《第一財經(jīng)周刊》2009年第36期

　　　　如果商業(yè)環(huán)境沒有重大改變，公司與公司之間、公司與銷售員之間的灰色默契就不會解除。現(xiàn)在披露的“賄賂門”依然只與監(jiān)管力度有關(guān)。

　　記者 王林

　　看來跨國公司在中國“流年不利”—又一家明星公司在中國陷入賄賂丑聞，這已經(jīng)是10個月以來的第四次了。

　　這次的“倒霉蛋”是可口可樂。與前幾次大公司向官員行賄的老套故事略有不同，這次可口可樂公司的有關(guān)人員扮演了“甲方”—受賄者的角色，行賄方則同屬商業(yè)公司。

　　9月14日，可口可樂公司亞洲最大瓶裝廠—上海申美飲料食品有限公司數(shù)名負(fù)責(zé)廣告投放的員工涉嫌受賄被警方調(diào)查，隨后涉案人員被移交上海浦東新區(qū)檢察院。行賄方據(jù)稱是與申美合作的廣告公司。為獲得廣告投放，他們被指向可口可樂的這個瓶裝廠有關(guān)人員行賄可能高達(dá)1000萬元(具體數(shù)據(jù)尚未披露)。《華爾街日報》報道稱，可口可樂亞太區(qū)公關(guān)部門負(fù)責(zé)人Kenth Kaerhoeg承認(rèn)，公司兩名前雇員因涉嫌向供應(yīng)商索取回扣現(xiàn)已被拘留，但Kaerhoeg否認(rèn)了此前有關(guān)這兩名員工涉及對政府官員行賄的報導(dǎo)。

　　“目前此案仍在警方調(diào)查過程中，我們正積極配合警方的調(diào)查工作。其它具體信息，我們現(xiàn)在無法披露。敬請諒解。”這是9月21日，申美公司對《第一財經(jīng)周刊》采訪要求的回復(fù)全文。

　　一家著名4A廣告公司國際飲料公司項目組的策劃主管對《第一財經(jīng)周刊》描述了申美員工可能的受賄路徑—一般總公司(比如可口可樂)會指定幾家廣告公關(guān)公司作為它們宣傳活動的代理，隨后在地方活動上，有可能會要求申美這樣的合資公司繼續(xù)與這些全國性廣告公司合作，但申美也可以向總公司建議選擇地方上的廣告代理公司或者是分一部分業(yè)務(wù)給地方代理公司。

　　“這里面就是地方代理公司的活動空間了，它們通常并不規(guī)范，很愿意使用回扣或者是贈送股份的方式，讓類似申美這樣的分公司有關(guān)負(fù)責(zé)人同意分出地方活動業(yè)務(wù)給它們。”這名主管稱。

　　“事不過三”的底線已經(jīng)被突破，顯示中國政府針對商業(yè)領(lǐng)域的監(jiān)管力度正在不斷加強(qiáng)。10個月之前，德國西門子被指控向10個國家(包括中國)的官員行賄，以獲得各種合同，其中包括身份證和醫(yī)療設(shè)備等項目；今年7月生產(chǎn)石油和核電廠專用設(shè)備的美國加州公司CCI在遍及36個國家的行賄案中認(rèn)罪，此案據(jù)稱涉及國華電力等大型中國國有企業(yè)；申美案發(fā)前的一個月，力拓員工胡士泰等人也因為涉嫌賄賂罪以及不正當(dāng)手段獲取商業(yè)秘密罪而被相關(guān)機(jī)關(guān)逮捕。

　　“知其道，用其妙，This is how”曾是西門子公司在中國的廣告語，但現(xiàn)在說起這些更像是對這些外資公司的一句嘲諷—這些公司在其本土市場上一律規(guī)規(guī)矩矩，在中國市場卻顯示出了“入鄉(xiāng)隨俗”的決心和“打破陳規(guī)”的勇氣。

　　“可口可樂有一份員工職業(yè)操守手冊，每一個員工入職時都會簽一份員工職業(yè)操守的確認(rèn)書，其中有一些關(guān)于商業(yè)賄賂的規(guī)定，”一名不愿意透露姓名的可口可樂員工告訴《第一財經(jīng)周刊》，“但是，正如法律制定了總有人會觸犯，公司的規(guī)定也同樣會有人違反，這很難避免。”

　　如果可以把在中國的外資公司丑聞頻率激增完全歸因于監(jiān)管力度的不斷加強(qiáng)，這或許應(yīng)該被視作好消息。但可惜，申美事件發(fā)生后，《第一財經(jīng)周刊》向包括廣告、家電、地產(chǎn)、醫(yī)藥、IT設(shè)備、賣場渠道等行業(yè)的二十多名資深銷售、市場人士發(fā)出的“商業(yè)潛規(guī)則”調(diào)查問卷及采訪顯示，現(xiàn)實的商業(yè)環(huán)境本身并不透明陽光，情況依然令人擔(dān)憂。

　　這些資深人士中有超過九成的人認(rèn)為在他們的生意中，“潛規(guī)則”發(fā)生的頻率“非常常見”或“常見”，而回扣在做單/下單中的重要性則是“極其重要”或“重要”， 其中超過1/3的人提到使用“潛規(guī)則”可以“提高效率”。

　　一名物流公司高層主管稱，“在操作層面上，潛規(guī)則還是很重要的。否則動輒退貨、罰款，對企業(yè)影響很大”。

　　海爾公司的一名大區(qū)經(jīng)理更進(jìn)一步介紹說，“如果要做大的廣告，廣告商會給一定級別的領(lǐng)導(dǎo)回扣，通常是15%”。

　　據(jù)報道，涉案可口可樂員工所在的市場部每年手握廣告、市場費(fèi)用超過1億元。因此“如果企業(yè)成為受賄方的話，市場部的人員最容易難辭其咎。”一名外企渠道管理人員回應(yīng)《第一財經(jīng)周刊》調(diào)查時說。

　　盡管中國已經(jīng)制定了《反不正當(dāng)競爭法》(1993)和《關(guān)于禁止商業(yè)賄賂行為的暫行規(guī)定》(1996)，但《反商業(yè)賄賂法》尚未出臺，商業(yè)公司“犯事兒”后接到的罰單數(shù)額往往少得令人吃驚。并且在實際操作中，如果沒有涉及政府官員，對于回扣或者是潛規(guī)則的懲罰則更多時候只停留在公司內(nèi)部自查階段。如果賄賂行為游走在“公司行為”這個灰色地帶的話，幾乎沒有誰有辦法和動力進(jìn)行處罰。

　　更嚴(yán)重的是，一種“銷售亞文化”看起來已經(jīng)形成，并被中國市場上多數(shù)玩家視為必然—在激勵政策面前，銷售通常只考慮如何完成銷售額的業(yè)績，順利拿到獎金，而公司則對此持默認(rèn)態(tài)度。銷售們通常可以在“別人都在送回扣，我不送就會丟單子”和“我這也是為了公司”的自我暗示中得到安慰與勇氣。

　　“拿黑錢，吃差價，吃回扣這些都是行業(yè)風(fēng)氣，但銷售的悲哀是出了事就怎么也說不清楚。”一名資深銷售對《第一財經(jīng)周刊》評價說。

　　他說得對。如果商業(yè)環(huán)境沒有重大改變，公司與公司之間、公司與銷售員之間的灰色默契就不會解除。在此期間，被抓住的只是那個不小心成了“倒霉蛋”的人。

　　“做單”

　　　　在“賄賂門”頻發(fā)的背景之下，我們相信還原銷售“做單”的全過程是有價值的—這里可不只是潛規(guī)則指南，我們還想讓那些“蜜糖”與“砒霜”看起來一目了然。

　　文｜CBN記者 王林 石磊 邱珈 郭穎哲

　　丑聞頻發(fā)，讓人們不禁懷疑，來到銷售的世界是否就是來到了一個黑暗世界？這里的主角看起來只有利益交換先生與道德敗壞先生。

　　“每個銷售都會說人在江湖身不由己，沒法不給回扣，沒法不做這個不做那個，可這根本就是自己喜歡—沒有借口，一定有更好的方法。”最新暢銷書《做單》作者胡震生說。寫書之前，胡震生曾有6年任職于IBM銷售部門的經(jīng)歷。

　　在西門子、可口可樂、CCI等公司先后陷入“賄賂門”之后，在《第一財經(jīng)周刊》做出的銷售調(diào)查反饋回許多令人沮喪的結(jié)果之后，我們開始認(rèn)為向讀者還原銷售“做單”的全過程是有價值的。這可不是潛規(guī)則指南，我們想讓那些“蜜糖”與“砒霜”看起來一目了然。要是你準(zhǔn)備好了，現(xiàn)在就請—“歡迎進(jìn)入銷售做單世界”。

　　關(guān)系？需求！

　　階段目標(biāo) 了解客戶到底想要什么，判斷這個客戶是否可以成為交易客戶，并為下一個環(huán)節(jié)報送方案做好準(zhǔn)備。

　　隱藏風(fēng)險 售前成本不斷增加而關(guān)系無法建立；從“見面禮”發(fā)展至商業(yè)賄賂。

　　一次標(biāo)準(zhǔn)的“做單”可能是從“找人”開始的，不過找的人可能跟你想的不一樣。

　　一旦吹響開始的哨聲，一切便和生產(chǎn)線上按下螺絲釘一樣，只剩下按部就班的流程。先來看看胡震生之前在IBM服務(wù)器部門的工作流程：由市場部統(tǒng)一規(guī)劃今年將有幾個行業(yè)有采購服務(wù)器的信息，然后把信息劃分給跟跑不同行業(yè)(比如電信、金融等)的銷售經(jīng)理，再由經(jīng)理根據(jù)項目的大小組織人員，通常包括行業(yè)銷售代表、行業(yè)顧問代表、解決方案顧問，產(chǎn)品銷售等，隨后開始小組作戰(zhàn)。

　　胡震生要做的第一步，我們暫且把它稱作尋找內(nèi)線式，“一個單做不做得下來，找個好內(nèi)線至關(guān)重要。”胡震生對《第一財經(jīng)周刊》解釋說。

　　一般有幾種人可以被胡劃定成可發(fā)展的內(nèi)線：他們通常有可能最終出現(xiàn)在談判小組中，但卻是里面看起來最無關(guān)重要的一環(huán)，比如女秘書、助理。這些人可以知道決策層在干什么，然后反饋回信息。除此以外，設(shè)計院的工程師也是胡震生偏愛的內(nèi)線類型。這種類型的內(nèi)線還有一個好處，便是可以參與方案的設(shè)計，甚至讓設(shè)計方案更加偏向胡的產(chǎn)品。不過，“我從不要求他們就是決策人。”

　　在給女性內(nèi)線送上精美的小禮品，或是給工程師內(nèi)線找到一個讓他滿意的培訓(xùn)機(jī)會以及一兩次還算上檔次的飯局后，胡震生至少有兩個信息可以接近客戶需求：一種是公司層面的，這個公司今年的收入預(yù)計是多少？利潤如何？現(xiàn)金流怎樣？行業(yè)發(fā)展有什么問題？隨后是決策人的個人層面，胡震生會掌握至少以下幾個情報：公司派系之爭，決策人急需的是升遷還是回扣？決策人的家庭關(guān)系如何？做什么通常會讓決策人對你有最大的好感？—這些將來可都有用處。

　　當(dāng)胡震生正在忙著檢查自己的“圍城”是否還有漏洞的時候，張斌開始另一種進(jìn)攻—直取對方首腦。

　　張斌是美國輝瑞公司在華東某城市的醫(yī)藥代表，他的客戶比起胡震生的客戶顯得面目統(tǒng)一多了—當(dāng)總公司的藥品上了國藥統(tǒng)一代理的采購名單后，他的工作便是讓主治醫(yī)生源源不斷開出輝瑞的藥，公司的銷售額便來自這里。

　　“主治醫(yī)生是關(guān)鍵人物。”張斌說。輝瑞等跨國公司醫(yī)藥代表通常的辦法就是搞定這個帶頭人。“現(xiàn)在給回扣是美國公司不允許的，但是想打動這個人還有別的辦法。”

　　在這個城市，張斌和他的十個同事最常用的辦法便是由輝瑞組織該領(lǐng)域的治療研討會。這種研討會通常在這個城市的下級醫(yī)院召開，輝瑞請來下級醫(yī)院該領(lǐng)域的醫(yī)生，讓上級醫(yī)院主治醫(yī)生給這些醫(yī)生講課，之后，這位主治醫(yī)生將得到輝瑞付給的一筆勞務(wù)費(fèi)(通常為每天1000元左右)。

　　我們可以把這種方法稱作直搗黃龍式。并且有點兒開始替張斌擔(dān)心了—這算不算灰色地帶？

　　“我可不這么認(rèn)為，”張斌說，“對于主治醫(yī)生來說，他們可以樹立自己在下級醫(yī)療系統(tǒng)的名氣，而這種勞務(wù)費(fèi)的方式通常又顯得合情合理，讓人樂于接受。這么多年了，醫(yī)藥界就是出了名的回扣最多的行業(yè)，我們只能做到這樣。”

　　剛進(jìn)入福建一家醫(yī)療耗材經(jīng)銷商做銷售的曾亮正準(zhǔn)備無奈地選擇他的金錢攻略。大學(xué)剛畢業(yè)，曾亮來到現(xiàn)在的這個經(jīng)銷公司，大學(xué)里他學(xué)的是醫(yī)療系統(tǒng)管理，但他現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實世界可比書本里的那個難管理許多。

　　他坐在自己這個看起來只有3平方米的小辦公室里為自己開脫。今年他需要找到起碼三個醫(yī)院的關(guān)系，才能保證他完成今年的銷售額。既然周圍所有要打進(jìn)醫(yī)療系統(tǒng)的人都是這么干的，他也必須這么干。而且，不這么做又能怎么做呢？

　　曾亮?xí)�先去醫(yī)院附近打聽情況，了解今年哪個科室的主任醫(yī)生可以有采購報備的權(quán)利，這個醫(yī)生的脾氣如何，喜好是什么。隨后他便開始想方設(shè)法讓這個醫(yī)生赴自己的飯局。有時候，曾亮只能用“苦肉計”打動這個醫(yī)生，這是他的上一任銷售跳槽之前傳授給他的接近客戶秘笈。其實就是他會在科室外苦苦等上幾天，讓醫(yī)生每次經(jīng)過走廊的時候都能看到他，并慢慢積累起對他的同情。

　　想要拿下大飲料廠(比如可口可樂)地方廣告或者是線下活動的代理公司，通常也開始在這個階段活動了。他們會與負(fù)責(zé)地方業(yè)務(wù)投放的合資瓶裝公司負(fù)責(zé)人(這些人負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐膹V告宣傳業(yè)務(wù))拉近關(guān)系，從而分析他們想要的是直接的回扣還是在代理公司的利潤中拿一點兒分紅。

　　總而言之，這個環(huán)節(jié)的價值在于可以通過需求分析客戶到底想要什么，從而判斷這個客戶是否可以成為你的交易客戶，并且為下一個環(huán)節(jié)報送方案做出準(zhǔn)備。

　　拉近關(guān)系被認(rèn)為是回扣開始的序曲，那些想要使用回扣的銷售通常會在這時開始顫顫微微地送出第一筆試探性的見面禮，同時做好被人把錢扔在臉上的準(zhǔn)備；如果對方收下了第一筆“賄賂”，那么成功就開始敲門了，同時職業(yè)地雷也埋下了第一道引線。

　　回扣？價值！

　　階段目標(biāo) 展示出貼合客戶需要的價值，與客戶達(dá)成“雙贏”共識，最終提出壓倒競爭對手的方案。

　　隱藏風(fēng)險 超低報價導(dǎo)致公司現(xiàn)金流流失；回扣引發(fā)法律風(fēng)險。

　　當(dāng)通過內(nèi)線或者是“首腦”了解了決策鏈上大致每個人的需求之后，就需要表明價值，對關(guān)心不同需求的決策人表明你以及公司的價值，隨后訂下比競爭對手更有優(yōu)勢的作戰(zhàn)方案。

　　在“表明價值”之前，通常銷售小組需要給他們的高層回饋一份詳細(xì)的資料。

　　這份資料包括了用戶組織結(jié)構(gòu)圖，決策流程(通常是會經(jīng)過客戶的哪幾個部門)。“你必須找出那個會對這個單子特別重視的決策人，”胡震生說，“通常我們的辦法是通過工作量計算，如果這個單子占到這個決策人全年工作量的10%，我們會說就是他了；如果不到，那么找到這個10%。”

　　這份資料里需要理清的關(guān)系還包括幾個角色(這些角色有時候會重合)：關(guān)鍵決策人、受益人、評估者、批準(zhǔn)者，影響者(股東、分析師等)、贊助者(在內(nèi)部幫助的人)及設(shè)計者(他們提供專業(yè)意見)。

　　“等你弄明白了以上這些錯綜復(fù)雜的關(guān)系后，就是和決策人見面的時候了。”經(jīng)由內(nèi)線，胡震生以及他的團(tuán)隊已經(jīng)大致知道這個流程圖上人們的需求分別是什么。而需要表明的價值，其實就是能為客戶解決什么層面的需求的問題。

　　好銷售也會在這個時候脫穎而出。與那些滔滔不絕的年輕銷售們不同的是，資深銷售通常在初次面對客戶時很少急于表態(tài)。他們通常以簡單有力的問題開場，引導(dǎo)客戶回答問題—在不了解客戶需求之前，他們可不喜歡急于表態(tài)。“這就是好銷售的特質(zhì)。”EMC公司大中華區(qū)總裁葉成輝對《第一財經(jīng)周刊》評價說。他也曾任職于IBM，并且就是胡震生書中“銷售之神”的原型。

　　但輝瑞的張斌這時候卻感到無奈，他依然深信回扣就是客戶的需求，可惜他們不能用—因為可沒人給他們報銷。

　　“我們跟國內(nèi)醫(yī)藥公司的競爭一直是不對等競爭。” 由于張斌的工作從不涉及公開招標(biāo)與集體采購，通常主治醫(yī)生便可以決定他的銷售額。

　　“國內(nèi)的藥，出廠價一般是零售價的20%，80%都可以用于醫(yī)藥公司、醫(yī)生等各個關(guān)節(jié)的回扣。而我們跟醫(yī)生聯(lián)絡(luò)感情、做學(xué)術(shù)交流這種手法都是相對間接增加銷售額的方法，效果沒有回扣好，也沒有回扣直接。”在此之前，張斌是中國哈藥集團(tuán)的醫(yī)藥代表，他說不能送出回扣讓他現(xiàn)在的工作很尷尬。

　　但被公司默許采取回扣形式的曾亮也同樣煎熬。   

　　他終于成功邀約了主任醫(yī)生，并在飯局過后與他們熟悉起來。主任醫(yī)生隨后給曾亮介紹了設(shè)備科科長、辦公室主任與副院長。曾亮的工作開始從會議室變成了煙霧繚繞的酒桌、KTV、足療館或者是麻將桌。曾亮正挨個與各種客戶會面，并隨時打算亮出自己的價值—回扣。按照公司慣例，在設(shè)備采購方案預(yù)備款里會留出一部分給科室里負(fù)責(zé)設(shè)備采購的主治醫(yī)生，通常是一筆4000至5000元人民幣不等的費(fèi)用，之后還要準(zhǔn)備大約四五萬元的回扣空間，用來給設(shè)備科科長之上的每個客戶—曾亮擔(dān)心這些禮金是不是送得合適。

　　銷售世界從這里開始變得面目混雜，年輕的公司人們開始認(rèn)識到，“社會”不多不少，正好跟學(xué)長們描述的一樣混亂。還有，這個世界看起來排斥女性，相當(dāng)多的女性銷售可能做不到一年，便打算離開。“因為這些工作太累也太煩了。”曾亮說。

　　表明價值過后，方案登場。對于項目來說，通常有兩種報價方式，要么把它報貴—這里預(yù)留了銷售與客戶共同的回扣空間；或者把項目報便宜，這樣做的辦法實際上是為了擠壓競爭對手。

　　在需要有多個決策團(tuán)隊參與的集體采購項目中，比如中國電信行業(yè)的集體招標(biāo)或者是國家電網(wǎng)的全國采購，由于涉及更多的人與利益，因此項目通常會以報低價的方式取勝；在那些只有幾個決策人參與的小型項目中，回扣就顯得楚楚動人了。

　　并不是大型項目采購里就完全可以沒有回扣的空間，只不過如果要作弊，他們的操作路徑將更加復(fù)雜。

　　在客戶與廠商之間需要創(chuàng)造出兩個角色：事實采購方與代理商。廠商中標(biāo)后，會把貨先賣給事實采購方(通常這個采購方與大型項目里的決策人存在利益關(guān)系)，然后再由代理商從事實采購方買回來，再賣給客戶。由于事先簽訂的是背靠背的合同，并留出事先協(xié)商好的利潤空間，這樣的合作通常天衣無縫。如果項目金額過于巨大，還可能采用額外簽服務(wù)費(fèi)的形式。

　　“所以就是等于送錢給他們，”胡震生說，“這樣做，無論是廠商還是客戶，在合同層面都看不出任何問題，操作也已經(jīng)成熟，這也一直是很多大項目利潤輸送方法。”廠商得以避免行賄的法律糾紛(如果沒有掌握多種確鑿數(shù)據(jù)資料的告密者的話)，客戶的合同上也看不出任何關(guān)系公司的存在。西門子涉嫌行賄案中所采用的尋找第三方代理商也基本屬于這個模式(涉嫌的回扣均通過走代理商的帳以服務(wù)咨詢的名義完成)。

　　當(dāng)然，回扣也并非大型集采中的唯一決定性因素。“與競爭對手相比，你把方案‘做絕’其實更重要。”胡震生說。

　　在胡的銷售生涯中，經(jīng)常有以極低的價格擠壓競爭對手的例子。比如他稱，在IBM面對某省海關(guān)的集體采購上，當(dāng)胡震生得知競爭對手的報價以及實力之后，他所在的小組最后決定，對大型服務(wù)器的報價僅為1元人民幣(市場價格通常是上千萬)。

　　胡震生們有他們自己的算盤，他們認(rèn)為在外企成熟的財務(wù)系統(tǒng)里，各個產(chǎn)品之間的利潤是可以互相調(diào)配的。盡管送出的是售價不菲的硬件系統(tǒng)，但是后續(xù)還有服務(wù)費(fèi)以及軟件費(fèi)用可以彌補(bǔ)利潤。更何況，在此后可能還會有更大規(guī)模的集采。如果此前用的服務(wù)器是某個廠家的品牌，那么競爭對手必然會面對后續(xù)采購的技術(shù)壁壘—這是胡震生說服公司高層申請最低價格時最愛用的理由。

　　“盡管競爭對手有可能使用回扣，但在大型項目面前，沒有人會敢明面上拒絕一個如此低價的方案。”胡震生說，這個時候回扣并不如低價管用。

　　這樣看起來，那些由幾個人便可以決定的小項目似乎是回扣更偏愛的舞臺，而且勝算顯得更高。但是，好的銷售還需要考慮客戶需求(我們在第一個環(huán)節(jié)做過分析)，如果送出了回扣，便是假設(shè)所有客戶的需求都是錢。可這個假設(shè)不成立怎么辦？

　　送出回扣需要的只是在接下來報上的方案里留下可以回旋的價格空間，這樣做看似簡單，卻風(fēng)險巨大：那些現(xiàn)在默認(rèn)甚至暗示這是“公司行為”的高層領(lǐng)導(dǎo)很有可能在最后東窗事發(fā)的時候都隱匿不見了。更何況，現(xiàn)在越來越多的公司，比如美資公司受海外反腐敗法(FCPA)(上市公司還會受到薩班斯法案)的制約，只要有競爭對手舉報公司在任何市場存在回扣這樣的非正常競爭行為，那么一場徹底的清查便會迅速降臨到你的頭上。這便是西門子、朗訊們噩夢開始的原因。

　　所以為了躲避倒霉日子降臨，不如再試著找找一名銷售可以提供的更多價值：有的甲方要的可能是更進(jìn)一步的工作前景，而有的甲方只是想靠出色的業(yè)績戰(zhàn)勝他們派系里的競爭對手—如果能說服調(diào)動自身公司資源，為他們提供切實的價值，這可比行賄要冒的風(fēng)險小多了；要不然你就準(zhǔn)備好理由，讓公司給你個最具競爭力的方案競標(biāo)報價吧。     

　　成交！丟單！

　　階段目標(biāo) 合理分析贏單幾率，決定資源配置力度，并最終依靠臨門一腳兌現(xiàn)業(yè)績。

　　隱藏風(fēng)險 遭遇報價陷阱，被騙走方案；無法完成銷售目標(biāo)，拿不到預(yù)期工資；賄賂敗露公司推卸責(zé)任。

　　決定做單成敗的最后時刻到了。這個階段通常要做的事情就是利用你的談判技巧完成交易，并且讓交易雙方都滿意，從而為下次合作留下可能。誰都知道，挖掘一個新客戶的成本可遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一個老客戶。

　　這個時候，IBM的銷售團(tuán)隊就需要做最后的贏單幾率分析：客戶關(guān)系對比(C)：解決了哪一層的客戶需求？如果競爭對手見的客戶比你更高層，那么便輸一分；性價對比(P)：價格！與競爭對手的價格怎么樣？如果價格相差不多，你可以給出什么樣的配置？如果低于競爭對手，那么再減一分；高層關(guān)注度對比(I)：每個高層可以調(diào)動的資源是不同的，通過資源互換，可以滿足的客戶需求層面也是不同的。如果競爭對手可以調(diào)動的是三線經(jīng)理或者以上，而你只是二線甚至只有一線經(jīng)理，那么你又輸一分。

　　通常三分全取，那么就要恭喜你，你可能不需要給出回扣，就可以舒舒服服地贏得競爭對手了。

　　不過失敗的痛苦和不知道失敗原因的茫然通常也容易在這一刻降臨。上海咨詢項目公司銷售總監(jiān)劉強(qiáng)現(xiàn)在的煩惱是，他報出的方案常常在臨門一腳的環(huán)節(jié)遭遇尷尬。他最近經(jīng)常遇到的事情是，客戶要求他們給出一個報價方案，并在這個過程中暗示“這個項目就給你們”了，但隨后的事實卻是客戶拿了他們的詳細(xì)方案，卻掉轉(zhuǎn)船頭轉(zhuǎn)向劉強(qiáng)的中國競爭對手，同時向競爭對手們表明“我們要的方案就是這樣，你們誰的價格低就是誰的”。

　　所以在需要毫不猶豫地觸球，并將它干脆利落地踢進(jìn)球門之前，劉強(qiáng)的痛苦便來了。“現(xiàn)在我每天都要很痛苦地去猜測，客戶公司到底是真心想找我們做方案，還是只想騙得我們的免費(fèi)方案，這可真讓人為難。”

　　出現(xiàn)問題的劉強(qiáng)會和他的團(tuán)隊重新開始回頭分析，他想知道究竟是對客戶需求了解不夠，是報價沒有競爭力，還是在總部的關(guān)系沒有競爭對手那么鐵？

　　EMC的銷售團(tuán)隊在碰到銀行、電信這樣需要大金額采購存儲設(shè)備的客戶(通常平均三年，每年約1000萬人民幣的采購金額被他們界定為大客戶)時，更傾向于把勝利最后的希望留到總裁葉成輝的身上。“他們需要我出面去見客戶，比如CIO，你知道在生意場上，非常講究級別—可不能有太大的落差。此外，他們還需要我可以向總部申請，給他們更好的價格或者是更高的產(chǎn)品配置。”葉成輝說。

　　這是最后一個環(huán)節(jié)，跟前兩個環(huán)節(jié)一樣，這里的功夫也在場外。

　　對于那些雄心勃勃想成為銷售之神的年輕人們來說，可能現(xiàn)在會有點失望了。盡管招聘門檻上對學(xué)歷并沒有太高的要求，但這個世界卻如此難以掌控。在這里他們可以獲得更快的晉升機(jī)會、更為重要的公司資源、更多的收入；但代價卻是他們最終可能要選擇付出的道德底線、被起訴行賄的風(fēng)險，或者便是因為長期精神緊張而影響健康。他們隨后還要收獲更多的指責(zé)—給回扣被認(rèn)為是道德敗壞，給低價是侵蝕了公司的利潤；或者還有人說“你們怎么能給客戶這么長的賬期，你們怎么能要求這么多的庫存保證銷售，難道你們不擔(dān)心這些會損害公司的現(xiàn)金流嗎？”而最令他們害怕的還是完不成銷售額，拿不到提成，甚至基本工資。

　　在很多公司里，這就是他們變成一個“老油條”銷售之前所要經(jīng)歷的完整故事。

　　所以“沒有銷售可以做得長久，他們中運(yùn)氣好的，可以升遷到更高的管理層，但大部分會很快離開這個行業(yè)”。曾亮說，他得到的經(jīng)驗是，“盡早離開，或者賺夠了離開，才是保護(hù)自己的不二法則。”

　　曾亮說得對：在不擇手段取悅客戶與最后變成那個萬劫不復(fù)的冤大頭之間，真的只有一步之遙。

　　(應(yīng)采訪對象要求，文中張斌、劉強(qiáng)為化名)

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