文：莫震宇

　　Tadao Wakatsuki，是一名在日本豐田工廠工作了45年的老工人。在2006年，他和其他5名豐田的退休員工聯(lián)名起草了一份兩頁長的備忘錄交給上級。

　　備忘錄里說，“災難”正在迫近：公司為提升產(chǎn)量、降低成本，在車輛安全性和人力方面“走捷徑”，并提出警告，目前豐田的車輛的制造流程存在嚴重問題，甚至將直接威脅到豐田今后的存亡。

　　沒想到，一語成讖。

　　2010年3月份，豐田公司被迫向美國國會調(diào)查員交出這份備忘錄。根據(jù)英國《泰晤士報》的報道，這份備忘錄是直接呈送被譽為“成本殺手”的豐田前總裁渡邊捷昭，豐田公司承認當時的高級管理層曾收到過這個備忘錄。但當時他們沒有作出任何反應，老員工的“善意提醒”被忽略了。

　　速度與品質(zhì)的悖論渡邊捷昭曾在2005年宣布在過去六年中豐田從全球開發(fā)的成本中節(jié)約了100億美元。這只是豐田一步步陷入召回事件中的小插曲，后來的局面變得愈發(fā)失控。從去年11月以來，豐田已經(jīng)在全世界范圍內(nèi)陸續(xù)召回總共將近九百萬輛汽車。

　　至此，豐田全球召回汽車總數(shù)已超過2009年豐田698萬輛的全球銷量，成為汽車工業(yè)史上最大規(guī)模召回事件之一。但此時豐田公司仍在躲避媒體。

　　1月30日，日本記者終于在瑞士達沃斯的酒店門口堵住了豐田汽車公司總裁豐田章男。他神情嚴肅，步履匆忙。對鬧得沸沸揚揚的豐田召回事件，他只說了一句“對于引發(fā)消費者不安，我深感抱歉”，便登上一輛黑色奧迪房車匆匆離去。

　　一系列的召回事件給豐田以沉重的打擊，還未來得及仔細品味打敗底特律的成功滋味，便馬上嘗到了苦果。不光新聞媒體連篇累牘，從一切任何可能的角度將豐田公司及豐田章男解讀一番，就連豐田公司高管們道歉鞠躬的角度都被仔細計算過。而一直遲疑、猶豫的豐田公司也“如夢初醒”般，道歉、出席聽證會、成立質(zhì)量監(jiān)管小組等一系列行動，修復搖搖欲墜的品牌聲譽和消費者信心。

　　2010年3月2日，豐田章男，也就是豐田創(chuàng)始人豐田喜一郎的孫子，從美國直飛北京，向中國消費者道歉。在新聞發(fā)布會上，他表示，公司出現(xiàn)質(zhì)量問題的一個關(guān)鍵原因是公司內(nèi)部“一些人”過度關(guān)注市場份額和利潤。

　　豐田章男稱豐田公司錯誤的戰(zhàn)略重心扭曲了他所謂的豐田在汽車制造方面的傳統(tǒng)優(yōu)先次序：首先強調(diào)產(chǎn)品安全和質(zhì)量，銷售量和成本次之。十年前豐田開始快速擴張之時，這一次序發(fā)生了改變，迅速擴大市場份額并降低成本壓倒了一切。

　　豐田章男不得不作出的公開聲明，正是老員工在2006年所提到的問題。老員工們在備忘錄中指出，新車的研發(fā)時間太短，根本不足以完成對整車穩(wěn)定性的調(diào)研。同時，制作工藝水平大幅下降，公司甚至將很多關(guān)鍵步驟交給毫無經(jīng)驗的新手完成。而且，由于削減成本的壓力，豐田給工人們提供的工作環(huán)境過差，工人們只能在忍氣吞聲的狀態(tài)下進行生產(chǎn)。而最關(guān)鍵的車輛檢查工作，原本是豐田最為重視的一環(huán)，每輛豐田車在出廠前都要接受全面的安全檢查，但現(xiàn)在接受的車輛只占不到總數(shù)的三分之二。

　　豐田章男出席美國國會聽證會，在中國召開新聞發(fā)布會，一遍又一遍地道歉、鞠躬。他承認，“豐田歷來奉行的優(yōu)先原則是：第一，安全；第二，質(zhì)量；第三，產(chǎn)量；但是我們逐漸混淆了優(yōu)先的順序，以至于無法像從前一樣停下腳步、仔細思考、做出改進。”

　　而在出席美國聽證會后，豐田章男還接受了CNN的專訪。他說，“對豐田而言，過去一直籠罩在光環(huán)之中，現(xiàn)在我們要扔掉光環(huán)，尋求再生。”“豐田要有一個新的起點。”

　　豐田也許可以在一個新的起點上出發(fā)，但對于那些在車禍中喪生的人來說，道路已經(jīng)終結(jié)。據(jù)美國交通部下屬國家公路交通安全管理局在3月2日公布的報告顯示，在截至2月底為止已經(jīng)上報的43樁涉及豐田車輛的撞車事故中，有33樁的肇事汽車使用的是電子油門控制系統(tǒng)，共導致41人喪生。而美聯(lián)社調(diào)查美國聯(lián)邦法院文件后發(fā)現(xiàn)，以豐田大規(guī)模召回事件導致汽車價值下跌、給先前購車者帶來經(jīng)濟損失為起因，全美范圍對豐田提起的集體訴訟數(shù)量截至3月8日為89起。而豐田律師團在一份提交法庭的資料中確認面臨82起集體訴訟。而美國加州奧蘭治縣檢察當局在3月12日向該縣地方法院提起民事訴訟，狀告豐田及其在美銷售公司明知汽車有缺陷而繼續(xù)銷售的行為。如果在這些訴訟當中暴露出豐田公司更多的問題，那么就不僅僅是道歉就能解決的了。

　　倒霉的豐田王子豐田章男緊皺著眉頭，雙唇緊閉，兩眼中有淚光閃動，那是他在美國國會聽證會上的表現(xiàn)。為何如此傷心？也許是慨嘆命運的不公，如果他晚一年接過公司的權(quán)杖的話，完全不必要以這樣的姿態(tài)登場。

　　2008年，豐田汽車以897萬輛的銷量超過通用汽車，奪過了后者占據(jù)77年之久的全球第一汽車制造商寶座。但也是在同一年，豐田汽車出現(xiàn)70年來首次年度虧損，49億美元的虧損額較2007年188億美元的盈利無疑是天壤之別。這一年，豐田汽車的市值也從2007年的2000億美元下跌近一半。這是豐田章男在2009年6月正式接替渡邊捷昭，出任該公司第十一任總裁時豐田公司尷尬的狀況。

　　在就任后的首次新聞發(fā)布會上，他表示上任的首要目標是舉全集團之力，重新締造強大的豐田，并爭取盡快扭虧為盈。但新年伊始，豐田章男卻發(fā)現(xiàn)考驗才剛剛開始，不僅是對豐田公司，更是對他個人。

　　作為豐田家族的一員，豐田創(chuàng)始人豐田喜一郎的孫子，豐田章男是含著金鑰匙出生的，人稱“豐田王子”。當時，日本媒體曾用“大政奉還”形容豐田家族的回歸，而在日本歷史上最有名的“大政奉還”就是明治天皇，后者將權(quán)力收歸自己手中，帶著日本走上了富國強兵之路。豐田章男被看作是帶領(lǐng)豐田汽車走出困境的最佳人選。

　　為了接管豐田，豐田章男進行了長久的準備和努力。

　　豐田章男1956年5月3日出生于日本愛知縣名古屋，畢業(yè)于慶應大學，1982年獲得MBA學位后，豐田章男曾在紐約和倫敦擔任投資銀行家和顧問，1984年才加入豐田公司，那時他27歲。從進入豐田到2000年開始任董事，16年內(nèi)，章男從零開始，做過生產(chǎn)管理，推銷過汽車。練就生產(chǎn)組織、市場銷售的能力。在差不多全面熟悉了豐田國內(nèi)的業(yè)務后，章男去美國工作了數(shù)年，但此時已經(jīng)不是普通職員，而是作為豐田與通用的合資企業(yè)副總裁在那里度過的。

　　2000年當董事，2002年晉升為常務董事，一年后再升為專務董事，2005年未滿50歲，已經(jīng)成為豐田副總裁，離總裁只有半步之遙。章男躍進，令人刮目相看。

　　事實上，自從2000年豐田章男進入豐田汽車董事會那一天起，豐田汽車內(nèi)部便有這樣的傳言：“這位日本汽車制造業(yè)創(chuàng)始人的后代正在為接管豐田汽車全力以赴。”而豐田章男本人在開拓中國市場和信息服務業(yè)務方面的突出成績也使他在公司內(nèi)部擁有了一定的資本。

　　而豐田章男的前任渡邊捷昭從一開始就被認為是“過渡性”社長。豐田在渡邊捷昭時代，一方面加快了在全球范圍的擴張步伐，一方面努力削減成本。在擴張方面，他力排眾議先后收購了斯巴魯、五十鈴汽車的股份，然后在美國投資12億美元建立新工廠。對這些動作，豐田汽車與日本汽車行業(yè)有各種不同的聲音出現(xiàn)。諸多觀點認為，這與豐田汽車追求的利潤目標并不相符。不過，在渡邊捷昭看來，這是豐田汽車整合更多資源的保證。

　　在成本控制方面，渡邊捷昭震懾行業(yè)的是其CCC21計劃(面向21世紀的成本競爭計劃)，這項計劃使豐田汽車成本削減30%。之后，渡邊捷昭針對零部件等各個方面采取了大幅度的成本控制計劃。這極大的增加了豐田的盈利。但就在這時，豐田汽車出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性問題。

　　自2005年開始，豐田汽車開始大規(guī)模召回汽車。頻繁的召回發(fā)生后，針對豐田汽車的質(zhì)疑開始出現(xiàn)。這時，日本業(yè)界就已經(jīng)有評論，“以高品質(zhì)贏得口碑的豐田神話崩潰了”。但這并沒有在日本以外引起更大的關(guān)注。這也就不難理解，為什么會在成為全球老大的同時卻造成了巨額的虧損。

　　而對于渡邊捷昭的評價也褒貶不一，曾擔任豐田公司駐美國高管的普萊斯(Jim Press)說，公司的問題是由“以財務為導向的海盜”、而不是由創(chuàng)始家族造成的，這些人“沒有堅持客戶第一的品質(zhì)”。而豐田章男。是唯一能夠拯救豐田公司的人。

　　豐田章男是這場召回風波中情感最為復雜的一個人。一邊是父輩的產(chǎn)業(yè)，人們對于他基于極高的期望，另外一邊則是外界的批評聲浪，同時也因為他的身份，令他的一舉一動都成為焦點，愛恨交織。

　　3月15日，豐田章男自召回事件爆發(fā)以來，第一次更新了他的博客，他在博客中寫道，公司將“嚴肅對待，謙恭接受和真誠回應”消費者的批評。這個博客是他從很早以前就開始寫的，化名“Morizo”，“遺憾的是，Morizo不會參加今年的24小時耐力賽。”成為一名賽車手是豐田章男小時候的夢想，他連續(xù)參加了前幾屆24小時耐力賽。但在豐田公司還在對召回的850萬輛汽車進行修復的時候，豐田章男不得不謹慎自己的言行，作出妥協(xié)。

　　頂著家族的榮耀光環(huán)上任，卻因為前任遺留的擴張“后遺癥”不得不四處低頭道歉，豐田章男是個倒霉的王子。

　　日本“沉淪”？

　　就在日本即將被中國超越，將世界第二大經(jīng)濟體的地位拱手相讓的關(guān)頭，豐田召回事件暴露出了所謂“日本模式”或“日本制造”潛藏在昔日輝煌下的危機。

　　對于日本人來說，豐田是一座里程碑，是日本在創(chuàng)新、制造質(zhì)量以及工業(yè)力量上的象征，是“日本制造”的代名詞，尤其是豐田在2008年超越通用成為世界最大的汽車生產(chǎn)商之后。豐田儼然已成企業(yè)界的楷模，包括中國企業(yè)家在內(nèi)的世界各國的企業(yè)家都想著能學上一招兩式，言必稱豐田。當然，現(xiàn)在也是一樣，只不過語調(diào)有所變化。

　　正如日本最大的報紙《讀賣新聞》所描述的那樣，豐田“象征著這個國家的衰退到了一個新的低點”。日本在二戰(zhàn)之后迅速崛起的經(jīng)濟實力來自于創(chuàng)建世界上最好的工廠，旨在出口的工業(yè)政策。盡管面臨著來自中國和韓國的對手越來越咄咄逼人的競爭，但日本仍可以自豪地認為，品牌的質(zhì)量是其最主要的競爭優(yōu)勢。而豐田正是“日本制造”最大，也是最后一道光環(huán)——世界制造質(zhì)量的黃金標準。

　　然而現(xiàn)如今，許多日本制造業(yè)的頂級品牌都已經(jīng)失去了光澤：三洋已經(jīng)一去不復返，其產(chǎn)業(yè)正在被出售重組；東芝和富士通公司也在進行重組；索尼則越來越像一家美國好萊塢公司而不是日本公司；三菱汽車、馬自達、日產(chǎn)則已經(jīng)在多年前就開始了和外國公司的合作。在本世紀初的頭十年，特別是特立獨行的前首相小泉純一郎執(zhí)政時期，日本曾經(jīng)努力將自身打造為新新事物的大本營：各種納米和生物技術(shù)，但一無所獲。

　　豐田，或者說日本企業(yè)，怎么了？

　　諸多評論認為，是日本企業(yè)文化中嚴重的保守主義害了豐田，以至于無法正視和處理發(fā)生的危機。

　　當危機發(fā)生時，越大的公司越容易犯錯。“尤其是日本大企業(yè)”，《經(jīng)濟學人》雜志說。論資排輩的層級使得底層的負面觀點無法往上傳遞，出于維護上級的臉面所以只撿上級想聽的話說。同時，在日本企業(yè)中，其中也包括豐田，家族關(guān)系盤根錯節(jié)，任何形式的越級行為都會被視為不忠和不守規(guī)矩。而在封閉的公司內(nèi)部更難以聽到外界的想法，也無法獲得外部視角，所以在做決定時，缺乏“決斷力和勇氣”。以豐田為例，在豐田的董事會中，29個董事都是豐田內(nèi)部產(chǎn)生，而且全部都是日本人，沒有獨立董事。曾經(jīng)有一個豐田的美國經(jīng)理在2007年當上了董事，他是第一個，也是唯一一個非日本籍的董事，也被一個美國汽車品牌挖走了。而根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)，日本公司里的女性董事比例，比科威特還要少。

　　但是，也有很多人相信，整個豐田事件只是個陰謀，比如郎咸平教授，他在博客中提出，雖然豐田必須要為自身的質(zhì)量問題付出代價，但事件本身卻是一次“廣場協(xié)議”的再現(xiàn)。因為在金融危機沖擊下，通用汽車和克萊斯勒被迫接受美國政府的重組，美國政府也由此成為了通用汽車和克萊斯勒的股東，并順理成章地間接成為了豐田汽車的競爭對手。雖然說陰謀論永遠存在，也永遠無法被證實，但有一點，蒼蠅不叮無縫的蛋。

　　豐田被迫進行汽車工業(yè)史上最大規(guī)模的召回，沉重打擊了本已對自己國家和經(jīng)濟失望的日本人的自信心。根據(jù)皮爾調(diào)查中心在2008年的一項調(diào)查，日本人幾乎是最不滿意自己國家方向的人，比巴基斯坦和俄羅斯還要低。而路透社在今年2月份的統(tǒng)計顯示，只有14%的日本人認為自己國家的方向是正確的，在被調(diào)查的23個國家中排名最低。豐田召回事件中所暴露的問題，似乎是證明了這一印象。

　　如果豐田無法改造自身的結(jié)構(gòu)，調(diào)整前進的方向。一輛車上有超過一萬個零部件，更別提越來越廣泛使用的電子系統(tǒng)和芯片，這次修好了踏板，下次是車窗還是方向盤？對于一輛帶有隱患的豐田汽車，如果“突然加速”，再怎么用力踩剎車，都是沒有用的。

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