吉利仍在緊鑼密鼓地為收購做準備。據李書福稱，收購沃爾沃的交易完成后，該品牌在國內將獨立經營。據稱，它聘請了羅蘭貝格、德勤會計師事務所為收購完成后的企業進行整合工作，涉及國內市場銷售、網點分布及海外運營等諸多方面。

　　與此同時，吉利已經開始著手招募沃爾沃項目在中國運營的人才。繼沈暉之后，原華泰汽車總裁童志遠也已加盟吉利集團，將擔任吉利沃爾沃項目首席運營官。童之前曾任北京吉普公司執行副總裁、北京奔馳-戴克高級執行副總裁。

　　吉利稱，若最終和福特簽訂股權收購協議，沃爾沃將在快速增長的中國市場獲得獨特的競爭地位。

　　這家曾長期被排斥在主流之外的草根汽車公司能攀到價值鏈的最上方嗎？調查咨詢機構J.D.Power中國區總經理梅松林提醒說，吉利需要按照細分市場的特點來管理沃爾沃，進一步鞏固其全球性豪車品牌的地位，同時強化它的安全性市場領導地位，防止將沃爾沃品牌中國化。對于吉利和沃爾沃而言，這都是一項艱難的挑戰。

　　帶紅花的李書福

　　從不安分的街頭創業者到游刃有余的汽車大亨，重重壓力之下，李書福和他的公司到底發生了哪些變化？

　　文｜CBN記者 寧華

　　2009年12月14日，李書福穿著一套500塊錢的黑西服，來到中央電視臺北京的演播廳錄制節目。就在之前有關吉利收購沃爾沃的傳聞滿天飛的時候，這位漩渦中心的當事者卻神龍見首不見尾，《第一財經周刊》窮盡三個月的時間想要當面拜訪，卻未曾謀得他半面。按照其公關人員自相矛盾的說法，他既不在國內，也不在國外，全國大小媒體的記者都只能饑渴地干瞪眼。

　　李書福個子不高，其貌不揚，但卻總是讓人印象深刻，因為當他出現在媒體上時，人們總會拋出一個問號：眼前這個拘謹、憨態可掬甚至有些木訥的人，究竟是怎樣領導中國數一數二的民營汽車集團的？此刻，在演播廳里，面對主持人居心叵測的提問，他還是每個回答都要慢上半拍。

　　李書福最欣賞的中國商業領袖是誰？他的答案是郭廣昌、南存輝、馬云。這三人有何特點？他一字一頓地說：郭廣昌就是廣袤而昌盛，南存輝是在中國的南方生存得非常輝煌。馬云？?就是天馬行空然后有一朵美麗的云。

　　除了能證明此人的確擁有詩人內秀之外，如果有人認為他是在避重就輕或者拙于應付，那就犯了大錯。李書福突然在眾目睽睽之下現身，是因為收購沃爾沃的關鍵談判就要大功告成，而中央電視臺的節目在錄制后要隔幾天才能播出。到時他就可以順便在中國最有影響力的媒體的頒獎禮上公布一個大喜訊，這將是人生多么完美的時刻！

　　能夠將這樣細枝末節的事安排得天衣無縫，說明李書福已經更加懂得抑揚之道，這與他推崇的那些本土商業精英相比毫不遜色。復星的郭廣昌、正泰的南存輝、阿里巴巴的馬云到底有何相似之處？在場下觀眾的一陣哄笑之后，李書福最后還是正正經經地說：“基本上都是白手起家，而且有一個正確的成長軌道，同時又在規劃一個更加廣闊的未來。”這說的恰好是他自己的過去、現在和將來。

　　1980年代初，中國第一家合資公司北京吉普剛剛成立，這家公司日后麻煩不斷并最終解散。沃爾沃那時的中文名字還叫“富豪”，李書福則剛剛開始通往富豪之路。他起初走街串巷給人拍照，隨后又做起了煉金術士，從顯像液中提煉銀。隨后他生產冰箱配件并進而組裝冰箱，這時他已經賺到了自己的第一桶金。結束了冰箱生意后，經過短暫的停頓，他又開始轉向鋁鎂建材領域，這和隨后的摩托車生意都讓他賺了大錢。1997年他開始擠入汽車制造行業，三年后在北京創建了能直接提供汽車人才的吉利大學。

　　李書福的致富經歷看上去一帆風順但也不乏挫折，他曾趁熱到海南炒房結果鎩羽而歸，若干年后他又接手一支廣州職業足球隊，但最終升級失敗憤憤而退。那些看低他的人顯然都被他謙虛的外表蒙蔽了，李書福個人的成長經歷簡直就是中國民營經濟成長的縮影，他在經驗與教訓上無可匹敵。

　　吉利開始造車的時候，自主品牌的另一面旗幟奇瑞那時剛剛成立，準備引進福特技術生產經濟型汽車，但一直未能獲得行業主管部門的“準生證”，直到2001年將20%股權讓給上汽集團，改名為上汽奇瑞才名正言順。李書福想方設法從四川德陽某監獄下屬汽車廠弄來了一張生產許可證。不過，這家汽車廠只獲準生產輕型客車，而不是李書福想要的轎車。

　　現在回想起來，李書福選擇了一個非常好的造車時機。如果早兩年，吉利正好撞在1994年公布的汽車產業政策的“槍口”上，或許會被當作負面典型取締。再晚兩年進入的話，入世后中國汽車市場大門洞開，跨國汽車公司在中國的市場策略越來越靈活，這個自主品牌可能無法獲得足夠的緩沖時間來開發產品，獲取市場份額。

　　李書福造車初期飽受蔑視和嘲笑，他的“汽車不就是四個輪子加倆沙發”的言論成為業界笑柄，但他對所有的質疑反應都很麻木，在很多場合甚至經常主動加入到那些針對他的好壞難辨的玩笑中去。隨后，在對某位主管領導 發出“求求你給我一次失敗的機會”的懇求后不久，直到2001年11月9日，中國正式加入世界貿易組織的前一天，一直戰戰兢兢“打擦邊球”的吉利才獲得轎車生產許可。他的公司全力生產價格低廉的經濟型轎車，很快就能和中國的老品牌夏利相抗衡。

　　國營汽車公司那時依靠從跨國公司引進的產品大賺特賺，民營公司則無以依靠。與其他自主品牌類似，吉利最初的產品帶有濃重的模仿痕跡。2003年，豐田起訴吉利美日汽車侵權，李書福最后與豐田達成了和解，他更換了美日的車標，但除此之外似乎并沒有更多的損失。

　　種種辛酸讓李書福認識到，造車與他以往的所有生意都有所不同，有一件事比組裝出便宜的汽車更為重要，那就是獲得政府在根本上的認同。李書福的努力收到了回報，如果要說這家公司2009年除了收購沃爾沃之外的最大變化，那就是中國官方層面對其認可的聲音突然多了起來。2009年4月，主管汽車業事務的工業和信息化部召開“吉利汽車發展經驗座談會”，光看題目這樣的會議不免務虛，但卻標志著吉利在官方已經獲得高度認同。

　　越來越多的官方認同，以及接二連三獲得好評的海外收購創舉，讓李書福不再刻意隱藏他內心中草根企業家常見的自卑感，如果有人再對他的所作所為指手畫腳，或者當面提起那些陳腐的笑料，他都會立刻還以顏色。根據《中國企業家》雜志的報道，在一次參觀吉利集團的活動上，當有記者對吉利的資金來源刨根問底的時候，李書福禁不住大發雷霆，他說：“媒體沒有權力調查我們。我為什么要跟你講清楚？”在另一次活動后有雜志攝影師為其拍照時，因為對不斷地換姿勢不厭其煩，他指著攝影師說：“我給你兩分鐘時間。”2008年底的一次領袖年會上，李書福參加了由零點公司董事長袁岳主持的一個分論壇，主持人順口說出了“輪子和沙發”，李書福隨后借故離開了論壇。

　　李書福此刻要反過來嘲笑外界的遲鈍，因為少有人能察覺他心態上的微妙變化。他此刻正在做的事，連那些曾經高高在上的國企也未曾實現，新興市場對全球汽車業的顛覆，正要從他開始。印度的拉坦？塔塔也是個榜樣，但他收購的只不過是兩個氣數將盡的小品牌，吉利曾經參與了路虎的詢價，但在試探一番之后馬上退出了；馬云是個值得欽佩的領袖，但他做的不是實業；奧巴馬或許更讓人感同身受，他當選那一刻李書福留下了眼淚，原因是：我覺得他不容易。

　　將李書福比作中國汽車業的宋江可能更為貼切，他出身草根，在未獲準許的情況下先行造車，接著努力向主流靠攏，在獲得認可后又揮師海外。他善于接納和追逐新事物，但其底蘊仍然是“中學為體，西學為用”的本土思維。李書福這次收購沃爾沃，一個重要原因是自主品牌“簡單復制”的策略已被用到了極致。

　　如果有人能夠走進工廠，深入去了解吉利公司，就會發現那里根本不是想像中簡陋的組裝作坊，這家公司在汽車的生產和經營上已經發生了足夠多的變化，它對生產低價車已經駕輕就熟，它真正欠缺的是一個真正有號召力的品牌、有價值的創新以及先進的管理能力

　　2009年11月11日，在吉利集團寧波基地焊裝二廠嘈雜的車間里，盤旋回轉的焊裝線勻速運轉著，將大體成型的車身傳送到總焊線上。車身一到位，生產線兩邊的點焊機器人立即舒展開“修長的手臂”，輕盈地抓起焊槍或沖壓件湊近前去，焊接部位頓時火星飛濺，升騰起一團團煙霧。

　　“4分零5秒焊好一臺車，比上個月快了27秒鐘，”副廠長王星大聲說，“我們還可以花更少時間，但新產品有個爬升的過程，生產節拍不能提升得過快。”十月，王帶著近200名員工完成了2550輛的焊裝任務，這個月的排產計劃增加到了2700輛。

　　王星9年前進入寧波工廠時，吉利的生產設備和技術都很粗糙，有時候零部件因為尺寸有誤差不能完全安裝到位，工人就用榔頭敲打，導致整車出現問題。

　　現在，工人倚仗的不再是榔頭而是自動化的設備，以及靈活的頭腦。在焊裝車間最里側的通道邊，一排展板上面貼滿了員工對生產工藝及產品質量的改進建議，一位員工這樣寫道：建議在調整線各工位上方增加一根9米長的可移動螺旋氣管，使其作業范圍增加6米，一旦錯過工位可不更換任何工具而隨車身作業到下一工位，這樣就不會影響到生產節拍。

　　一線員工所作出的努力是吉利集團董事長李書福非常樂于看到的。吉利一開始所遭受的輕視和奚落在相當程度上就源于市場對其產品質量的詬病，所以，李書福總是憋著一股勁要改變人們的看法，就像他在7月的年度中期經營工作大會上對全體員工所說的：“吉利要實現從奴隸到將軍的轉變。”

　　李書福花費了12年使吉利躋身中國十大汽車制造商之列，在多年曲折的造車生涯中，他對于復雜的汽車研發、制造過程有了深入了解，同時也學會了如何解決一家家族色彩濃厚的汽車公司中出現的種種問題。

　　比如，吉利一直不能很好地處理財務。它的業務成本居高不下，利潤太薄，這讓它在2004年吃了苦頭。當時，國家實施宏觀調控，汽車市場整體下滑，吉利銷量下降，存貨價值高達9.6億元。

　　李書福邀請了原華晨汽車財務總監尹大慶出任吉利集團主管財務的副總裁。尹在吉利內部推行全面預算制，逐步建立起了一套嚴密的內部控制體系。他建議對各生產基地進行存貨考核，從財務處理角度說服李書福同意將老型號庫存車折價銷售。尹說，當時狠下心來一股腦甩掉了4億多的存貨，加上降低整體零部件價格，減少了庫存和利息損失，還賺了一些錢。之前，吉利一直都沒有盈利。

　　此后，李書福又陸續挖來了趙福全(曾就職于戴姆勒-克萊斯勒集團，之前是華晨汽車副總裁兼研發中心總經理)、祁國俊(曾就職于克萊斯勒、之前任奇瑞汽車工程研究院副院長)等一批有著跨國汽車公司和本土汽車公司工作經歷的技術人才。

　　專業人員的加盟使吉利的研發業務有了很大起色，然而，吉利的車型平均售價約為4萬元，價格戰削減了它的利潤，低價策略已難于應對原材料上漲帶來的巨大壓力，它必須作出改變。2007年5月，吉利宣布停止生產3款低價小車型豪情、美日和優利歐，以尺寸大一些售價更高的自由艦、金剛和遠景取而代之。

　　可以想像得到，對于李書福放棄這些老車型的決定，吉利那些高管們會做何反應。這個決定的實施過程充滿了激烈爭論和討價還價。吉利汽車副總裁安聰慧回憶說，當時公司內部爭議非常大，老車型賣得不錯而且還能賺錢，一下子全都不生產了，新車型的銷量局面還沒有打開，銷量大幅度下滑，那段時間過得很艱難。

　　不過后來的事情證明，改變還是值得的，吉利汽車2007年的財報顯示，當年銷量比上一年增長10%，為18.2萬臺，其中新車型超過了11.4萬臺，老車型僅為3.5萬臺。

　　在尹大慶看來，吉利剛開始發展是靠資本的推動(香港上市、發可轉換債券)，后來是技術的推動。2006年趙福全上任后，整合了全集團的技術研發體系，技術中心下設研究院，負責所有產品的開發、測試；各個生產基地的技術部，由技術中心進行指導，主要對吉利在廠產品進行質量、工藝方面的改進。趙編寫了一套21冊的技術手冊為吉利建立起一套規范的研發體系。

　　現在，吉利的工程人員已超過1200人。他們分布于浙江、上海等地的研發中心，和來自意大利、英國和韓國的專家一道從事發動機、變速器及整車的設計開發。他們的能力在今年4月舉行的上海國際車展上得到了展現，吉利共展示了22款新車型、9款發動機和3款變速器。

　　值得一提的是，其中的吉利卓越概念車可謂裝飾精美、性能優良，如果它的外型看起來不那么像勞斯萊斯幻影的話，就更加完美了。

　　這款豪華車展現了吉利在汽車工程學方面的新水平，也展示了吉利制造高檔汽車的雄心。李書福稱，這款車型量產后將只按照訂單生產，售價為100萬元。

　　但想要達成此目標，光是說說大話可不行。吉利在造車的前12年將很多不可能的事情變成了可能，但是想要造出豪車并讓消費者為之埋單，它還沒有展現出令人信服的能力—它缺乏領先的技術和強勢的品牌。

　　這是中國本土汽車制造商共同面臨的障礙。由于缺乏技術和品牌影響力，本土汽車公司不像合資汽車公司那樣具備品牌議價能力，因而難以在利潤更高的中級車型市場與它們競爭，而只能以低價小型車靠規模占據一席之地。這個時候吉利對沃爾沃的收購開始了。

　　與此同時，當央視的主持人讓李書福寫出2009年最重要的日子的時候，他給出的是9月22日—高盛入股吉利的日子。李書福認為與收購澳大利亞的一個變速器公司相比，這件事要重要得多，因為高盛的入股將帶來管理和戰略上的變革。他從來就不是一個鼠目寸光的人。

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