陳東升：泰康的重資產生態圈

　　文|本刊記者 林海/編輯|孟德陽 /圖|本刊記者 孟杰 

　　“上世紀30年代，日本生命人壽的董事長去美國考察，發現美國保德信保險集團用30年時間超越了英國保德信。后來，日本生命人壽又用30年的時間完成了對美國保德信的超越。”

　　這個故事發生在2000年，時任日本生命人壽董事長到訪中國時講給陳東升聽的。“他當時說：‘這個故事也一定能夠在你（陳東升）身上實現。’”泰康人壽保險股份有限公司董事長陳東升笑著拾起往事。

　　實際上，續寫這個故事，陳東升只用了20年。

　　如今，在資產管理規模上雖然仍不及日本生命人壽，但是泰康人壽卻已經在新單保費等指標上超越了前者。

　　陳東升接受《英才》記者專訪幾天后，泰康交出了2015年“成績單”：2015年泰康實現凈利潤近106億元，同比增長53%；營業收入達1323億元，同比增長34%；投資收益為486億元，同比增長72%；退保金同比下降30%；償付能力充足率為215%，提升42%。

　　在過去的一年中，泰康人壽頻頻拋出“大手筆”：以約2億英鎊收購倫敦金融城寫字樓項目；作為戰略投資者成功入股國家開發投資公司旗下的國投信托，改名國投泰康信托。

　　更讓陳東升看重的，是一些現在“還不太賺錢”的項目：養老社區和醫院投資。

　　兩年前，在接受《英才》記者專訪時，陳東升就表示，泰康的戰略很清楚，要將“從搖籃到天堂”變成活生生的新興商業生態。

　　2015年，泰康的投資收益已接近500億大關，養老社區建設形成“八城聯動”之勢，投資并購醫院，一套“保險+醫養”組合拳已打得有模有樣。而隨著去年泰康人壽完成了對北京、廣東惠州兩塊墓地的收購，“從搖籃到天堂”已經開始落實。

　　但市場也不乏質疑的聲音，認為經濟形勢下行、盈利模式待解、定位高端難免“曲高和寡”，未來的風險如何考量。每建設一個養老社區，每投資一家醫院，動輒幾十億的投入，資本市場、國內同行甚至海外機構投資者都在關注著泰康。這又會演繹出什么樣的故事？

　　“至少未來10—20年都要堅持去做，也只有保險公司能夠做得來。”陳東升對《英才》記者說。

　　多年之前，源于認識到規模龐大的保險公司往往是社會主流產業的核心股東與核心資金來源，陳東升堅決地做起了保險行業。創立20年，如今泰康管理資產已經接近萬億，其間泰康完成了業內第一單基礎設施投資、第一單另類投資、發行了第一筆次級債，如今又第一家切入養老產業、布道“醫養融合”……當外界不斷糾結于掙不掙錢時，泰康人壽已經投身其中。陳東升說，什么事必須看得更遠一些。

　　大型險資為何鮮有舉牌

　　國內大型壽險公司紛紛走上轉型之路，從注重“量”的積累轉而注重“質”的提升。但對于中小型險企而言，“保費論英雄”仍然是難以走出的怪圈。

　　2014年以來，不少中小型壽險公司，依靠“投資驅動負債”模式，通過銀保渠道大量銷售短期理財產品，規模迅速膨脹。而包括中國人壽、平安壽險、新華保險、泰康人壽等在內的七大壽險公司市場份額從此前的接近80%，到2014年末的73%，繼而下降到去年一季度的60%。

　　于是，整個2015年，市場不斷出現頻頻“舉牌”的險企黑馬。部分公司大幅提高股票倉位從而使得投資風險迅速裸露。

　　一位大型壽險企業的高層曾對《英才》記者判斷稱，未來幾年投資驅動型壽險公司的風險將集中爆發。大量壽險資金通過“短錢長配”失去了流動性，難以應對可能發生的大規模退保以及滿期給付。這些加大了公司的經營難度，中小壽險公司業務結構失衡的困局正在顯現。

　　“去年險資舉牌的很多，但很少看到幾家大型壽險公司的身影。其根本在于各個險企之間戰略規劃不同、發展目標和方向不同。”陳東升說，“比如說我們銷售了20年期的期繳保險，這意味著未來19年的資金來源，這其中的利潤是源源不斷的。”

　　2015年，泰康人壽保險銷售各業務條線全面爆發，總規模保費跨越千億平臺。更為重要的是其核心業務、新業務價值持續保持20%以上高速增長。較2009年實行價值轉型之初，高價值類業務、15年以上長期期繳類業務，占比均大幅提升。

　　持續優化的業務結構，支撐起泰康保險業務的持續健康發展，也使泰康人壽成為“償二代”下為數不多的償付能力大幅躍升的公司之一。

　　“我們靠的是幾十萬的營銷員在銷售保險，新興壽險要從頭建立起銷售隊伍難度太大，所以要依靠銀保，”陳東升說。

　　投資高收益背后

　　相比險資的“黑馬”們，一直以來，泰康人壽給行業的印象就是“穩健”，但穩健的泰康人壽卻保持了多年持續領先行業的高投資收益率。

　　2005年，泰康人壽獲得直投A股的資格后，時至今日，投資收益率已經連續11年在國內保險公司中名列前茅。

　　“行業近十年的年化投資收益率約在5%-6%，而泰康的年化收益率為8%-9%。” 泰康人壽執行副總裁、首席投資官兼泰康資產管理CEO段國圣在接受《英才》記者專訪時表示。

　　2005年至今，證券市場已經幾經牛熊，但泰康的投資業績年年優秀而穩定，這在資產管理行業是一個令人矚目的成就。

　　在大起大落的資本市場很少有人能夠經得住這種考驗，泰康算其中之一。

　　“泰康在資金運作上注重投資決策機制和研究框架的完善。在系統地研究分析基礎上做出盡可能專業客觀的決策。”段國圣說。

　　“比如在權益投資的倉位決策上，公司會定期對影響股票市場的重要因素，如宏觀經濟走勢、市場估值水平、資金供求、監管政策以及市場技術層面特征等進行系統分析，力求通過對市場系統全面的分析，得出對股票市場未來投資機會與風險的客觀判斷。在此基礎上進行權益倉位的調整。”正是在這種基于系統研究基礎之上的投資決策，使得泰康抓住了2006-2007年、2009年、2014-2015年大牛市的投資機會，又在2007年四季度至2008年一季度以及2015上半年大幅減倉，及時保住牛市果實。

　　“泰康的投資文化非常尊重專業。在整體投資決策機制上，泰康資產建立了分層決策、分級授權的三級決策體系。通過對投資決策過程中資產配置、行業結構以及個股選擇等不同層面進行專業化分工。自上而下決策層面之間有約束，同時自下而上，各決策層面之間又有支持。”

　　“我絕對不會干涉團隊成員在其權限范圍內的投資決策，比起股票選擇，我肯定不如我的股票投資經理。”段國圣說。

　　“如果我告訴一個投資經理要買哪只股票，即使賺錢了，這件事情對公司投資文化的影響也是不好的。”在段國圣看來，系統決策、專業分工的投資文化比短期利益重要得多。”每年，段國圣要面試1000多人，每個進公司的人才，段國圣都要親自仔細把關。

　　如今，作為泰康旗下專業子公司，泰康資產無疑是加速布局泰康大養老、大醫療生態的“引擎”。2015年，泰康資產與天士力聯合成立大健康產業基金，同時投資了京都兒童醫院、安琪爾婦幼醫院和奧泰醫療等醫療項目，在投資領域全力推進集團的醫養戰略。

　　另類投資方面，泰康人壽、泰康資產入股國投信托（入股后更名為“國投泰康信托”），搭建起股權投資、債權投資、養老社區發展方面的金融產品創新平臺，提供資產管理和財富管理等業務的協同支持，也有效滿足了保險資金的多元配置需求。

　　非暴利產業非人人玩得起

　　2016年4月26日，泰康人壽位于湖北武漢東湖高新區的泰康之家·楚園體驗館正式開館。截至目前，泰康已先后取得北京、上海、廣州、三亞、蘇州、成都、武漢、杭州8個核心城市的優質地塊，實現全國核心城市群醫養社區“八城聯動”布局。“未來5—8年，泰康人壽將在全國投資1000億元，建設15—20個養老社區。”

　　從2009年國內首個保險資金投資養老社區試點獲得保監會的批準，到2010年泰康之家投資有限公司成立，再到2012年泰康之家旗艦社區在北京昌平奠基開工、養老社區生活體驗館開館，泰康人壽在業內率先切入養老產業。

　　“我們早在2007、2008年就去拿地了。”泰康人壽副總裁兼泰康之家CEO劉挺軍在接受《英才》記者專訪時表示，“當時市場說我們是以養老為名行圈地之實，但現在大家都說我們機會把握得好，也看到了我們在扎扎實實做養老服務。”

　　下定決心做養老時，陳東升和劉挺軍跑遍了美國大大小小20多個養老社區，也在國內做過許多嘗試：在望京做過老年會所，提供居家養老服務；嘗試過收購保利的項目，改造成“社區嵌入式”的養老。

　　最終，泰康人壽選擇了把美國大型的CCRC持續照護退休社區模式作為主要的核心產品定位，邀請美國一流養老社區運營機構提供高質量培訓，未來在養老社區將形成統一標準的服務運營模式，為居民提供高品質的“候鳥式”養老。

　　為了實現養老社區和保險產品的結合，早在2012年5月，泰康人壽針對養老社區的運營特征，正式推出“幸福有約終身養老計劃”，為客戶提供涵蓋養老財務規劃和養老生活安排的一攬子解決方案。

　　目前，泰康人壽與養老社區對接的保險產品有多款，起價為200萬元，投保人至少需要一次或分多次繳納總額不少于200萬元的保費，可以在達到法定退休年齡時獲得入住養老社區的資格。產品到期后按年返還養老金直至身故，用于補充養老支出。

　　通過運用保險資金建設養老社區，進而對接養老保險產品和客戶，并購醫院實現和養老社區的資源互補，向上銜接醫療保險，護理保險和養老保險等產品，同時帶動下游的老年醫療、護理服務、老年科技產品等產業。在泰康龐大的保險、資管、醫療養老的產業鏈條中，養老社區是鏈接各個板塊的重要一環。

　　陳東升曾算過這樣一筆賬：如果客戶入住率相對穩定，達到90%以上，入住期限在8-10年，就等同于一次性銷售了10年的期繳保險產品。這對于泰康人壽未來的現金流無疑是一個很好的支撐。

　　養老地產也成為各路資本競相追逐的領域，僅在2014年，就相繼有中茵股份（600745.SH）、上實發展（600748.SH）、越秀地產等公司宣布進軍高端養老產業，擁有資金實力和產業協同性的險資表現則更為活躍。

　　前景雖然誘人，但要從中獲利并非易事。從實踐來看，養老地產不是一個高收益、高回報的行業，而且投資周期長，這與市場的預期大相徑庭。

　　養老社區絕對不是暴利產業，是一個低回報、長周期的商業模式。從拿地、建造到推向市場，大概是8—10年的周期，這個周期里是不賺錢的。但未來產業成熟后，會給保險公司帶來長期、穩定的收益。雖然不是“暴利”，但能夠從中獲得持續穩定的現金流卻是陳東升所看重的。

　　一位房企人士對《英才》記者表示，“房企做養老地產，實際上與做商品住宅、金融商業地產基本上沒有太大區別，因為都難以享受到拿地、稅收、貸款等方面的優惠，想要實現盈利卻比商品住宅困難得多。”

　　投入周期長、盈利前景不明朗，許多企業在養老地產上都走向了輕資產的模式。遠洋地產副總裁李建波就曾表示，“遠洋地產目前布局的這些養老照料機構，房屋和土地都不是公司的，全部靠租用。”

　　但泰康人壽卻是“重資產+管理”模式的堅定布道者。

　　劉挺軍向《英才》記者解釋道，“重資產的好處是你能按照一個長期目標，去完整地擁有一流的適老設施、文化設施、體育設施、醫療設施和餐飲設施。形成規模經濟以后，就可以快速地形成并能支撐一個龐大的服務與管理團隊，泰康人壽未來品牌的積累、專業能力的建設、團隊容納能力、專業體系的積累，一定比小公司強得多。”

　　用陳東升的話說，就是泰康人壽既要做養老社區的所有者，又要做養老社區的經營者。這其中也蘊含了陳東升對保險行業的理解，大型的人壽保險公司，聚集了巨大的資金，所以在資產配置上，就應該持有一些優質的不動產以保持長期穩定的回報。

　　而能夠熬過5—8年的建設周期，也得益于人壽保險負債周期長，也可通過其他投資保證公司正常運營。

　　“很多人只看到前面5—8年的建設期是沒有收益的，”陳東升告訴《英才》記者，養老社區需要10年甚至20年來做，“但最終收益率不會低于8%。”

　　構建中國最大醫院集團

　　在泰康人壽進軍養老社區的過程中，陳東升發現，“醫”和“養”是分不開的，此前主打的“養老牌”也升級為“保險+醫養”新型醫療養老服務體系。

　　2015年9月29日，泰康人壽與南京仙林大學城管委會簽署增資擴股協議，前者戰略投資入股獲仙林鼓樓醫院80%的股權。該院按三級醫院標準建設，泰康表示將為醫院的運營持續投入超過50億元。2016年4月9日，泰康人壽、南京大學、仙林鼓樓醫院正式簽約，仙林鼓樓醫院掛牌南京大學附屬醫院。

　　如果單從盈利的角度看，投資一家全科三甲醫院也許并不是一樁好生意。

　　從項目本身來講，仙林鼓樓醫院雖然有一流的硬件和國際化的定位，但也面臨科室不全、醫生不夠的尷尬，如何定位，如何扭虧都是無法回避的問題。

　　從行業的角度來講，綜合醫院投入量大，期限長，還要防范在經營管理上的風險。相比而言，投入相對較少、回報周期短的專科醫院則在近兩年受到資本熱捧，增速也遠遠超過行業平均。

　　“我們肯定希望這家醫院能盡早盈利。”陳東升也坦言。

　　但他更看重的，是這家醫院給公司帶來的業務整合效應——通過設立醫院，泰康有機會將客戶服務、保險理賠、健康管理、醫療服務、養老社區營銷等業務實現整合，創造新的商業價值。

　　業內人士為《英才》記者分析，通過控股或參股醫院、健康管理公司、體檢中心等，保險公司可擴大經營范圍，更為重要的是，保險公司可以不再局限于對死亡、疾病等風險的被動管理，而是主動參與到從預防、護理到治療的整個產業鏈，這其中蘊藏了巨大的利潤空間，而僅靠專科醫院顯然無法完成這一閉環。

　　“短期看能賺錢的項目可能不是像南京仙林鼓樓醫院這樣的大型醫院，但它能提供的是一天就診1.4萬人的綜合醫療服務。”陳東升解釋道，“我們一定要把人壽保險和醫養結合起來，形成像美國凱撒的模式，幾千萬的健康險客戶就在我們的醫院里。”

　　陳東升口中的凱撒模式，形成于上世紀30年代，該模式集醫療保險和醫療服務于一體，因此醫療機構和保險公司成為一個利益統一體，提供服務后的結余資金可以在集團內部進行再分配，改變了在按項目付費方式下，醫療機構缺乏節約資金動力的問題。

　　這樣的整合式醫療可以為會員們提供全方位一體化的健康服務，從疾病預防、疾病診療到病后康復，都會得到醫務人員的悉心照料。

　　從國際經驗來看，醫療保險與醫療服務對接成功的案例在國外也不在少數。韓國三星醫院就是三星生命人壽保險公司旗下的重要資產之一。縱觀歐美等發達國家醫療產業的發展，可以發現都存在幾家大型的醫院通過不斷地并購或新建醫院擴大規模。保險公司入股公立醫院，成為其戰略投資者，可以利用集團化公立醫院的美譽度和知名度提高自身的品牌價值。

　　2015年11月28日，泰康人壽投資的首個二級老年專科醫院——泰康燕園康復醫院在位于北京昌平的燕園養老社區落成。目前，泰康燕園養老社區已率先將“醫養融合”模式落地，在養老社區內配建二級康復醫院，提供集預防保健、疾病治療、慢病康復、長期護理于一體的閉環整合型醫療保健服務。

　　按照規劃，未來10年，泰康人壽在每個核心城市都要有一家三甲醫院，按照目前南京仙林鼓樓醫院總投資規模50億來計算，要實現這一目標，投入可能高達千億。

　　“未來泰康醫院要成為和泰康人壽、泰康資產和泰康之家一樣的品牌，未來10年，甚至20年都要投入去做這一件事。”重資產+管理，陳東升信心滿滿，“我們未來肯定是中國最大的醫院集團。”

　　上市真有必要嗎？

　　長期“盤踞”在壽險行業的前五位，凈利、營收穩步增長，總資產也節節攀升，泰康人壽何時上市，是外界問陳東升最多的問題。

　　作為一家保險公司，泰康人壽的經營管理已經非常透明，上市也可使公司通過資本市場的募集、兼并收購擴大自己的事業，但陳東升并不著急。

　　近年來，泰康人壽一直專注價值轉型，新業務價值持續提升，在價值指標的排名上明顯超越了規模排名。加之新業務多為長期期繳產品，其壽險核心業務持續發展的后勁不斷增強。2015年，泰康償付能力充足率為215%，較2014年上升42個百分點。隨著“償二代”落地，這一數字會更高。

　　“第一，泰康人壽的資本很充足，沒有必須在某一時間點上市的壓力。第二，現在資本市場并不樂觀，也許并不是最佳的上市時機。第三，公司對新業務板塊的布局正在投入期。”陳東升向《英才》記者表示。

　　回顧2004年，陳東升曾公開提出，泰康人壽的最佳上市時機是盈利能力達到8億-10億元。完成這個目標，陳東升只用了三年時間。到2007年，泰康人壽的總資產已經接近1400億元，凈利潤超過10億元。

　　此時也許是泰康上市的好時機，但隨之而來的2008年讓人始料未及。中國資本市場上演了一場前所未有的“股災”，從6100點到1600點，中國股市經歷了前所未有的速降過程，在不到一年的時間內，下跌幅度超過72%，市值縮水最多時達到22萬億。與此同時，美國次貸危機引發的全球金融海嘯襲來。

　　彼時，陳東升接受媒體采訪時表示，泰康人壽絕不為上市而上市，并聲稱2008和2009年均不會上市。媒體猜測，這種底氣來自于泰康一直靠自身資本積累支撐公司業務發展和擴張，這確實是泰康與其他同業公司不同的一種能力。

　　時間來到2011年，受到宏觀經濟形勢、銀保新規，以及消費者理財偏好等因素的綜合影響，壽險行業整體受到沖擊，增長放緩。盡管如此，泰康人壽仍取得了全年規模保費826億元的不俗成績。也是在此時，泰康人壽迎來了高盛入股。

　　此前，對中國保險業表現出極大興趣的高盛曾攜手大摩參股中國平安，在10年間獲利10倍以上。此次入股泰康人壽，被市場人士解讀為“引入戰略投資者——完成整體上市”的路徑之一，同時高盛也將對泰康人壽上市提供很大的協助。同年的泰康人壽15周年慶典上，陳東升也喊出了“力爭在三年內實現A+H股上市”的口號。

　　一晃又三年，在“上市計劃”的時間節點上，泰康人壽開始了密集的股權轉讓：2014年4月，中遠財務掛牌出售泰康人壽股份3347萬股；5月，中外運長航出清其持有的泰康人壽1.17億股；6月，中儀集團掛牌出售6693.75萬股；7月，中國交建將持有的8369.19萬股股份公開掛牌轉讓；9月9日，中儀集團將其持有的3500萬股份掛牌轉讓……

　　陳東升此前曾將國有股東退出分析概括為國企改革需要、自身經營考慮等原因，但市場依然將此舉理解為“理順股權結構，為上市清障”，此時關于泰康人壽上市的呼聲也最為強烈。

　　“來自股東方的壓力不可謂不大，”陳東升對《英才》記者坦言。“當然也包括他們——”陳東升指著辦公室中的泰康人壽工作人員說。

　　此前，泰康人壽推出員工持股計劃。截至2015年12月31日，泰康人壽核心骨干員工持股計劃參與員工共計4612人，均為泰康人壽及其子公司領取薪酬并簽訂勞動合同的正式員工。員工持股計劃持有的股份約為1.28億股，占公司股本比例約為4.69%。

　　實際上，無論是陳東升本人提及的“上市只是手段，不是目的”、“經濟環境復雜”、“無資本需求”等原因，還是市場上“IPO之前要盡可能集中股份”等分析，其實泰康人壽遲遲不上市，很重要的一方面是陳東升將更多的考量放在了未來，正如20多年前創辦嘉德拍賣、宅急送，近幾年又開始“死磕”養老產業一樣。

　　“公司保險、資管、醫養協同的商業模式屬于全新商業模式，尤其是醫療和養老板塊，處于大規模投入期。”陳東升對《英才》記者表示，“公司上市不是目的，而是要追求商業價值的最大化和持續經營、持續發展。”

　　顯然，作為一家追求未來增長的傳統壽險公司，特別是在規模龐大的養老和醫療板塊正經歷長久的投入期時，陳東升要考慮的問題還很多。

　　獨家高端領袖訪談

　　“做金融長了，膽子就小了”

　　樂觀而謹慎

　　《英才》：去年實體經濟發展形勢并不好，許多行業都進入下行通道，但是保險行業卻經歷了前所未有的大發展，其中的原因是什么？

　　陳東升：我覺得中國經濟增長了35年，老齡化時代的到來，人們對保險的需求開始進入第二個高峰期，這是一個剛需增長的時期，這是根本原因。此外，現在隨著物價的上漲、人力成本的上升，所以服務費用、醫療費用也有所上升，國家完全保底的養老和醫療壓力很大，商業保險大有可為。所以國務院出臺了國十條以及其它促進保險行業發展的文件，加上保險公司自身的創新，促成了這一結果。

　　《英才》：去年保險行業的利潤很高，也有不少險企依靠“資產驅動負債”的模式實現規模上急速擴張，你是如何看待這種模式的？

　　陳東升：過去兩年，保險資金在二級市場頻頻舉牌，帶來了很多議論和反思。大家常說的“短錢長配”的核心是什么，比方說拿一年的短期資金，去投一個長期的地產項目，其中流動性很差，風險也比較高。

　　但實際上，金融就是跟風險打交道，所以我們也不去悲觀地預測市場大亂，或者是危機來臨，但是我們也要時時謹慎，這是做金融的前提。

　　打造大健康生態鏈

　　《英才》：投資策略里，你最看重哪些方面？

　　陳東升：長期穩定。保險資金來源于社會大眾，成本低，這種情況下仍然去追求高風險、高回報是非常不合理的。不同的生意要有不同的生意經，我更看重規模大、風險小的戰略投資，比方說基礎設施，高速公路、機場等。做金融的時間長了，膽子就小了。

　　《英才》：未來的投資仍然會圍繞你的生態鏈來展開嗎？

　　陳東升：對。各行各業都在打造生態鏈。泰康的戰略很清楚，就是以大健康為核心，人壽保險、投資和醫養，我們戰略協同的核心是醫養。泰康就是要讓人們更健康、更長壽、更富足，就是要成為人們生活的一部分。

　　保險、投資我們做了20年，“醫養融合”是我們最新的戰略，養老社區需要我們投入置地建設，而醫院已經形成成熟的產業和形態，所以我們的方式是收購、參股。我們也組建了PE團隊，重點關注大健康領域。

　　《英才》：去年，泰康人壽投資設立了泰康在線財產保險，未來泰康人壽在互聯網戰略上還有哪些布局？

　　陳東升：泰康人壽開辟互聯網業務其實已經有15年的歷史了，2000年我們就有了互聯網業務部門，這也一直是泰康人壽的重點發展領域。

　　從泰康在線財產保險成立到現在，公司在互聯網業務團隊的積累、客戶的拓展以及經營思路等方面都有很大的進步。實際上，凡事都要靠積累，積累到一定程度，量變就會引起質變，這也是未來泰康人壽在互聯網領域的核心競爭力所在。

　　輕重資產結合的模式

　　《英才》：養老產業的建設周期很長，投入量很大，未來如何持續盈利？

　　陳東升：養老產業的建設周期比較長，但通過保險資金的資產負債匹配完全能解決這個問題。這一部分投入在建設期可能是虧損的，但是作為一家保險公司，我們可以通過其他投資收益來補貼這一部分。而建成之后，它為我們提供了持續穩定的現金流。養老社區從開業到入住率達到95%，大概需要三年時間，但是到今年底，一共一年半的時間，燕園的入住率就可以達到90%。這還不成功嗎？

　　《英才》：有不少介入養老地產的企業最終選擇了走輕資產這條路，泰康人壽為什么一定要選擇重資產的模式？

　　陳東升：大型的人壽保險公司，聚集了巨大的資金，所以在資產負債的配置上，就應該持有一些優質的商業不動產來保持長期穩定的回報。和輕資產的模式不同，輕資產只能賺服務費，而泰康人壽既是養老社區的所有者又是經營者，既有租金收入又有服務管理收入。

　　《英才》：你對正在投入打造的泰康醫院有什么期許？很多企業發現投資醫院并不賺錢。

　　陳東升：也許投入三四個億就能控股一家專科醫院，并在短期實現盈利。但這并不是我們的戰略。專科醫院無法滿足我們客戶的綜合需求。

　　怎么樣把泰康人壽保險和醫養結合起來？泰康醫院一定要作為一個平臺。泰康人壽的健康險、養老險客戶到泰康醫院看病，再到養老社區去養老，形成這樣一個循環，一切都要圍繞著我們定位的客戶，一切圍繞著健康和財富管理來展開。

　　《英才》：未來泰康人壽在醫院投資的規模有多大？

　　陳東升：未來十年會一直堅持在醫院投資上的布局。初步計劃是在每個核心城市都要有一家泰康人壽的三甲醫院。我們的目標是要做中國最大的醫院集團。

　　上市是手段不是目的

　　《英才》：你對上市有什么預期？

　　陳東升：上市是一個手段不是目的。上市可以使公司更加透明，通過籌措資本進行事業擴張，這是好處。但上市也容易讓企業的行為短期化。所以上市并不是長期戰略。而且泰康人壽的資本很充足，沒有必須在某個時間點上市的必要。

　　作為大股東戰略投資者和財務投資是不一樣的，財務投資最終的目的是要盈利。大股東則必須追求公司長期的發展。

　　《英才》：有沒有考慮過剝離一些資產上市？

　　陳東升：這是做生意的一種方法，目前還沒有考慮過。

　　泰康人壽就是希望把自己的一畝三分地耕好，我們并不缺少資金，更不希望去短期地把一些資產裝到上市公司。短期靠市場波動確實可以獲得收益，但最終會給投資者、客戶還有社會大眾留下非常差的印象，這是我們不愿意看到的。