格力集團兩大對手已觸網 雷軍:好像董明珠認輸了似的
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格力的選擇題
[摘要] 董明珠在第十三屆中國企業領袖年會上再出驚人言論，稱“雷軍應該改改，跟華為打賭，與美的聯手是兩個騙子在一起，是小偷集團”。
時代周報記者 王媛 發自廣州、珠海
“敵人”與“敵人”結盟，讓圍繞董明珠的話題再度變得火熱。
繼12月10日在第十四屆中國經濟論壇上炮轟美的 “一晚一度電”廣告吹牛之后，14日，格力集團董事長、格力電器董事長兼總裁董明珠在第十三屆中國企業領袖年會上再出驚人言論，稱“雷軍[微博]應該改改，跟華為打賭，與美的聯手是兩個騙子在一起，是小偷集團”。
此舉隨后被雷軍回應：“感覺董總好像認輸了似的。”
一個是傳統工業的領軍企業代表，一個是互聯網業界的“當紅炸子雞”，董明珠與雷軍之間的十億對決，自去年的12月12日起，就被渲染為“互聯網思維”與中國傳統制造業的正面碰撞。
雙方此后的布局也給中國商業版圖帶來了新的變數。
在日前大連萬達[微博]商業地產H股IPO路演中，香港格力電器銷售公司認購了2億美元的股份，堅定了兩者資本層面上的合作。
而早在12月8日，小米雷軍親赴順德拜會美的集團創始人何享健及美的集團董事長兼總裁方洪波的消息就不脛而走。14日晚，美的集團高調確認了向小米定向增發一事。
隨著宏觀經濟形勢持續低迷，空調行業的“天花板”現象再度凸顯。格力無法回避的一座大山，是2017年“再造一個格力”這一宏大目標。而眼下，今年1400億的營收任務，前三季度只完成了984億，意味著第四季度淡季之中仍需沖擊400億的銷售額，可謂壓力不小。
這一背景下，格力已經開始改變：“20年來從未發動價格戰”的格力開始了大規模“讓利消費者”的活動。
未來，空調行業不僅僅是純技術革命，更是思維創新與商業模式的競賽。在電商及智能化上布局并不清晰的白電航母格力，該如何砌上這塊拼圖？同時，在商業模式創新方面，節奏落后于美的、海爾這兩家千億帝國的格力，又會迎來一個怎樣的未來？
挖角：“有些不是合格的格力人”
“我仍然對格力懷有很深的感情，沒有人愿意離開格力，這些人的離開也都是不情愿的。”12月11號晚間9點半，當深圳創維空調科技有限公司總經理肖友元接聽時代周報記者的電話時，他仍在會議室忙碌。
記者通過接近肖友元的人士獲悉，肖是于今年6月離開格力的，他有制冷與低溫技術工程師職稱，曾擔任格力海外銷售公司總經理一職，在格力有十年的工作經驗。
肖所在的新東家創維空調，是由創維集團有限公司注資一億，于今年6月24號新成立的全資子公司。創維集團總裁楊東文擔任該公司法人兼董事長。去年以來，由互聯網企業殺入帶來的價格戰進一步擠壓了傳統電視行業的利潤空間，多元化、國際化與智能化成為創維未來三年的戰略重心。在位于南京的冰洗工業園區正式落成之后，進軍空調業務成為創維“白加黑”戰略的下一個發力點。據時代周報記者了解，創維欲將這家位于深圳龍崗區的子公司打造成一個年產銷300萬臺/套的環保智能空調企業。
創維方面人士對新公司的成立以及進軍空調業顯得異常低調。楊東文告訴時代周報記者，創維新的空調公司，目前仍在規劃研討當中，尚未有實質進展，預計明年3月才開始量產，原始班底的確來自格力公司的技術、銷售等骨干。
據格力電器地方分公司一離職中層干部李自強(化名)向時代周報記者透露，從格力過檔創維空調公司的員工包括肖友元、重慶格力原副總經理姚小兵、曾派駐巴西市場，擔任過格力電器兩器分廠廠長的馮瀾、合肥格力總經理助理莊雅妮，以及區振能等十多名骨干。
肖友元向時代周報記者透露：“因為我一直在珠海，最開始的時候為了方便商討事情，我們的團隊在珠海租了一個小辦公室，并不是像此前報道一樣，有一個專門的研發基地，或者刻意在珠海就近挖人那么夸張，此后主要基地會設在深圳。”面對會否撬走格力客戶的追問，肖友元坦言確實比較為難，不愿過多談及此事。
“我們都是在格力成長起來的，盡管不舍，但繼續在格力待下去也不會有太大的發展空間，離開會是一件好事。會不會帶走訂單并不由我們決定，因為客戶對品牌選擇會有自己的判斷。”9月份剛加盟創維空調團隊的某子公司干部張中元(化名)如是說。
對于人員流失，董明珠通過媒體作了回應。
在第一財經電視專訪中，董明珠表示：“其他企業到我這兒來挖人的現象就標志著格力是一個走自主創新道路以及贏得市場尊重的企業，因為他們覺得你這里人才好，所以來挖人。但是恰恰有些走掉的人是我們免掉的人，我們認為不符合格力文化，也不能稱之為是合格的格力人。”
“據我所知，從去年至今格力內部技術人員流失的情況比較明顯，總部研發中心有五十多號人跳槽去了奧克斯，有近百號人去了TCL[微博]空調和志高空調。除此之外，一些由董總一手提拔起來的子公司領導也相繼離開。”李自強向記者談道，自己在格力待了十幾年，干到中干，每月的工資也就七八千，生活壓力不小。
“最好的人才不留在最好的企業，本身就是一件值得思考的事情。”李自強說。
在夸父企業管理咨詢機構首席顧問劉步塵看來，即使美的緊貼其后，差距縮小，但格力巨大的品牌力在未來三年內無人能超越。再加上巨大的渠道掌控力以及優秀的產品質量，這些人的離開對格力的影響短期之內不會太大。格力本身是一個重技術的企業，中高層的技術人員一般比較穩定，但如果中層干部、技術骨干持續流失，潛在的傷害可能會在幾年后顯現出來。
爭議：格力促銷引發大戰
相比于黑電行業利薄于紙的掙扎，過去幾年間空調企業一直活得很“滋潤”。不過，格力的大型促銷讓空調廠商們體會到了黑電行業的寒意。
進入今年第四季度以來，歷來與價格戰離得最遠的格力，接連大規模促銷。繼在國慶節前號稱斥資百億回饋大眾后，緊接著又推出全國“定頻換變頻，尊享1赫茲，立減1000元”的大型促銷活動。國內幾乎所有主流品牌都在第一時間“應戰”。
實際上，家電行業是一個市場化程度非常高的行業，品牌集中度也非常高，以格力、美的、海爾為首的三大品牌占據了市場75%的份額，行業平均毛利率在25%左右。根據最新的財報，格力近期的毛利率約為35%，海爾約28%。
過去十年，中國空調行業得以有別于彩電產業并未被價格戰陰影籠罩，皆是與龍頭企業格力的表率作用密不可分。格力多年來堅持“工業精神”，注重產品質量，大力度投入技術研發，客觀上成就了空調行業追求高技術、高品質，存在較大盈利空間的發展態勢。
同時，作為全球最大的空調企業，格力構建了完整的供應鏈條，形成了集技術研發、上游零部件、核心壓縮機、渠道、品牌與服務的高度垂直的商業模式。不像其他家電企業一樣倚重傳統家電零售渠道，為了維護廠家利益，有著強大渠道優勢的格力，分別在2004年與2013年不惜與國美、蘇寧翻臉決裂。
此次大戰，一位國內某空調品牌高層向時代周報記者直言，格力打價格戰，是破壞行業規則的做法。眼下，格力目標太高，庫存太多，做法出錯，這很可能將成為格力的轉折點。
志高空調品牌總監、新聞發言人黃通華則告訴時代周報記者，價格戰無論在哪個時期都不是一件好事，會損害企業與行業的利益。志高不會跟進價格戰，只會局部應戰。志高推崇的戰略是價值戰而絕非價格戰。
但處于風波中的董明珠否認了“價格戰”一說。
“不惜血本讓別人虧損，讓自己也虧損，然后在這個過程產品質量又不好，偷工減料，三者不得利的才叫價格戰。”董明珠在上述媒體專訪中回應。
格力電器市場部相關人士向時代周報記者表示，格力內部一方面通過降低原材料損耗，10億的原材料，損耗值降到3000萬，另一方面通過優化流程管理以及規模化效應，有效降低了生產成本，產品的凈利潤率達到10%。在巨大的成本優勢下，完全有能力讓利消費者，并不是價格戰，同時格力的庫存水平處于正常值。
按照規劃，格力今年的營收目標為1400億，根據財報，其上半年完成了578億，前三季度完成了984億。空調行業每年8月份便進入淡季，這意味著，第四季度淡季之中需要沖擊400億銷售額。
相關行業數據顯示，由于房地產持續低迷，天氣表現不及預期，截至今年9月底，國內空調庫存高企，總數在2500萬臺到2800萬臺之間，而去年這一數據在1200萬臺左右。
根據2013年財報數據，格力電器的空調營收達到1054億，美的集團的空調收入為621億。格力銷售整整領先美的400億。2014半年報顯示，格力的空調銷售為507億，美的空調銷售為417億，兩者半年差距已經收縮到了90億。
調整之后的競爭對手美的形成的超趕力量和市場增速遠遠高于格力。
“無論怎么樣，格力憑借那么強大的渠道掌控力，今年1400億的銷售目標一定能完成，但關鍵是明年1600億的目標該怎么實現？格力最大的問題就是習慣把話說死說滿，不給自己留一點退路。每年200億的增量騎虎難下，長遠來看，如何駕馭，是否駕馭得了，值得擔憂。”張中元說。
傳統：堅守“工業精神”
財務數據顯示，格力空調毛利率高達35%，凈利潤率約為10%，2013年實現凈利108億元，2014年凈利潤有望沖上130億元大關，銀行存款超過600億元……
數據顯示，2013年珠海市GDP為1662.38億元，同比增長10.5%，而去年格力電器的總營收是1186億，占珠海GDP的比重超過71%。格力納稅超過100億，凈利潤為108億元。
盡管舉起了降價的大旗，但格力電器仍舊是中國家電行業最賺錢的上市公司。
財務數據顯示，格力空調凈利潤率約為10%，2013年實現凈利108億元，2014年凈利潤有望沖上130億元大關，銀行存款超過600億元。實際上，格力電器的盈利能力很大程度上得益于其多年來打造的核心技術優勢與產品的品牌影響力。
在格力的故事里，“工業精神”是其能夠成為行業領頭羊的關鍵價值。
2006年，董明珠發表署名文章《企業要有“工業精神”》，提出制造業企業要有吃虧的“工業精神”，要在技術創新方面多干實事、長期作戰，要耐得住寂寞；另一方面，要對未來負責，不僅關注現實的消費需求，更要關注消費者的根本需求。
格力的技術故事被講述了許多遍，而近年來，隨著霧霾天氣的惡化，以及國家對家電能效的要求，格力則開始沿著節能減排這一條既定的技術脈絡，不斷在技術上進行突破。從2011年的環保冷媒、2012年的雙頻壓縮機技術，到2013年的光伏直驅變頻離心壓縮機。今年4月份，格力推出了磁懸浮離心壓縮機技術，這是全球第二家完全掌握自主產權的企業，制冷量達到1000冷噸，成為制冷量全球最大的離心壓縮機制造商。
華南理工大學汽車工程學院熱能動力(制冷空調)工程系教授簡棄非向時代周報記者談道，目前格力的技術水平跟約克、開利等國際一線品牌相比沒有根本性的差異，只有細節上的差距。國內家用空調的壓縮機基本上都產自大陸，無需從海外采購。格力目前已實現自產自研，美的是跟東芝[微博]合作成立美芝，而TCL空調則采用臺灣企業的技術。
實際上，就產品的功能性技術而言，在如何將空調做得更節能省電、更靜音、溫控更精確上，格力幾乎做到了極致，這也是格力一直倡導“工業精神”、專注核心技術的成果。
然而，以互聯網為核心的新商業體系如今對企業的要求已不僅僅是技術。
創新：與互聯網作賭
信奉得技術者得天下的格力，在面對互聯網浪潮時，獨特的姿態為外界所矚目。
自與雷軍立下“五年比業績，輸者給十億”的賭約后，一年來，不論在任何場合，董明珠永遠是一副贏定的姿態。這場世紀對決隨著美的與小米戰略合作一事再掀波瀾。
14日，在批評美的“一晚一度電”廣告之后，董明珠在企業領袖年會上用“騙子、小偷”這樣的字眼抨擊小米與美的聯合，她同時“勸雷軍走好，改為跟華為打賭”。
這一天，美的宣布將向小米科技[微博]定向增發5500萬股，募資不超過12.66億。從美的的公告內容看，小米與美的的合作除了資本方面的內容外，還涉及在智能家居及其生態鏈、移動互聯網業務領域多模式的全方面戰略合作。
面對董明珠的嗆聲，雷軍在同一個活動場合中回應稱：“我今天看到董總在這個臺上講的，感覺董總好像認輸了似的。”
雷軍介紹，小米從去年年初開始著手智能硬件的生態鏈，在與美的最終聯姻之前接洽了大半年到一年的時間。在雷軍眼里，美的與小米的關系，是基于共同推行智能家居產業鏈的合作。
“格力是工業時代制造業的驕傲，小米卻插上了互聯網的翅膀。”雷軍說。
小米僅用短短的四年創造了800億的營收，6000萬臺的出貨量，被認為是手機界的奇跡。日前小米推出了凈化器，顯示出了其對智能硬件和家庭物聯網的巨大野心，欲將小米神話在家電圈進行復制。業界認為，小米在手機、盒子、路由器、系統方面的布局，會給美的帶來更完整的家居產品及平臺解決方案。美的的制造能力與小米互聯網基因的深度融合，不僅之于格力是一個巨大的威脅，也將改變整個家電企業格局與生態。
在這一點上，美的已有布局。今年3月份，美的集團發布了M-Smart智慧家居戰略，提出依托物聯網、云計算等先進技術轉型成為智慧家居制造商。今年以來，創維、海信、長虹[微博]、TCL等企業也紛紛搭上智能化家電這部戰車，意圖整合旗下電視、空冰洗等產品群，產生互聯互通的協同效應，打造智能家居的整體解決方案。
不過，對于智能家具及相關戰略，格力有著自己的定義。
格力市場部人士向時代周報記者表示，當前市場關于智能家居實際上并沒有一個成熟的定義和標準，落地條件也不成熟。很多企業出于短期的銷售目的，在炒作概念。格力智能化發展目前也在布局當中，中央空調已可實現聯網功能，實時監測使用數據。不過格力是個務實的企業，要等做好了才會說。
轉型：兩大對手已“觸網”
格力是家電圈中對傳統渠道依賴程度最高的企業，擁有超過3萬家線下門店，不過，渠道優勢讓其在電商布局上走得太過遲緩。
日前，格力官方網上商城剛開始上線運營，在此之前，格力在電商上的布局僅依賴于去年年底成立的天貓[微博]旗艦店，目前看來，仍缺乏一個完整的有競爭力的電商發展戰略。
對手方面，美的在2008年率先觸網，今年5月，又成立了電子商務公司，建立了網上商城，同時大力發展全資子公司安得物流。2013年，美的集團在電商上的銷售規模達到40億元，今年計劃銷售目標為100億元。海爾集團則已經定下向互聯網轉型之路，欲將青島海爾和海爾電器分別打造為家電制造平臺和商貿平臺，同時接受阿里巴巴[微博]的投資形成戰略伙伴。
在劉步塵看來，格力線下渠道優勢越強大，對于線上的反制越明顯。發力這么晚，是因為擔心電商布局會遭到線下經銷商的反對，這意味格力沒有處理好電商與經銷商的關系。電商是未來重要的銷售模式，如果沒有培育起來，意味著將在下一個時代掉隊。
面對觸網過于保守遲緩的疑問，格力市場部人士向時代周報記者表示：“互聯網只是一個工具，如果售后服務無法滿足線上的銷售，那么格力絕對不會盲目進行線上推廣。線上布局不在于早晚，就像今年‘雙十一’期間，格力天貓旗艦店銷售總額達到1.325億元，在空調類目銷售排名第一，超過第二到第五名的總和，就是因為消費購買最終會過渡到對品牌的認可度上。”
縱觀國內白電三家千億企業的發展路徑，海爾完全是一個例外。為了杜絕大企業病，海爾提出將企業改造成兩千個“小而美”公司，稱為“人單合一”的管理模式。
格力過去一年則投入了很多心思進行銷售渠道的變革，但隨著電商的沖擊，格力將線下渠道打包上市的可能性越來越小了。每年200億的增長目標橫亙在前，格力眼下的關鍵則在于尋找業績增長點。于是格力將目光鎖定在中央空調、小家電，以及晶弘冰箱的推廣上。
“海爾戰略布局做得很好，屬于戰略先行者；美的則是穩扎穩打，有效模仿，是一個好的戰略追隨者。”趙為民向時代周報記者談道。
有前瞻性的變革模式會對企業未來的發展提供后勁，即便眼下會帶來轉型的陣痛。相反，變革上過于保守，則有可能會導致未來增長慢下來。
中山大學港澳駐珠江三角洲研究中心副主任林江接受時代周報記者采訪時說道，珠三角地區傳統家電企業密集，但相比長三角而言，創新的意愿趨于保守。廣東傳統就有“廣貨走遍天下”的思維，很多企業對家電的情意結比較重，對互聯網的接受程度不高，遲遲不愿改變，這也成為珠三角傳統企業發展的一個包袱。
