術、改善售后服務，兩家公司一度從中受益。

　　然而2007年以來，行業格局發生變化，從供不應求轉向供大于求，產業集中度趨于分散。在此背景下，雙方不約而同地采取了激進的銷售策略，通過降低成交條件，鼓勵客戶利用金融杠桿購買本方產品，甚至采用超越商業倫理和法律底線的暗戰手段，爭奪市場占有率，在做大自己的同時擠壓對手的生存空間。

　　企業的競爭無論有多激烈，都是市場行為，因此行業呼吁與政府調停均未能制止兩家的同城惡戰。然而，缺乏商業倫理的高度競爭，自身孕育著風險。隨著市場需求下降，客戶違約現象越來越普遍。業界逐漸意識到，雙方的財務報表并不像看起來那么光鮮，暗藏已久的回款隱憂正面臨顯性化的危機。

　　湘江北去，把長沙城切分為東西兩岸。工程機械行業的“同城德比”三一重工股份有限公司(600031.SH，下稱三一重工)與中聯重科股份有限公司(000157.SZ/01157.HK，下稱中聯重科)隔江相望，總部距離不過20余公里。

　　在過去20年里，均由小作坊起家的兩家企業從割據群雄中脫穎而出，雖發展模式迥異，卻互為砥礪、交替領先，直至成為業內兩大巨頭，蔚為一時瑜亮。二者更領頭形成集群效應，帶動湖南本省的上下游產業鏈，令這個農業大省的省城敢于期待“世界工程機械之都”的桂冠。

　　隨著三一集團在2012年歲末高調宣布“遷都”北京，從2013年起，雙方總部將遠隔1500公里。雖然在湘生產基地不變，但其畢竟名義上已是北京企業。

　　離湘以前，三一集團高管在媒體列舉多項事例，聲稱遭遇對手的“超限戰”，一舉讓雙方經年的暗斗面向公開化。但資本市場或許早已見怪不怪，次日雙方的漲跌幅度均在1%以內。

　　三一重工的母公司三一集團名下另有三一重裝國際控股有限公司(00631.HK)，與“A+H”股上市的中聯重科均實現了資本運作的國際化。過去數年，兩家企業依靠資金實力拼搶市場，這種競爭演進至最近兩年，已近乎白刃戰的境地。以此觀照，“短信門”、“行賄門”與“間諜門”，不過是競爭失范、陷入惡化的注腳。

　　國內企業同城暗斗并不少有，蒙牛與伊利、華為與中興、海爾與海信、雅戈爾與杉杉，而能激化成三一重工與中聯重科這等地步，實屬罕見。

　　何以至此？

　　中國工程機械行業過去數年里高速發展，兩家行業里的“小字輩”在過去十余年里以遠遠高于行業發展的速度一路狂飆，快速成為市場上的龍頭老大。其在市場占有率方面的快速崛起，緣于在行業掀起高杠桿、高風險的信用銷售戰。以寬口徑計算，雙方2011年的銷售額之和已達1600億元。

　　在市場看好之時，三一重工與中聯重科的打法并無問題，但隨著宏觀經濟增速的回落、基建投資趨于穩健導致開工量的下降等，信用銷售戰的負面作用已開始在兩家企業身上顯現。

　　2012年，各工程機械主要產品累計銷量與該行業利潤總額均有明顯下降，三季度，雙方的營業收入與凈利潤也顯露頹勢。

　　信用銷售本為國際工程機械行業的慣用模式，但在國內，卻因長期以來的風控薄弱而異化，企業的財務風險隱現。在同行企業不同程度收縮之際，三一重工與中聯重科卻在逆市擴張，某種程度上，雙方2012年出現的“裁員事件”與“鎖機風波”都在為以往的激進策略買單。

　　財務數字只是看得見的風險。更令人擔憂的是，在全國范圍內產能過剩的背景下，下游客戶市場早已先期陷入危機，局部地區的工程機械產品過度飽和，次貸現象堪稱觸目驚心。

　　“希望行業競爭能走向規范化，下游市場要是搞垮了，我們就徹底沒飯吃了。”一位新疆地區的代理商坦言，目前，風險鏈條上的所有人都在為未來可能出現的刺激政策下注。

　　揭盅之日，政策適時出現，固然皆大歡喜，但如若潮水退去，誰能保證自己不是裸泳者？

　　高調搬遷

　　2013年1月，三一重工的少數高管正在陸續搬入北京市昌平區回龍觀鎮的三一產業園，此次搬遷規模將在幾百人左右。據透露，“最先搬的是決策總部和注冊總部，長期來看，各職能總部也要搬，但要慢得多，在相當長的時間里都會留在長沙。”

　　宣布搬遷后數日，廣東省委常委、珠海市委書記李嘉訪問三一集團并向董事長梁穩根伸出“橄欖枝”：“三一如想搬離總部，不如搬去珠海。北京、上海、廣州等地，各方面成本高，珠海更有優勢。”未置可否的梁，“代表三一集團5萬多職工”表示了感謝。

　　搬至北京已成定局，疑問只在于搬多少。面對市場的高度關注，2012年11月30日三一重工發布公告：此次搬遷只涉及總部少數部門和人員，泵送事業部、汽車起重機、路面機械以及在湘所有工廠和項目均不在搬遷之列，公司在湖南的產值、稅收和就業基本不受影響。

　　“我們做過測算，每年減少的稅收約在10億元左右。”長沙市經濟技術開發區一位主要領導告訴《財經》記者，影響最大的方面在于，數百億元的GDP將計入北京名下。

　　除了湖南，三一集團在北京、昆山、上海、沈陽都建有生產基地。近年來，通過持續投資，北京基地的規模已僅次于長沙：三一集團的新總部——回龍觀三一產業園早在十年前即開建；2010年底，投資12億美元興建的三一北京南口產業園正式投入使用；2011年下半年，其再投資80億元擴建產業園。

　　北京方面對此次搬遷極為重視。前述80億元投資的總建設規模約63萬平方米，為推動該項目建設，規劃部門主動服務，提前做好方案審查工作。據報道，落實相關工作的報告將提交北京市人代會，三一集團或有機會享受稅收減免、資金補貼、人才引進等優惠政策。

　　至于裁員，在傳聞一年后有了定音。2012年底在某投資會上，機械行業首席分析師馮福章透露：“前不久參加公司的股東大會，向文波(三一重工總裁)提出公司已經優化了30%的人員，如果按照他說的人均節省10萬元的話，16億元的成本就節省出來了。”

　　“三一正面臨轉型。”中信建投湖南管理總部研究總監劉亞輝分析，裁員與搬遷出于同樣的目的：產業升級的需要。

　　工程機械行業持續十年的高增長期已經過去，跑馬圈地的時代不復，此刻正處于向下的拐點。三一重工在過去的急速擴張中，累積了過高的管理成本，瘦身正當其時。這個行業也正在從純粹市場占有率的競爭，轉向品牌、技術、信息、人力資源的比拼階段，將總部搬至北京則暗合了這種轉變。

　　一位外資品牌在華南地區的代理商表示，三一重工搬離長沙是“因為其發展模式在長沙遇到天花板了，只能換個地方‘玩’”。

　　但三一重工方面對此有不同的解讀。向文波在微博上表示：“三一總部搬遷的主要原因是規避惡性競爭，任何其他解讀都是轉移矛盾和焦點。”

　　向文波[微博]和梁穩根之侄、三一重工副總裁梁林河[微博]，在微博上與中聯重科副總裁陳曉非[微博]、董事長助理高輝[微博]及中聯重科官微[微博]論戰，話題涉及圈地、關聯交易、技術偷竊、激進銷售、回款危機、侵吞國有資產等。論至激動處，已直接惡語相向。

　　中聯重科方面并未從官方層面反擊，僅在內部公開信中暗示，此系“中聯混凝土機械連續半年超越(對手)”之故。混凝土機械是三一重工和中聯重科的看家產品，多年來三一重工穩居市場第一，中聯重科則扮演著追趕者角色。但到了2012年，局面已被扭轉。

　　暗戰，只是枝節。雙方交惡的深層原因，隱藏在正面的市場交鋒之中。

　　同城雙雄

　　作為兩家巨頭的靈魂人物，三一的梁穩根與中聯的詹純新有著截然不同的商業基因。

　　早在1992年9月，時任建設部長沙建設機械研究院(下稱建機院)副院長的詹純新率團隊下海，向兩家國企借款50萬元創立了中聯建設機械產業公司(下稱中聯公司)。此前，他所在的機構曾嘗試企業化，如做貿易公司、賣圖紙，但業績不佳。

　　高干子弟出身、曾擔任大學教師的詹純新，日后回憶篳路藍縷之時，感喟于因無錢入展會會場，與同伴頭頂烈日在門外擺地攤的場景。

　　中聯公司雖為國企，但極富市場意識，加之建機院的科研優勢，很快就在市場站穩了腳跟。憑借環衛機械與混凝土輸送泵，中聯公司迅速做大，成為國內業界唯一在毛利率上能與三一重工相持的企業，并更名為中聯重科，于2000年登陸A股市場。

　　因其是湖南該行業的國企中，唯一具備市場化運營機制的企業，故中聯重科在2003年前后省內國企的產業大整合中，被確定為并購主體，先后“吃下”湖南機場廠、湖南浦沅集團。此后，并購成為中聯重科標志性的增長模式。

　　通過盤活存量資產進行資產擴張，雖省時省力，卻有著高昂的磨合成本。但詹純新很善于處理這類關系，他的通常做法是，直接將被收購方整體融入中聯重科下屬的事業部，保證原經營團隊的權力與利益。

　　在并購體量與其相當的浦沅集團后，中聯重科起重業務板塊的實力驟增。但其不滿足于此，而是在浦沅起重設備的基礎上做了改良，幾乎于一夜之間在起重領域占據相當份額。中聯重科日后的并購，大多能起到類似的聚合效應，因而被詹純新稱為“核聚變”。

　　梁穩根曾是草根出身。在三一集團位于漣源“老家”的創業陳列室中，至今保留著一份電報：“羊不要，毛留。”販羊、做酒、搞玻璃纖維，出自農村篾匠家庭的梁穩根于1986年辭掉公職，走了一段彎路后，才在當年與人湊了6萬元合伙創建三一集團的前身——漣源焊接材料廠。

　　同在1992年，梁穩根將企業遷至長沙，因發現混凝土拖泵的銷路好、利潤高，遂決定進入該行業。兩家同城競業自此啟動。

　　由于缺乏技術，三一集團生產出的拖泵一直銷路不好。直至1995年，梁穩根從北京自動化研究所挖來掌握泵類產品的核心技術——液壓技術的專家易小剛(現任三一重工執行總裁)，產品質量問題才得到解決。1998年，其進一步推出泵車。

　　于2003年A股上市融資9億以后，三一重工開始向行業內其他產品線發力，壓路機、挖掘機、履帶吊、煤機等十幾個項目陸續上馬。同時，三一重工開始在全國各地拿地建廠，急速擴張。

　　與中聯重科不同，三一重工從未觸碰國企并購，而是堅持做綠地投資，給當地政府做增量。這一模式雖然對投資的需求量大，但獲得的政府補助與土地、稅收政策優惠也多。

　　在此過程中，其高調張揚且富侵略性的企業作風逐漸顯露。由于缺乏人才無法滿足發展需求，三一重工開始在業內大舉挖人。相互挖人本為行業常態，但三一重工將其做到了極致——它能在同行的門口開招聘會，直接派人到內部策反，把對方的整個團隊挖走。一時令同行側目。

　　雙方對于資源的爭奪，從那時起就已開始。一位畢業于湖南交通職業技術學院的湖南代理商回憶，當時兩家都與學校合作定向辦學，新生早在入校之初，就被分別面試，進入為兩企業定向輸送畢業生的班級。

　　“刺刀見紅”

　　進入新世紀，中央與地方政府都開始了大手筆的基礎設施建設投資，這讓工程機械市場的“盤子”急劇增長。

　　隨著三一重工與中聯重科介入以高利潤著稱的混凝土泵類市場，打破了合資企業對該類產品的壟斷。在國內競爭中，到了2001年，作為后起之秀的二者雖在體量上尚難以與徐工、廈工、山推等并論，但在毛利率方面已遠遠將這些老牌國企甩在身后。雙方各自在產能、人才等方面擴張有道。市場也因此由戰國時代，向徐工、三一重工、中聯重科的三國時代演進。

　　宏觀經濟環境帶來的需求井噴，讓三一重工與中聯重科在很長一段時間內都在為產能不足而頗感掣肘，甚至出現客戶在總裝車間排隊爭搶設備的情景。這種局面一直持續到2007年左右，此前雙方拼的是交貨期。

　　但高利潤刺激了大量小企業紛紛涌現，加上全球鋼鐵價格上漲，導致產量驟增，毛利潤卻在降低。此時，供不應求的美好時代已然不復，買方市場來臨，雙方開始爭奪客戶。

　　一位新疆地區的代理商對《財經》記者分析，工程機械行業的客戶分為低、中、高三檔。在2007年以前，由于技術壁壘的存在，中高端以上的客戶是被卡特彼勒、沃爾沃這樣的外資巨頭壟斷，三一重工、中聯重科只能做中低端及以下的市場。

　　但由于技術的提升，到了2008年，兩家的產品與國外仍有一定差距，但也擠入了更為狹窄的中高端市場競爭。加之雙方都基本實現了全產品線，故從這時開始在各個領域“刺刀見紅”。

　　在湖南，雙方的“見紅”首先發生在挖掘機領域。此前，三一重工的挖掘機由于技術不過關，經常發生斷臂等事故，經過2008年質量改進后，次年發力。

　　一名湖南代理商介紹，三一重工的競爭策略是，靠不斷降低成交條件擠壓對手的生存空間，讓其他競爭對手也被迫卷入。“市場的首付標準是30%，三一率先降到20%，等我們降到20%，他們又降到10%。”他回憶說，三一來勢洶洶，發展得非常快。2009年短短一年就超越美國巨頭卡特比勒，市場占有率僅次于日本小松；2011年超越小松，問鼎國內市場。雖然中聯也在做挖掘機市場，但沒下那么大工夫。

　　2010年下半年起，4萬億刺激政策效應的高峰期已過，隨著開工量下降，工程機械市場持續十年的高增長態勢開始回落。由于銀行信貸收緊，企業在購置設備時出現資金短缺。

　　在此情況下，雙方反而進一步加大了營銷力度。低首付的戰火自此蔓延到混凝土類機械領域。混凝土類機械的利潤率平均在30%左右，個別產品可達到50%，歷來是對各家廠商銷售收入份額貢獻最大的領域。

　　“銷售戰發展到高潮是在2011年2月至5月間，三一和中聯一下子就把首付門檻從此前30%的行業水平突然降到20%，后來是10%。雙方都指責對方先開頭。”前述新疆地區代理商回憶。

　　事實上，不止三一重工與中聯重科兩家，整個行業都硝煙彌漫。“這是一個充分競爭的市場，雙方的員工都有幾萬人，一線的銷售人員為了個人業績，產生一些沖突是很正常的事。”接近中聯重科高層的人士對《財經》記者表示。

　　在終端市場，三一的“狼性營銷”令業界印象深刻，其對銷售員工有著堪稱殘酷的要求，如果員工在一年中有連續三個月或以上被考核為“中下”和“下”，則被開除。

　　一份網上流傳的《三一經銷商銷售作戰指導書》里，甚至為外資品牌的忠實用戶量身打造了“國罵”戰術：“要注意樹立正義凜然的形象，首先自己要有愛國激情，不能純粹為罵而罵，容易給人虛假印象，很難打動用戶；另外，說服三一老客戶提供支持輿論、烘托氣氛，也很重要。”

　　雙方的惡性競爭由誰引起，已難以考證。三一重工方面稱，創業早期曾被對手往拖泵液壓系統灌沙子。據中聯重科官網稱，2006年8月，江蘇的一臺44米中聯重科泵車發生泵架斷裂。事后查明，這是一起因操作不當而引發的事故。但在三天后，中聯重科在全國范圍內20多個省市自治區的上百家客戶均收到了有關泵車泵架斷裂的短信息。不少客戶因此遠離中聯重科，轉投競爭對手。中聯重科曾就此事致函三一重工，并訴諸湖南省政府協調，但效果并不明顯。

　　此后的2007年4月，在德國寶馬展上，三一重工66米泵車的臂架折斷，客戶同樣在第一時間收到了類似的短信。

　　很難追索這種基層的摩擦緣何上升為公司意志，但雙方對于爭奪行業老大的決心卻顯而易見。“第一還是第二，這在行業內很重要。”中國工程機械工業協會副秘書長尹曉荔對《財經》記者說。

　　諜影重重

　　爭第一有多重要？一位行業分析師分析說，兩家企業早已占據國內混凝土機械市場接近90%的份額，盡管過去兩年廈工、徐工、福田、柳工仍在力推同類產品，但該領域雙寡頭的格局不會改變。很大程度上，這是雙方竭力爭做第一的結果：銷量見頂，新進入者機會不多；該行業對售后服務網絡要求高，新進入者存量設備密度低，不具備建立有競爭力的售后網絡的條件。

　　雙雄爭霸之下，各自上演“無間道”。較為初級的版本是，雙方互相指控對方派遣銷售人員混入客戶隊伍打探本方商業情報。

　　這種方式發展至一定階段，“進化”為常規性的“情報戰”。中聯重科方面指控，三一重工在2009年成立新洛普咨詢公司，非法竊取其商業秘密。其內部材料顯示，2007年11月，三一重工市場部在《關于成立管理咨詢公司的商業計劃書》中稱，“可借此平臺，正當獲取競爭伙伴信息，為市場調研人員提供身份掩護，方便搜集有價值的同行企業內部信息，供集團高層決策參考。”

　　據公安機關扣留的新洛普咨詢公司的付款票據不完全統計，從2008年8月到2009年10月案發，為了竊取中聯重科商業秘密，三一重工共支付了9.63萬元。從截獲的《2009年市場信息費用預算》可見，三一重工計劃在2009年花33.4萬元盜買中聯重科的商業秘密。警方介入后，新洛普公司員工文成被抓。

　　“我們中了圈套。”三一重工一位中層人士稱，文成雖為三一重工員工，實際卻是“商業臥底”，其2007年向三一建議在市場部設立情報科搜集行業信息，獲得一些高層人士的同意。但情報設備剛買回來，未及具體實施便“恰好”被警方抓獲，相關核心資料外泄至競爭對方手中。而警方在調查中發現，文成此前已擁有中聯重科的集體戶口。

　　無處不在的監聽，同樣讓三一重工感到恐懼。董事長梁穩根公開稱，不敢在有手機的地方開會，但凡有重要會議，只能召集高管去園區內的一個湖心亭召開。即便如此，仍無法保證信息安全。

　　2009年12月，印度桑微奇公司董事長拜訪三一重工總部，此行目的是敲定一筆價值4.4億元人民幣的大單，此為全球最大的吊裝設備銷售合同，亦創下了金融危機以來工程機械行業出口的新高。為防止消息走漏，三一重工自機場即安排客戶部門一路跟隨，所有打入客戶房間的電話必須經高層確認才可接入。即便如此，客戶仍被對方接走，所幸簽約最終未受影響。

　　長沙高新技術產業開發區一名官員介紹，2012年3月，梁穩根之子梁在中在日本旅行時買了兩塊手表，他將手表盒寄回國，本人則戴手表欲飛回。梁在長沙的秘書被通知去取國際包裹，當場被自稱“長沙海關”的警方人士以涉嫌“走私罪”為名帶走，劍鋒直指梁在中。梁被迫從日本改飛海南，又由海南飛到美國躲避。

　　與具體的訂單爭奪相比，2011年爆出的“行賄門”，更具全局范圍的“戰略阻擊”效果。

　　當年4月19日，一份自稱“三一前員工”的網民發帖曝光，三一涉嫌在春節期間行賄30個省市的“中字頭”單位和重點客戶企業502萬元。事后，向文波在微博上解釋，“網上公布的春季公關費用為初審表，實際執行費用在100萬元左右。”

　　時值三一重工H股路演前夜：舉報材料在4月18日即被提交給港交所。在網絡曝光的次日，三一重工被港交所聆訊。H股上市因此擱淺，還一度招致調查。

　　接近案情的權威人士對《財經》記者透露，此事案中有案：梁穩根之子梁在中的一名前秘書，曾因出賣三一的技術資料被開除。另一家雙方共同的競爭對手支付10萬元，從其手上得到相關資料，并借一次在昆明的會議之機泄露給中聯重科。此后，中聯重科的兩名員工柳青、李釗在南京一家賓館內發帖。

　　雖然三一重工和中聯重科的惡性競爭已突破法律底線，但僅有基層員工受到制裁。同樣位于長沙的山河智能(002097.SZ)商業間諜案或給雙方敲響警鐘。

　　2012年6月，山河智能旗下的安徽山河礦業裝備股份有限公司(下稱山河礦裝)原總經理龔進，因侵犯商業秘密罪領刑一年六個月，成為業內首個因商業間諜案獲刑的高管。事情源于北方交通重工集團煤機業務的16名科研骨干受到龔進的高薪利誘，帶走原公司核心產品的生產圖紙。

　　逆市擴張

　　2011年“行賄門”曝光之際，雙方正處在全國圈占混凝土機械市場的關鍵期，三一重工的融資失敗，令其在這場信用銷售戰比拼中后繼乏力，不得不進行戰略收縮。

　　信用銷售本為國際工程機械行業的先進經驗，美國巨頭卡特彼勒于1983年開始下設金融服務公司，替客戶提供各種金融服務以促進銷售，產品服務線包括傳統分期付款、租賃、庫存融資、供應鏈融資抵押貸款等。2004年－2009年期間，卡特彼勒金融服務公司對集團公司銷售收入的貢獻率為6%－8%。

　　但在中國激烈的市場競爭中，這種銷售模式已被異化。銀河證券在2012年7月發布的一份深度調研報告指出，三一重工與中聯重科通過信用銷售模式(包括分期、按揭、融資租賃)銷售占比已達80%左右。

　　依靠不斷放低成交條件，吸引原本不具備相應經濟條件的客戶購買產品，此類金融服務逐漸蛻變為一場“以現金流換市場”的冒險游戲，而置金融風險于不顧。

　　進入2012年，混凝土機械行業首現零首付現象。外資巨頭最先退出了這場非理性的銷售戰。卡特彼勒表示，由于客戶貸款違約不斷增多，二季度在華銷售額遠低于2011年同期水平。日本小松則稱，在華銷售額同比下滑逾50%。

　　中國的公司仍在逆市擴張。前述新疆地區代理商估計，2010年，兩家的市場份額相加能占新疆混凝土類機械市場的70%，2011年增至90%，2012年已經到了95%以上。

　　兩相比較，中聯重科在這一輪較量中表現更為強硬——憑借2010年以來的A股增發、H股上市和發行美元債，中聯重科融資200多億元，與H股上市失敗的三一重工相比，前者可謂彈藥充足。2012年上半年，中聯重科新疆子公司的混凝土機械分公司和起重機械分公司的銷售額均同比增長100%。

　　“如果說2011年是兩只瘋狗，去年只剩一條餓狼。”前述新疆地區代理商說，中聯重科以如此強大的資金墊底，讓一貫被認為激進的三一重工也頗感力不從心。

　　全國范圍的情形大抵如此。據三一重工高層提供的內部統計數據，2011年三一重工與中聯重科在混凝土泵類產品的銷售比約為1.3∶1，但2012年銷售比僅為1.04∶1。中聯重科有關人士則告訴《財經》記者，中聯重科2012年已成為該領域國內市場的第一。

　　從國際企業史的角度看，經濟低谷期往往是行業洗牌的契機，被雙方都引以為追趕目標的卡特彼勒，正是挺過多輪經濟周期而不倒，在浪花淘盡諸多對手后終成業界巨頭。

　　一定程度上，雙方不計成本圈占市場，源于對未來市場的樂觀預判。2012年10月，向文波在接受路透社采訪時稱，中國工程機械行業的艱難時期即將過去，在2013年－2017年期間工程機械制造商將迎來新一輪增長黃金期。中聯重科副總裁郭學紅則于近期稱，行業不會像以前那樣高速增長了，但持續、穩定的增長仍然可期。

　　未來果真如此樂觀？

　　據中國工程機械工業協會數據，2012年前七個月，工程機械行業利潤總額同比下降20.3%，出現了行業銷售量的最低潮。截至同年10月底，各主要工程機械產品中累計銷量均呈同比下降，其中挖掘機為-36.74%，裝載機為-28.54%，推土機為-29.75%，壓路機為-40.23%，汽車起重機為-37.61%。

　　國信證券于2012年11月底發布的一份混凝土機械專題研究中預測，未來兩年的行業銷量都將下滑，其中2013年的降幅為20%－30%。為此，國信證券將對行業的評級下調至“中性”。

　　違約危機

　　賬面風險只是激進銷售戰最表層的負面后果。更令人擔心的，是竭澤而漁式的競爭對下游造成的破壞性影響。

　　在下游市場較好的2009年，租賃收入頗為可觀。一臺400噸的履帶起重機，行情好時，每月放租收入即達80萬元，而售價為2500萬元左右。受到低首付的鼓勵，連一些沒有任何收入的農民都敢于貸款數百萬元，購買工程機械用于放租。

　　前述湖南代理商介紹，在湖南省內，自從2010年下半年以來，經濟基礎最薄弱的湘西地區率先出現劣質客戶大批量違約的情況。

　　在長沙多個縣區一級法院的網站，70多件與三一重工存在“買賣合同糾紛”或“按揭貸款糾紛”的案件赫然在列。

　　其中在望城區法院審理的薛啟盟案，堪稱這一銷售模式的縮影。薛啟盟系山東省濟南市歷城區人，無正式工作，生活來源依賴父母。2009年，他試圖購買一臺三一重工生產的SR220C旋挖鉆機，價值450萬元，以行業慣例三成首付計算，150萬元的首期款顯然超出了其支付能力。

　　受到銷售人員鼓勵，薛啟盟仍以453萬元價格買下設備，在他向廠家支付的90.6萬元首付款中有約70萬元系借款，362.4萬元按揭款由光大銀行提供貸款解決，貸款的擔保人湖南中發資產管理有限公司(下稱湖南中發)為三一重工的關聯方。以此計算，其20萬元自有資金不足總價款的5%。

　　薛啟盟稱，自己并無工程施工資質，在銀行辦理按揭貸款時，本來理應提供相關資信證明、合作經營合同，但自己當時并未提供這些材料，相關手續由湖南中發代辦。而其與湖南中發簽訂的《貸款擔保服務協議》中，有多處簽字并非由當事人親筆書寫。

　　在買回設備后，薛啟盟的業務拓展并不如預想中順利，不得不繼續借債支付“月供”。2011年4月，走投無路的薛終于無力償付貸款。湖南中發在為其墊付貸款69.018萬元后，將設備收回，并于同年10月以追償權糾紛為由向法院提起訴訟。

　　來自江西南昌的楊桂珍，至今身陷與中聯重科之間“買1送16”的糾紛。楊桂珍入行十年，此前從事設備中介業務，與南昌一帶的攪拌站等下游業務資源頗為熟絡。2011年8月，楊與伙伴以10%的首付條件合買一臺中聯重科56m泵車，但買回后即因質量問題無法使用，故要求退貨。

　　中聯重科方面考慮到市場影響，同意換一臺，且提供一輛頂用泵車，但頂用泵車到位后再出故障。

　　在一份內部專案報告中，中聯重科方面稱，為達到雙贏目的，公司決定對楊桂珍簽訂戰略發展協議予以扶持——在16臺泵車的范圍內，公司對其實行零首付，并貼息三年，何時提車、提幾臺，由客戶據自己實際業務情況決定。

　　“我開始只要7臺，銷售人員陪我考察了客戶后，說可以給16臺的指標。”楊桂珍說，零首付是個相當誘人的條件。為此，她聯系了一位專事民間借貸的朋友參與，對方口頭承諾，可以入股或借貸方式提供最多6000萬元資金。

　　楊對《財經》記者計算，自己聯系了三家攪拌站，可以消化共9臺泵車；其余7臺中，4臺留在南昌用于租賃，3臺運往青海放租。但在2012年3月14日，自己的公司開張前夜，對方突然表示只能提供2臺。毀約開始。

　　“違約事件越來越多。”一位曾供職于中聯重科財務部門的人士說，在不同時期，中聯重科會視違約嚴重程度而派出不同的部門去追債。一般而言，前期由營銷部門提醒、中期由按揭部門敲警鐘、后期則是法務部門訴諸法律。“其他企業的手段更多，包括動用社會力量等非常規手法。成果有好有壞，有的成功追回來了，但也不乏把債主逼上絕路的例子。”

　　在新疆的混凝土機械市場，從2011年起，下游市場開始變得很亂。由于大量劣質客戶的涌入，新的攪拌站如雨后春筍般涌現。但此時新疆的商品房已經面臨過剩，很多開發商沒錢給施工方，于是施工方也沒錢給攪拌站，攪拌站只能拖欠廠家的設備款。2012年零首付帶動下游更加瘋狂，在攪拌站資金緊張的情況下，很多并無采購需求的買家免費運回設備，然后拿到銀行抵押貸款，為的就是獲得現金流。

　　據劉亞輝了解，很多為工程機械企業做配套產品的湖南中小企業，2012年都已減產或倒閉。

　　杰富瑞投資銀行駐香港的分析師曾考察江蘇的混凝土機械市場，其分析師Julian Bu說，2012年二季度過去一半時，中聯一季度中銷售出去的混凝土攪拌機仍有50%至60%尚未投入使用。

　　“下游市場是有飽和度的。”前述新疆地區代理商算過賬，一個標準配置的攪拌站(雙機組、四臺泵車、20多個攪拌車)，一年的混凝土業務要達到8萬方才能保本。因此，新疆一個30萬人的城市，也就需要八家攪拌站，結果現在出現十幾家。大家只能搶生意，原來每方的利潤有40元到60元，但現在每方5元、10元的利潤，攪拌站都做。而這又進一步加劇了廠商的回款風險，形成惡性循環。

　　期待共識

　　“我們通過各種途徑各種形式呼吁企業自律，不要去搞零首付之類的惡性競爭，幾乎每年年會都會將主要企業聚齊在一起呼吁不要惡性競爭。”中國工程機械工業協會副秘書長尹曉荔直言，“實際效果并不好。因為協會只能呼吁，不能執法。”

　　在行業協會之外，地方政府亦積極尋找解決之道。2011年8月30日，湖南省政府召開座談會，在省長徐守盛的見證下，包括三一重工與中聯重科在內的31家企業簽署《湖南省工程機械行業公約》。會上，三一重工董事長梁穩根與中聯重科董事長詹純新罕見地相鄰而坐。湖南省政界人士對《財經》記者透露，徐守盛還曾專門在接待國家領導人的省委招待所九所宴請雙方高管，以促和好，但效果不彰。

　　行業協會的束縛與地方政府的施壓，并未改變雙方的惡性競爭。“誰都明白激進銷售帶來的風險，為什么三一重工和中聯重科還敢玩？不是說他們不知道有風險，很大程度上是他們彼此以對方為參照物，對方干我也干。”曾供職于中聯重科審計部門的人士分析，“比如說應收賬款占收入的50%，已經很高了。但在雙方看來，反正對方也是這么高。”

　　“中國工程機械行業在過去十來年里高速增長，市場份額、銷售額都翻了數番，但在快速發展過程中，這個行業其實是不規范的，沖動性太強。”商務部研究院研究員、中聯重科獨立董事王志樂說。

　　在這場信用銷售戰中，雙方都與銀行或第三方租賃機構簽署回購協議，這意味著企業將最終為下游客戶的違約兜底。但隨著中聯重科在過去的兩年做了高達250億元的應收賬款與長期應收款無追索保理，風險存在向銀行蔓延的可能。

　　類似的風險，正在進入監管視野。截至2012年6月底，全國共有各類融資租賃企業近400家，融資租賃合同金額達1.28萬億元。在同年9月的一次相關會議上，商務部就《內資融資租賃企業管理辦法(征求意見稿)》征求社會意見。商務部流通發展司司長向欣指出，將盡快將融資租賃統計方法、指標體系確定下來，加強行業標準的制定。

　　“企業打價格戰，推零首付，這些都屬于市場行為，相關部門不便干預，直到企業自己也受不了，自然就會停止。”尹曉荔說。

　　種種跡象表明，“受不了”的時候已經來臨。在應收賬款危機暴露后，自2012年3月起，三一重工在銷售上變得保守了許多，部門領導向員工公開表示，首付比必須到20%，風險太高的單子不必強求。中聯重科也自同年7月起，將客戶的融資租賃首付比提升至20%。

　　但雙方遲到的克制，也僅僅能避免局面進一步惡化。正在萎縮的工程量，與下游市場過剩的工程機械之間的矛盾，仍未解決。

　　前述新疆地區代理商感概，新疆的混凝土機械市場現在的情況就像幾年前的鄂爾多斯。鄂爾多斯滿城開工之時，業務員忙到要雇人幫忙簽合同，但工程高峰期過后，200臺閑置出來的混凝土泵車被拿到西北地區做租賃，讓本來就已經飽和的西北市場雪上加霜。

　　據其觀察，2012年下半年以來，兩家的銷售都在忙著討債。由于考核指標里包括回款率，完不成要罰款，因此他認識的銷售都夜不能寐。個別信譽度較差的客戶，被銷售早晚追著收錢。即便在此情況下，雙方仍不乏綁架客戶之舉。比如，對想購買對方設備的本方客戶“鎖機”，但如果客戶繼續購買本方設備，則予以放行。他總結說，“寧愿客戶欠自己更多，也不能讓他欠對手。”

　　“現在無論是客戶還是銷售，誰也不愿意放棄，都在等2013年能出經濟刺激政策，市場復蘇。如果沒有政策刺激，新疆的下游客戶會在今年死掉一大批，廠商的回款風險會大面積暴露。”他說。

　　據國信證券測算，2012年泵車的投資回報率已下降至-8%至3%，如果業內不能達成共識收緊信用銷售，這一數字可能繼續走弱，進而進一步抑制購買意愿，最終壓制行業銷售。

　　本刊記者曲艷麗、李微敖、董欲曉、李巖對此文亦有貢獻

　　【作者：《財經》記者 張鷺 魯偉 】

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