“失敗者”諾基亞其實已偷偷賺錢 涅槃重生的故事還在發生

圖片來源：視覺中國

　　沒有企業是一帆風順的，停頓、跌倒，甚至是隕落都在所難免。

　　波士頓咨詢公司（BCG）近日披露的數據顯示，在過去的兩年中，1/3的美國公司都經歷了嚴重的績效問題。在此過程中，75%的重大轉型都沒能挽回危機。但是，商業史上也有少量企業在經歷低谷后又卷土重來，如諾基亞、奧林巴斯、匯豐銀行、PSA集團、澳洲航空等。BCG稱呼它們為“Comeback Kids”。

　　在其調研報告《The Comeback Kids：Lessons from Successful Turnarounds》中，BCG發現，自2013年以來，在標準普爾全球1200公司中，“Comeback Kids”在重生后利潤率平均增長了50%，超過整體水平46個百分點。

　　你以為失敗了的諾基亞，在偷偷賺更多的錢

　　諾基亞在其150年的歷史中經歷了多次轉型，它最廣為人知的一段失敗是手機滑鐵盧——在蘋果、三星等企業的沖擊下，諾基亞市值下降了96%。命懸一線之際，公司不斷燒錢加強投資，僅在2012年的前六個月就虧損了20多億美元。

　　諾基亞發現，Windows Phone戰略似乎不太可能救活自己，于是做出一個戲劇性的決定——2013年將其手機業務出售給微軟。

　　撤資之后，新諾基亞由三家完全不同的公司組成：網絡基礎設施、地圖服務、技術和專利許可。其中網絡基礎設施業務規模最大。但是從2007年起，該公司一直由諾基亞和西門子分別以50%的合資的身份運營。諾基亞決定收購西門子的業務，全面控制該公司。2015年，它又宣布以166億美元收購阿爾卡特朗訊，從移動網絡提供商擴展到全面服務的網絡基礎設施提供商（包括IP路由和光網絡），并加強了自己在北美的業務。同時，諾基亞還以30億美元的價格，將其地圖測繪業務出售給德國汽車公司（旗下品牌有奧迪，寶馬和戴姆勒），剝離了更多的束縛。

　　兩年內，網絡業務成就了諾基亞的核心競爭力，創造了數十億美元的股東價值。

　　對于專利和技術許可業務，諾基亞決定保留。它除了擁有諾基業大部分專利之外，還專注于虛擬現實和數字健康等新興領域的創新。2016年，此項業務貢獻了諾基亞22%的營業利潤。

　　2017年7月，諾基業的市值對比5年前的最低點，上漲了超過500%，再次成為芬蘭的驕傲。主導這場轉型的諾基亞董事長Risto Siilasmaa表示：“這是一次對發動機的徹底打掃，我們也對機艙和機翼進行了重新組裝，讓飛機看起來很不一樣。”

　　患了慢性病的奧林巴斯，靠重組來治愈

　　2012年，奧林巴斯迎來了自己的歷史最低點。智能手機的普及，為該公司的相機銷量帶來了嚴重威脅，而醫療業務由于政府的政策限制，形勢也不容樂觀。不同于諾基亞和PSA的瞬間動蕩，奧林巴斯自2008年以來總收入和銷售總額就一直在下降。

　　形勢緊迫，奧林巴斯制定了雄心勃勃的財務目標。它圍繞自己的三個產品部門——相機和音響，醫療和工業、生命科學解決方案進行了重組。除了銷售非核心資產（例如信息和通信業務），奧林巴斯還將攝像機和音頻業務從低成本的消費類產品轉向更昂貴、更高利潤的機型。它大力扶持醫療業務，拓展新市場，在中國和其他亞洲國家建立了四個培訓機構，幫助醫生提高內窺鏡技能，而內窺鏡正是奧林巴斯主打的新產品。

　　削減開支也必不可少。奧林巴斯關閉了亞洲和北美的9家工廠，裁掉4500左右的員工，并重新調整了采購流程，穩步提高了毛利和營業利潤率。與此同時，它開始重視合規管理，塑造公開透明的企業文化。

　　這一系列變革最終有了回報，醫療影像業務成為奧林巴斯主要的增長引擎，2016年，該公司的市值已經增長了12倍，達到近130億美元。

　　PSA經歷復活之戰，奪回定價權

　　2012年，歐洲疲軟的汽車市場遭遇了金融危機。標致、雪鐵龍、歐寶、沃克斯豪爾、DS的母公司PSA集團，由于其銷售額2/3來源于該市場，一時間陷入絕境，在2012年虧損54億美元。

　　為了活下去， PSA集團以14.7億美元的價格，向其競爭對手中國東風汽車公司出售14%的股份，另有14%出售給法國政府。有了這筆資金，PSA在2014年啟動了一項名為“回到賽場”的復活計劃。

　　PSA集團旗下車型眾多（標致品牌23款，雪鐵龍品牌22款），它們不僅沒有足夠的分類，還拆分了市場需求，使集團產品的平均價格低于其他制造商。為了重新獲得定價權，PSA集團對品牌進行了重新定位——雪鐵龍主打低端市場，標致是中端品牌，DS則瞄準報端市場。由于市場更明確，折扣條款更為嚴格，產品的平均價格提高了3~10個百分點。

　　接下來，該公司將生產的模型從45個減少到26個，降低了制造復雜性，使工廠的產能利用率達到了98%。PSA集團的整體盈虧平衡點從2013年的260萬輛下降到2015年的160萬輛，從生死線上掙扎回來后，它開始投資亞洲、拉丁美洲等高增長市場。

　　2016年，PSA推出了數字化轉型計劃，稱為“推送”（Push to Pass）。旗下的每個品牌都可以通過移動應用程序向駕駛員發送信息，如維護警報、燃料消耗和其它數據。它還對汽車購買流程進行了數字化處理，客戶無需拜訪經銷商，可以自行在30分鐘內在線完成整個交易。在公司內部，PSA通過云計算，將全球的研發功能聯系在一起，允許設計人員共享開發數據和應用程序。

　　如今，對比2013年的數據，PSA的毛利率上升了35%，市值上漲了700%以上，它重新回到了全球最佳汽車制造商的競技場上。

　　BCG發現，這些 “Comeback Kids”之所以能重回巔峰，是因為它們做到了——

　　1．領導者沒有等待外部環境好轉再行動，他們都是通過及時開啟一個雄心勃勃的計劃，來改變公司的發展軌跡。事實上，這些計劃并不完美，其中一些問題之后有可能會浮出水面，但是唯有“不破不立”的邏輯，才能拯救企業于水火之中。

　　2．領導者都分析了客戶的細分市場和地理分布。他們普遍剝離非核心業務，并投資新的業務、開始新的研發，幫助公司重新找到戰略重點。

　　3．用重組來降低組織的復雜性。削減成本、提高周轉效率、改進工作效率，這些都離不開對組織運營模式的變革。

　　4．在一個不斷調整、變化的時代，企業的改變需要敏捷、創新的開放文化。

　　5．數字化必不可少。領導者要騰出資金投資數字技術，改善客戶體驗。

　　只有做到這些，“Comeback Kids”才能在生死線上掙得一口氣，并在卷土重來時創造可觀的股東價值，讓利潤率遠超那些“一帆風順”的公司。