東航只是從過去的“急救室”到了“監護室”，“活過來”還沒能“站起來”

　　文 | 本刊記者  楊婧

　　2月21日晚九點。會議已進行了14個小時，劉紹勇看到了團隊的疲態，決定到此為止。“連說話的勁兒都沒有了。”散會后，中國東方航空股份有限公司(600115.SH，0670.HK，以下簡稱“東航”)一位高管對本刊記者說，“幾乎天天如此。累，真是累。”

　　不過，東航的沉悶時代在慢慢結束。2009年，這家身陷沉疴的航空公司兌現了承諾，“一年大幅減虧”，從2008年虧損近140億到盈利約6億元。資產負債率從115%降到近95%。

　　2月8日，東航與上海航空公司(原上海航空股份公司，600591.SH，以下簡稱“上航”)召開聯合重組總結大會，東航正式進入下一個軌道。

　　東航董事長劉紹勇和東航面臨的挑戰也由此刷新：之前的東航與新加坡航空公司(以下簡稱“新航”)合作未果，這是劉紹勇團隊繞不過去的坎兒，再續前緣時如何超越過往？東航與上航吸并后，運行資產高達1500億，大中型飛機331架，劉紹勇團隊如何駕馭這個龐大的飛行物？東航定位，作為合資子公司的上航定位是什么？如何差異化？尤其是，在混搭的東航企業文化下，劉如何讓東航朝著一個方向飛翔？

　　年初，為體味海派文化的精細，劉紹勇專門去看了“上海紅人”、海派清口周立波的“脫口秀”節目。劉并非上海人，下屬問他，上海話聽懂了多少？答：80%。演出結束后，劉不忘與周立波交流。受其啟發，在隨筆《別樣人生》中，他寫道：成功不會一蹴而就，發展總會經歷風險，充滿問題才叫人生。

　　沒錯，這位“救火隊長”拯救大兵東航的故事，自此開始步入深水區。

　　硬仗過后

　　今年1月28日，東航吸收合并上航完成，打贏2010年首場硬仗。

　　此役的大背景是，早在2009年4月底，國務院即決定重新定位上海市：到2020年，上海基本建成與我國經濟實力及人民幣國際地位相適應的國際金融中心和國際航運中心。過往，這兩家以上海為基地的航空公司上海的市場占有率為31.4%(東航)和近20%(上航)，兩者都無法支撐“國際航運中心”這一偉大的計劃。

　　東航與上航合并順理成章，這在中央與地方國資層面已達成共識。“上海市的想法是我一定要把上海做成航運中心，是不是自己的‘孩子’不重要，但是一定要國際化。”東航一位離職高管對《中國企業家》說。

　　上海方面也認識到了經營一家航空公司，包袱太多，背負多年，疲憊不堪。“把它甩出來，這是兩年前就決定的事。”一位知情人士說。世博會召開在即，令“甩包”變得更加迫切，表現為上航領導干部由組織代為安排。上航總經理范鴻喜和副總經理周曉娥被宣布因年齡原因退休。據稱，他們離“到點”時間分別還有5、6個月。總經理一職暫由董事長周赤兼任。東上重組公布后，周赤前往上海國盛集團任總裁。

　　顯然，這是行業內兩個公司的重組、央企與地方企業的重組、兩家上市公司的重組、也是同處一個市場兩個企業的重組，矛盾不可謂不深。

　　東上重組要通過四個部委的審批，其中最難的是證監會這一關。重組的方案是注資與吸收合并同時進行，步驟是：非公開發行A股股票和定向增發H股股票，募集金額70億元；在A股和H股市場再次增發，同樣募集近70億元；最后，吸收合并上航。簡單舉例，以每1.3股東航A股換1股上航A股，交易價值約人民幣89億元。根據東航2008年財報顯示，其總資產是731.84億元，負債總額為842.49億元，凈資產為負值，且巨虧140億元。“你資不抵債還要吃掉別人，這是有口舌的。因此要先注資再吸并。”上述高管說。

　　東航一位領導問證監會一位官員，五個步驟能不能在年底前一次走成？證監會官員回復羅，那怎么可能？！

　　“東航五合一的方案在資本市場上很少見，一步一步來至少需要一年的時間。”一位證券分析師稱。

　　東航負責增發的團隊只得泡在北京，證監會一有修改建議，立即打電話給上海總部及主承銷商中國國際金融有限公司(以下簡稱“中金”)。之所以聘請中金，劉紹勇和增發團隊認為，時間緊的情況下，定向增發需要一些國有企業。“中金是能迅速到達這些國有企業的中介之一。”該人士提出。

　　公告顯示，特定投資者有中國航空油料集團、航天科技財務公司、中外運空運發展公司、泰達(北京)投資、東莞財信發展。福建富豪柯希平也是被中金拉進來的，他曾投資紫金礦業(601899.SH)和京東方A(000725.SZ)，獲利不菲。

　　中澤嘉盟投資有限公司也是特定投資者之一，其董事長、有“小靈通之父”稱號的吳鷹對《中國企業家》表示，作為PE，這只是公司的一項投資組合搭配，并不是說公司要進軍航空業。吳并不認識劉紹勇，對東航也沒有太多了解。2009年底，他第一次聽劉紹勇演講，“對此項投資信心更大了，”吳說，“二三年后，你看吧。”

　　此前，為重振東航，劉紹勇已進行了百般努力。他宣布了東航“輸血、止血、斷臂、造血”四項措施。在輸血行動中，他四處找錢，最終國家共注資90億元給東航集團。

　　同時，他還空中喊話，向同城兄弟上航伸出橄欖枝。其時，上航一位高管回復：“上航的管理層沒有提出上航的戰略建立在和東航合作的基礎上。管理層從沒有想過和東航重組。”無奈的是，上航的一部分股東卻持相反意見，他們是上海的國資企業。“之所以遲遲沒有站出來支持重組，原因是上海的相關部門想要一個高溢價。”知情人說。

　　東航并非沒有機會滿足這一要求。2008年初，東航引入新航、淡馬錫作為戰略投資者，定向增發14.5億美元。“上海方面和東航達成共識，先讓新航進來再吸收合并上航。”上述知情人稱。如你所知，國航母公司中航集團狙擊東新戀，東航引入戰略投資者未能如愿。

　　一段小插曲是，中金團隊打趣東航董事、董秘羅祝平說：“你們東航都資不抵債了，還讓我們天天加班，搞方案。”羅祝平不示弱，亦玩笑說：“誰讓你們(中金)當初跟東航過不去，搞砸了東新戀。”中金曾是“狙擊手”的財務顧問。“現在加班活該。”羅說。

　　在跑部委的同時，東航總經理馬須倫則在推進東航和上航業務領域合作。客運營銷系統航線動力共同編排、價格艙位共同行動、銷售渠道共同管理；機務維護、地面服務、貨運及運行控制系統也開展業務合作，預計每天協同效應超過100萬元。

　　“為消除兩家競爭，通過代碼共享的合作方式，將各自的獨飛航線與對方航線網絡進行對接。同時，還將上航部分在東航各分公司所在地過夜的飛機撤回上海，將東航部分分公司在上海過夜飛機撤回，合理放置機隊，減少成本。”東航一位高管介紹，“東航在上海的通航點將從重組前的94個增加到132個。預計每年可以實現約15億到20億元的整合效應。”

　　一位民航界資深專家認為，東上重組后，一方面需要解決上航的定位，上航之于東航，是港龍之于國泰，還是低成本航空公司虎航之于新航？另一方面是企業文化上的差異。這些會讓整合的道路變得極其漫長。“他們怎么能贏，我感覺現在東航的定位和思路并不清楚。”這位專家說。

　　劉紹勇和馬須倫已意識到聯合重組文化融合是一道難題。“對于我們而言，要想5(分、子公司)+1＞6的問題，先要讓5+1=1。”劉馬不止一次對團隊說。

　　何其難矣！2002年，民航大重組后，東航在處理分、子公司上一直未做到收放自如。劉馬對團隊說，要用發展的眼光對區域布局進行戰略性調整，做到“增、放、順、和”。比如，增加北京分公司飛機執管職能和動力投放，增設相應運行機構，此為“增”；與云南省政府展開戰略合作，合資組建云南公司，為“放”；更名寧波分公司為浙江分公司，江蘇公司增資擴股，福建市場加密航線，長三角航空市場一體化設計，為“順”；穩步推進東上重組，為“和”。

　　而分、子公司的“收放度”，東航一直在嘗試中。2月10日，劉紹勇急忙飛往云南。去年2月初，東航與云南省達成框架性協議，成立云南公司，后者以土地加現金入股。此后，遲遲沒有下文。“卡在云南省國土資源廳。”一位知情人說。另有知情人表示，“東航一直在集權管理與授權管理之間徘徊。”

　　顯然，東上重組后，回答“東航是誰”已越來越緊迫。

　　尋找DNA

　　2月10日，又見劉紹勇與馬須倫，兩人神采奕奕中幾多滄桑。馬說：“這一年，我做了好幾年的事。”馬須倫財務出身，嚴謹、細膩，對數字有潔癖。據稱，一份材料頁碼標錯，他都會一一地改過來。劉紹勇飛行員出身，決斷、開放。

　　一年多的時間里，劉馬二人在苦苦尋找“東航是誰”的標準答案。

　　他們和專家們的觀點一樣，中國航空公司早該多元化、差異化發展。美國的民航業比較發達，分為三個層次：一是高端的航空公司；二是全功能的，傳統航空公司；三是低成本航空公司。“而世界存在第四種航空公司，商務型航空公司。代表是新航、國泰航空、阿聯酋航空。”一位民航業專家分析。

　　然而，除了春秋航空為低成本航空之處，中國的其它航空公司，無論國有、民營，統統是走的傳統航空公司的道路。

　　東航是誰？這是一件集思廣益、仁者見仁的事。“東航應該是一家商務型的航空公司，客戶主要是中產階級。”一位專家建議。

　　在前述離職高管看來，東航應是一家“洋氣”的航空公司。“洋氣是要求你時尚。因為上海碼頭是國際金融中心，國際性航運中心。你的DNA是國際化—要有國際化的戰略，國際化的管理團隊，國際化的視野，國際化的服務，有東西方文化的延續。而不像北京，紫禁城式的文化，沉甸甸的歷史感。”他說道。

　　溯本。事實是，航空公司是不是“企業”的爭論一直不斷。企業是以賺錢為目的，但對于航空公司來說，一定程度上不一定要賺錢。換句話說，虧損是可以原諒的。重要的是，服務做得不好，才是不可原諒的。作為央企，三大航的主營業務必須是航空服務，因為另外一條腿必須持續地搞資本運作，用以釋放燃油、匯率、關稅、購置飛機費用、機場建設費的財務壓力；其次，服務產品要持續創新，品牌意識要強。“這是航空公司持續經營的根本。如果這兩條做好，那就是一家偉大的航空公司。”東航一位高管說道。

　　2009年底，一家咨詢機構針對國內航空公司做了一份旅客滿意度研究報告，報告顯示，旅客對東航的忠誠度并不理想。“東航贏得旅客的認可還需要一個漫長的時間。這個最難。”這家咨詢機構稱，“毀掉一個牌子非常的容易，要重新樹一個牌子，要不懈地努力才行。”不僅如此，東上重組后，東航的資產負債率降至94.7%，這離80%的標準還有很大距離。

　　“再戀”新航似乎可以成就東航偉大的夢想。第一是引入新航作為戰略投資者可以融到錢；第二是新航的品牌和服務是全球數一數二的。

　　“從地域的定位看，新航為什么能夠把商務型航空公司做下去，因為它定位是做中轉。它有幾個條件，金融城市、中產階級比較多、貿易活動比較頻繁。這和上海很像。”東航一位離職高管稱，“東航要找到自己，走出困境，東新戀必須走下去，而且必須成功。”

　　事情并非如此簡單。作為央企，東航的內在機制極為復雜，人網的復雜造成東航內部時有激烈對抗，并不是誰硬誰就贏。

　　“東航就是它自己，它以新航、國泰這樣的航空公司為榜樣。它們任何一個地方東航都可以學。但是目前的階段，東航能不能學到手呢？戰略、觀念、架構、流程，等等，這些東西都是糾纏在一起的，難學。”上述專家稱。

　　目前，東航有6萬多名員工。2008年，東航的人機比為186:1，而新航低于100，富余上萬人。“學習新航好榜樣，甚至新航作為戰略投資者，東航敢把富余的上萬人開掉嗎？”東航一位高管認為，東航最大的問題是“腫”。

　　劉紹勇喜歡于丹教授的一個比喻—人分三種，一種像生雞蛋，憤世嫉俗，怨天尤人，所以從內心到外表都越煮越硬；一種像胡蘿卜，缺乏激情，隨波逐流，可以從心態到行動都越煮越軟；一種像茶葉，堅持本性且順應外在，釋放自己的同時也升華了清水的品位，茶香撲面，沁人心脾。

　　一天，一位員工對劉說：“我就是‘胡蘿卜’，麻木不仁。”劉紹勇仔細聽著。“我要變。”這位員工又說。劉紹勇感知到東航在經歷一個偉大的過程—起死回生，目標是優秀卓越。但是，他也意識到，“病人”東航只是從過去的“急救室”到“監護室”，“活過來”還沒能“站起來”。

　　有次，一個朋友問劉紹勇，東航飛起來、飛得穩，會有多難？

　　劉回復道：劉邦逆勢而上開創一代偉業，項羽優柔寡斷自毀大好前程；漢武帝劍逼匈奴寫下盛世威名，宋高宗偏安一隅讓出半壁江山；勾踐臥薪嘗膽成就春秋霸業，李煜懦弱膽小終唱亡國之歌。歷史生動地告訴我們，決定命運的不是困難，而是面對困難的態度。

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