本刊記者 曹一方 吳嘉雯 攝影記者 雷輝

　　61歲的林國榮最近迷上了紀錄片《舌尖上的中國》。

　　影片中一句解說詞深深地打動了他——今天當我們有權遠離自然，享受美食的時候，最應該感謝的是，這些通過勞動和智慧成就餐桌美味的人們。好些時候，他都覺得影片中那些在田野上耕耘抑或在大山里采摘的人，仿佛就是他自己。

　　然而，對于影片中的某些情節，林國榮卻有所保留。比如，一個老漢挎著竹簍翻山越嶺地尋找野生香菇，他執著地認為，比起人工養殖的香菇，野生的雖然外觀差一些，但更具營養和美味。

　　林國榮并不服氣。在他旗下閩中食品的農業基地里，香菇密密麻麻地生長在溫室里的培植墻上。“只要控制好溫度和濕度等條件，跟野生環境一樣，產業化種植的香菇就不會比野生的差。”

　　對于這個在農業產業化的原野上守望了大半輩子的莆田男人而言，他的不服氣自有道理。40多年來，他將閩中食品從一間關帝廟里的脫水蔬菜小作坊，發展成了一個全產業鏈布局、產品遠銷海外26個國家和地區、年銷售38億多元的農業產業帝國。

　　這很像練習少林功夫。必須下苦力氣，從少林長拳練起，再是羅漢拳、伏虎拳，要練易筋經、一指禪，少說也得三四十年。畢竟，農業的特殊性在于，一顆種子只能長出一根苗，而且還需要時間的煎熬。

　　這片“一分耕耘才能有一分收獲”的原野，注定沒有“把豬吹上天”的風口。林國榮40多年的守望，并非“跌落山崖拾到秘籍，朝夕之間武功蓋世”的傳奇，而是穿過一片一片的產業沼澤，苦苦追尋一種解法與一個答案。

　　上篇：土地上的資本解法

　　與資本過招

　　時至今日，想起2013年8月26日的那個上午，林國榮仍然心有余悸。

　　那是閩中食品登陸新加坡證券交易所的第三年，一家名為格勞克斯的美國做空機構，突然發布消息稱閩中食品財務造假。短短兩個小時內，閩中食品股價暴跌50%，降至0.53新加坡元，市值蒸發了一半。

　　事實上，自2011年以來，在國際資本市場上，中國公司頻頻遭到海外做空機構的“獵殺”。受害者名單上，不乏恒大、分眾和奇虎360這樣的業界巨頭。而這一次，資本禿鷲瞄準了原本低調的閩中食品。

　　倘若遲緩半招，閩中食品將陷入摘牌退市的險境。震驚中的林國榮一方面立即暫停了股票交易，一方面以最快的速度反擊，聲稱將采取法律行動捍衛自身聲譽。緊接著的幾天內，他率領閩中團隊連夜加班應戰，相繼發布業績增長的財報，和針對做空機構指責的反駁。

　　然而，資本市場用腳投票，一面之詞難以取信于人，閩中股價遲遲未見起色。難道辛苦耕耘40多年的基業，真就抵不住來自千里之外的一紙質疑？正當林國榮心急如焚之時，一通來自印尼三林集團的國際長途打進了他的手機。

　　三林集團是東南亞知名的大財團，由福建著名華僑林紹良一手創立。林紹良祖籍福清市海口鎮，與莆田毗鄰，林國榮自小就知道林紹良的事跡：“從六七十年代開始，他就是福建名氣最大、最有錢的華僑，他還在家鄉做慈善，捐錢捐樓，甚至還給當地每家每戶送自行車。”

　　這層同宗同源的關系，自然讓閩中食品進入了三林集團的法眼。尤其是閩中2010年于新加坡上市之后，在林紹良的兒子林逢生的運作下，三林集團通過旗下印多福食品公司，收購了閩中食品29%的股份，成為其主要股東之一。交易時林逢生連正式的盡職調查都沒有做，只是委托家鄉親戚到閩中廠區實地調查了一番，便簽了合同。雙方之間的信任可見一斑。

　　此次做空危機之中，給林國榮打來電話的，正是林逢生。在得知是格勞克斯惡意做空后，林逢生堅定地表示，一如既往地看好閩中，三林集團絕不會坐視不管。

　　2013年9月2日，印多福食品公司公開發表聲明支持閩中，并聯合閩中宣布以1.12新加坡元的價格收購約3.9%的股權。當天，閩中股票恢復交易后，股價強勁反彈，上漲回做空前的價格，報收1.125新加坡元。

　　伺機而動的資本禿鷲最終被趕出了門外。

　　——這場驚心動魄的資本對決，只是林國榮40多年來經營閩中食品的一個片段。對于農業產業化的命題，資本幾乎是唯一的解法。這也注定了林國榮的經營生涯離不開與資本的博弈。

　　至今林國榮本人在閩中食品的持股很少。然而，無論是漫長的國營體制時代，還是后來外資接盤海外上市，即使在諸多歷史節點上，與資本方分歧不斷，但他不僅保持了對閩中食品的絕對話語權，還拉扯出了一條與資本方共生共榮的歷史軸線。

　　這是一種技術，更是一門藝術。在國內企業家群體中，能做到這一步的，只有柳傳志、馬云[微博]和任正非等極少數幾個傳奇人物。林國榮跟他們的共性是，內心強硬，擅用手腕。

　　比如，在1990年代的國營體制時代，有一次，領導要安排十幾個待業青年和退伍軍人進入閩中工作。林國榮一想，現在閩中人人各司其職，一旦增加這么多閑人，企業還怎么運轉？可自己也不能直接回絕，駁了領導的面子。于是，他回答領導說目前確實人手已夠，不如由閩中發工資給這些人，暫時也不用他們上班，這樣對企業對他們都好。

　　林國榮的建議確實通情達理，讓領導于情于理都不好一再強逼，只好答應。第一個月，林國榮便把4.6萬元的工資悉數交給了當地政府。第二個月，領導想來想去確有不妥，主動提出此事作罷。

　　又比如，在后來的外資控股時代，林國榮希望面對內銷市場斥資做品牌，他列舉了種種理由，有理有據地說服外資股東。但外資股東看重短期效益，不想在短期內必定虧錢的品牌上進行投入，并且更不愿意承擔由此帶來的風險。林國榮最后急了：“品牌必須要做，大不了罷免我！”

　　外資股東們清楚，閩中食品少了林國榮，不可能玩得轉。畢竟，為了建立這個農業產業化帝國，這個莆田男人花了40多年時間，每一株農作物上都有他的心血。

　　破廟里的種子

　　命運并沒有給林國榮其他人生選擇，盡管他并非閩中食品的創始人。

　　1971年，莆田縣城廂鎮鳳凰街道的八個待業青年，在當地一座關帝廟里創立了一個脫水蔬菜小作坊，這個集體性質的小企業，就是閩中食品的前身。

　　這一年，林國榮18歲，是鄰近街道的一名拖拉機手。在組織的委派下，他開始駕著拖拉機為這個脫水作坊運輸用來燒鍋爐的煤炭。彼時的他還不知道，他此后的人生將于這個破廟里的小作坊緊緊連在一起。

　　當時，小作坊的生意模式是，將附近農戶的蘑菇采購過來，進行脫水加工后，再運往上海出口國外。國外市場對于脫水蔬菜的需求量巨大，小作坊的生意自然蒸蒸日上。這讓拉煤的林國榮非常想在小作坊里找一份工作。

　　1973年，在熟人的介紹下，林國榮進入了這家小作坊，干起了洗菜工、鍋爐工。年輕的林國榮健壯如牛，渾身仿佛有使不完的力氣，兩三個人燒鍋爐的活，他一個人就能干完。由此，他很快受到了老廠長的賞識。

　　然而，文革遺留的派系斗爭，很快讓這家一度年收入50萬元、利潤20萬元的小作坊陷入停滯。在漫長的政治斗爭中，很多人來來去去，而林國榮和少數幾個工友則一直堅守這份事業，直至1982年經營生產恢復正常，在老廠長的保薦下，他當選為分管供銷的副廠長。

　　老廠長沒有看走眼。在那個中國經濟歷經文革陣痛后的復蘇時期，林國榮罕有地具備了資本運作的意識。這成了關帝廟里的小作坊，能夠演變為產業帝國的關鍵。

　　1980年代初期，脫水蔬菜出口業務增勢良好，山東、江蘇、浙江和福建一帶沿海，冒出了許多加工脫水蔬菜的小工廠。關帝廟里的小作坊再不求變，很快就會被市場淘汰。可是，剛剛從政治斗爭中恢復過來的小作坊，哪里還有擴大規模的元氣？

　　難題擺在了林國榮的面前，頭腦靈活的他想到了在資本上尋求援兵。

　　在鎮政府全資所有的基礎上，林國榮找來了地方政府參股，讓區鎮兩級政府占股66%，剩下34%的股份，他找到了福建省土畜產進出口公司接手。當時出口貿易都是通過省級國營的進出口貿易公司，這34%的股份，不僅保證了公司出口渠道的暢通，還讓公司從鎮級企業，直接升格為省級企業。

　　這一系列的資本運作，讓企業頓時煥發出了生機。1986年，占地23畝的莆田市閩中脫水蔬菜廠正式成立，林國榮率領大家走出了關帝廟，并眾望所歸地出任廠長。

　　走馬上任的新廠長，可謂喜憂參半。令林國榮高興的是，閩中脫水蔬菜廠的規模，在閩浙一帶遙遙領先，但由此付出的代價卻令他感到頭痛。“三個國資股東，三個婆婆，都不知道聽誰的。”

　　區鎮兩級政府一度提出，讓閩中為當地一些經營困難的國企提供擔保，林國榮心里清楚，這勢必會成為閩中的負擔，甚至拖垮閩中。于是，他不得不千方百計地找理由拒絕，比如回話說閩中實力太弱，擔不起這些責任。“當時我只有一個信念，就是一定要把企業保住。”

　　進出口公司也曾讓閩中陷入困境。1990年代初，為了擴大閩中的業務，林國榮沿著海岸線南下至汕頭、廈門和深圳三個口岸城市，找可以出口閩中產品的機會。“當時沒有手機，信息非常閉塞，我每到一個陌生城市，就找賓館住下，然后在賓館電話本里查找當地進出口公司的電話。”通過這種辦法，林國榮硬是拿回了兩個訂單。

　　可是，這觸犯了福建當地進出口公司的利益。作為閩中的股東之一，進出口公司大為光火，竟然下令讓閩中停產。無奈之下，他召集工人們又回到了關帝廟繼續生產，但矛盾并未因此結束。

　　當時閩中產品的包裝鋁箔袋，均是由外貿進出口公司提供。為了制裁閩中，進出口公司先是將原本4元一個的鋁箔袋，漲價成了8元，最后干脆不賣給閩中。

　　生性倔強的林國榮沒有因此妥協。他用了一年時間，在全國四處尋訪，終于找到4家工廠，分別從事生產塑料、鋁箔和膠水，以及粘合工藝。按照林國榮的設計，四合一加工出來的鋁箔紙包裝不但質量特別好，而且成本降到了兩塊多。

　　后來，在區鎮兩級政府股東的斡旋下，進出口公司收回了工廠停產的命令，林國榮也不再通過其他口岸出口。

　　這些林林總總的“事件”，不僅讓林國榮學會了如何與資本方周旋，更使他堅定了一個想法：企業要發展，就一定要把實力做強，體制做活。

　　不成功便成仁

　　1992年鄧公南巡。次年，在與莆田毗鄰的福清，福耀玻璃在上海證券交易所[微博]獲準上市。這一切，林國強深刻地感到，風變了。他正式為閩中規劃了兩條重要路線：第一，要擴大生產線，做成產品多樣化農業企業；第二，要把體制搞活，進行資本運作，成為上市公司。

　　在那個激蕩變革的年代，令林國榮沒有想到的是，閩中真正踏上這兩條路，竟然是市場逼出來的。

　　1990年代后期，進出口外貿權下放到企業，市場一時沸騰起來。此前，閩中依靠進出口公司便可不愁銷路，但外貿權下放后，就要自己去搶食。農業門檻不高，大企業小作坊都一擁而上，爭先恐后地搶奪外商的訂單。

　　這場劇變之初，閩中的效益還不錯，公司內部大都認為可以高枕無憂。但林國榮卻憂心忡忡，他居安思危地認為，只有進一步擴大規模，增加新的產品線，才能活下去。

　　1998年，林國榮制定了一個投資7000萬元的發展藍圖，彼時的7000萬元絕對是一個天文數字。怎么辦？他軟磨硬泡地說動了當地政府：“農業很薄弱，支持閩中就是支持農民。”在當地政府的支持下，他一年內奔赴北京24趟，最終向國家開發銀行申請下來了2060萬元的貸款，用于首期廠房投資。

　　很多閩中老員工都記得，當初林國榮第一次赴京跑貸款前，決絕地對大家說：這一次，不成功便成仁。聽了這話，大家都覺得林廠長有些杞人憂天了。

　　然而，時至1999年，市場開始變得無比混亂。一個外商來到當地，一大群工廠蜂擁而至，閩中報價1萬元的產品，一些小作坊為了搶到訂單，不惜賠本賺吆喝，報價腰斬一半至5000元。林國榮的擔憂就此應驗，整個1999年上半年，閩中一份訂單都沒有接到，工廠運轉岌岌可危。

　　窮則思變。在混亂無序的市場中，不少小工廠和小作坊自己也活不下去，林國榮借力打力，迅速組織工人們以極低的采購價格，吃下這些小工廠的產品，經過自己再加工后，再以低價沖擊市場。閩中的價格一降，很多小工廠更是苦不堪言，逐漸淪為閩中的“上游供應商”。

　　通過這種非常之時的非常手段，閩中暫時渡過了難關。而讓閩中迅速甩開魚龍混雜的對手們，真正成為行業霸主的，還是林國榮此前的未雨綢繆。

　　1999年，閩中占地120畝的新廠房落成投產，企業由此更名為“莆田市閩中蔬菜食品工業總廠”。這不僅僅是規模的擴大與名稱的改變，更重要的是，在林國榮的主導下，閩中掌握了一項當時業界的秘密武器——凍干技術。

　　籌建新廠房之時，林國榮聽說了這種先進的食品加工技術。其采取低溫干燥工藝，將農產品脫水，而經過這種技術脫水后的農產品，呈海綿體，保持原有的形狀、色澤和營養，泡水后立即恢復原樣。這種凍干食品最初只供給宇航員，后來在歐美市場上漸漸鋪開，被用于比薩、火腿腸和牛奶佐食等日常飲食。

　　林國榮認準了這將是行業發展的一大新趨勢。他帶領技術人員奔赴海外，走訪了諸多擁有凍干技術的同行，得知建設一條凍干生產線需要整整一個億。

　　彼時的閩中哪有一個億的巨資，一行人回國后個個垂頭喪氣。但林國榮卻不依不饒，他沿著海岸線北上走訪機械廠，經過浙江、江蘇，直至山東、遼寧，最終在沈陽找到一家軍工廠，雙方幾經研究后發現，能夠生產凍干設備，而且價格只需880萬元。

　　由此，閩中成為國內最早掌握凍干技術的企業之一，一舉搶占了市場先機。后來，凍干產品成了閩中的拳頭產品，在出口市場上一直供不應求，海外訂單量逐年增大，至今能為閩中帶來近20億元的年銷售額，毛利高達40%。

　　把實力做強后，林國榮迅速轉向“把體制做活”。2001年，閩中年銷售達到5000多萬元，在公司內部一次會議上，林國榮提出：“閩中要上市！”員工們不敢相信：“我們都是種地的農民，怎么可能能上市？”林國榮大手一擺：“肯德基[微博]也不過是個賣包子的，汽車也不過是一個殼子加四個輪子，怕什么？”

　　實際上，一直以來林國榮的經營團隊，都是在為國資打工。他已經意識到，只有尋找實力雄厚的國際資本，才能順利完成改制，將企業推向國際資本市場，進而邁上一個更大的發展平臺。

　　然而這一躍，勢必牽扯各方利益，風險與阻力都不小。林國榮從各方利益出發，冷靜走局。其一，對于當地政府股東，可以套現大筆資金增加財政收入，而企業做大后，一來稅收會增加，二來當地農民也會受益更多；其二，當時的進出口公司已經逐漸被歷史淘汰，套現也是其利益最大化的選擇；其三，閩中也急需體制改革，通過外資注入資金和活力。

　　三方受益的事，何樂不為？

　　2004年9月，兩家分別來自新加坡和美國的投資機構，共同出資4500萬元，全盤收購了閩中的股權，并將其中的18%(上市后被稀釋至9%)贈送給了以林國榮為首的管理層。外資的接盤大幅加快了閩中上市的步伐。2010年4月，閩中在新加坡證券交易所掛牌上市，成為中國農業產業第一家在新加坡上市的公司。

　　——近40年的迂回曲折，林國榮在沉寂的土地上找到了一種資本的解法。

　　下篇：工廠里的產業答案

　　實用主義土辦法

　　資本運作終歸要落腳于實體。一路磕磕絆絆闖出一片天地的閩中，究竟需要一種怎樣的產業模式？

　　1999年之前，在產業鏈上游，閩中采取與農戶合作的訂單采購模式。1999年之后，出口貿易的品質標準逐步提高，農戶種植的農產品漸漸無法達到標準。于是，林國榮開始在莆田當地自建種植基地，打通產業鏈上游。

　　與其他行業不同，淮南為橘，淮北為枳，農產品的基地選址頗有學問。林國榮幾乎走遍了中國的每一個縣城，對中國每一個地方的氣候生態，以及最適合種植的農作物，都了如指掌。

　　2005年外資接盤后，林國榮開始在全國范圍內建立種植基地，比如在云南種植香蔥，在內蒙古種植辣椒。至今，閩中已經分別在福建、云南、四川、內蒙古和天津等9個省市，布局了九大種植加工基地，總面積達到30多萬畝，產出30多種農作物。

　　可是，問題也接踵而來。如何讓這些千里之外的上游基地，與總部的加工廠協調運轉？

　　為此，林國榮在總部設立了基地部、設備部、生產部和品管部等七大部門，分工協同地對九大基地實施垂直管理，又在各個基地設立了一個分公司總經理，負責協調七大部門在當地的工作，由此形成了一個縱橫交錯的管理矩陣。

　　不過，這并不能完全解決運轉中遇到的實際問題。一開始，七大部門的部長分別坐在不同的辦公室，依靠手機和電腦進行溝通，常常會發生溝通不及時，或者是表達錯誤與理解錯誤等問題，導致運營流程時常拖延或出錯。

　　怎么辦？林國榮索性把七個負責人聚集在了同一個大辦公室，任何一個部門遇到問題，部長之間可以即時面對面地溝通，大幅提高了效率。這不同于現代企業管理學上的再造流程提高效率，而是一種完全切合實際的實用主義土辦法，類似于那個“在生產線上用電風扇吹掉空盒子”的流行段子。

　　林國榮的這種實用主義土辦法，貫穿了閩中的內部管理，甚至形成了整個企業的行事風格。譬如，后來企業逐漸做大，上萬名員工每天都會冒出不計其數的問題，擺在林國榮面前。而他在弄不清事實的情況下很容易誤判，甚至發一通莫名其妙的火。

　　為了避免被日常管理的瑣碎問題占用過多精力，林國榮設立了一個特別的管理組織——評價小組。

　　評價小組擁有11名成員，完全由全體員工無記名投票產生，公司副總以上的管理層不得參選。這11名小組成員不脫離生產崗位，他們活躍在車間和田地，廣泛征求員工意見，接受員工的提議或舉報，并進行實地調查。根據調查結果和公司制度，11名小組成員以民主投票的方式，決定對于相關人員進行獎勵或者懲罰。比如有人經常上班遲到，評價小組調查后可以通報處分；有人做了好事，評價小組核實后就會給予獎勵。

　　掌握員工“生殺大權”的評價小組，并沒有毫無限制的權力。其成員每年都會換屆選舉，如果任期內的確有失公允，四個車間主任級別以上的干部，就可以聯名罷免一個小組成員，有效地制約了評價小組的權力。

　　這一套“土機制”，已經成了閩中企業管理的拳頭手段，使整個企業的管理變得公平公正，有條不紊。林國榮和管理層也卸下了包袱：“少了很多亂七八糟的事情，有了更多的時間和精力來研究企業戰略。”

　　父輩的旗幟

　　管理層敢于放心地把權力交給評價小組，其實是基于一種以企業利益為最高利益的價值觀，這也是維系閩中團隊走過40多年風風雨雨的紐帶。

　　實際上，林國榮從始至終都不是公司的持有者，閩中能走到今天，是他和幾個副總從關帝廟一直堅守至今的結果，正是這段一起奮斗的歷史，沉淀出了閩中獨特的“大家族文化”。“整個公司就是一個大家庭，我們幾個元老想的不是怎么把公司的拿回自己家，而是把自己家的往公司拿，為公司好。”

　　在企業管理上，通常避諱多個家庭成員在同一個公司上班。但在閩中，只要員工工作成績突出，公司便可以為其家人提供一份工作，讓其把家安在閩中，既激勵了員工，又留住了人才。

　　這其實是從人性負面到正面的視角轉換。“每個小家族都把公司當做最不能丟臉的地方。爸爸在公司做得好，兒子進了公司怎么敢不好好干，給爸爸丟臉？”

　　在這種價值觀的影響下，以林國榮的兒子劉文聞為代表的第二代閩中人，開始逐漸接過父輩的旗幟，并為這個擁有40多年歷史的農業產業帝國注入了新鮮血液。

　　今年31歲的劉文聞，是林國榮的獨子。當年因為林國榮的父親入贅林家，將姓氏改劉為林，后來老人家讓林國榮把他兒子的姓氏改回劉姓。

　　2002年，因為國際關系問題，林國榮壯士斷腕般地退出了日本市場，閩中的出口量頓時銳減三分之一。此時的閩中急需開辟新的海外戰場，這一任務交給了擁有海外留學背景的劉文聞。

　　年紀輕輕就外出闖蕩，是林國榮家族的一個傳統。林國榮的父親16歲時，就拿著家里人給的一塊銀元離家闖事業，最后成了莆田當時有名的商人。2002年，19歲的劉文聞揣著父親給了兩萬美金，只身奔赴智利開拓南美洲市場。盡管人生地不熟，甚至上當受騙，年輕的劉文聞仍然堅持了下來：“按照家里的傳統，我不能灰溜溜地回去，否則無臉見江東父老。”

　　在智利站穩腳跟后，劉文聞從中國召集來20多個朋友同學幫他打天下。一群年輕人在他的帶領下，把從林國榮那里學到的建立經銷商的銷售模式鋪到了智利，并用閩中高性價比的產品沖擊市場。經過兩年的苦戰，劉文聞最終擊敗了當地一個世襲的大蒜貿易商，占據了智利保鮮大蒜90%的市場，年銷售額高達兩億元。

　　這還僅僅是一個開始，真正使劉文聞讓閩中元老輩們刮目相看的，是2008年全球金融危機時，進軍巴西市場一役。

　　當時，全球金融危機突然爆發，閩中的產品遭遇嚴重滯銷。為了讓閩中渡過難關，林國榮給遠在智利的劉文聞下了死命令——必須拿下巴西市場。最初，劉文聞認為這幾乎是不可能完成的任務。畢竟，當時那些國外的經銷商，手里根本沒有現金，銀行也捂緊了錢袋，誰都不可能用現金來進貨。

　　那么，這一仗究竟該怎么打？在長時間的越洋電話中，林國榮向劉文聞冷靜分析：“全世界經濟一片哀嚎，正是洗牌的時候，也是你沖進去的最好時候，若是在平時，你沖進去肯定會頭破血流。”

　　幾經商量后，父子兩人商量出了一條妙計：既然巴西經銷商拿不出現金，那就先貨后款，把貨物直接運到巴西經銷商的倉庫，并派專人看管，巴西經銷商直接從自己倉庫提貨，銷售出去后再返還進貨款。

　　沒有進貨款也能做生意，這一大膽的辦法，很快受到了巴西經銷商們的歡迎。劉文聞迅速跟巴西6個最大的農產品經銷商建立了關系，一舉沖進了潛力巨大的巴西市場，當年就斬獲了2億元的銷售額。

　　憑借劉文聞這支海外奇兵，閩中在當年福建省出口量同比下降30%之時，同比猛增75%，被福建省視為金融危機中的一個奇跡。

　　貫穿三大產業

　　立下赫赫戰功的劉文聞，贏得了閩中元老輩們的信任。他們勸林國榮趕緊把兒子叫回來接班，不過林國榮起初并不希望劉文聞子承父業。“他在南美一年能做200多個貨柜，收入上千萬元，過得挺好的。”但后來林國榮還是改變了主意。

　　2010年閩中上市后，林國榮一方面投資16億元建設占地1000畝的“閩中有機食品工業園區”；另一方面開始籌劃閩中的品牌之路，轉向內銷市場。

　　做品牌是林國榮心中一直以來的愿望。“農產品價值很低，只有通過品牌才能提高附加值。”事實上，農業產業化也只有貫穿農工商三大產業才有出路，一個業界標桿是全產業鏈運作的巨頭中糧。

　　為了打通閩中的第三產業，林國榮請來一個職業經理人，主抓品牌營銷。但他很快發現，這位空降而來的職業經理人無法融入團隊。在幾個元老的一再勸說下召回了劉文聞，讓他挑起了為閩中打造品牌的重擔。

　　這的確是一項無比艱巨的任務。當時，在土地上埋頭深耕了40年的閩中，在品牌上的經驗幾乎為零。在長達一年的時間里，劉文聞不得不請來各路品牌專家為閩中把脈，自己也通過跟他們的交流，積累一些品牌領域的方法論。由此他得出了一個簡單的道理：一定要在某個細分領域做到老大。

　　然而，閩中究竟該選擇怎樣一個細分領域作為品牌突破點？

　　劉文聞和父親林國榮苦苦尋思，最終從陽澄湖大閘蟹和王老吉[微博]這兩個成功案例中獲得了啟發。其一，陽澄湖大閘蟹充分利用了原產地的優勢，而莆田正是中國最大的枇杷產區，不僅采購成本低廉，而且品質上乘。其二，王老吉打的是“清熱降火”的功能牌，而枇杷正好止咳潤肺的功效。閩中正好可以利用這兩點優勢大做文章。

　　2011年，一款名為“枇杷潤茶”的飲料應運而生，閩中橫生殺入飲料行業，并一舉開創了一個新品類。但是，競爭激烈的飲料市場，并沒有優待這支行業新軍。不出兩個月，市場上的跟風者如雨后春筍般冒出來，各種品牌的“枇杷潤茶”層出不窮，仿佛要將初來窄到的閩中圍剿殆盡。

　　巨大的壓力向林國榮父子二人撲了過來。實際上，當初定名為“枇杷潤茶”，是因為枇杷只生長在南方，在北方則鮮為人知，這個名稱能讓人一看就明白，這是一款茶飲料。但讓父子二人沒想到的是，飲料行業素來就有激烈的跟風競爭，而枇杷潤茶又只是一個品類名稱，大家都可以取類似的名稱。

　　“王老吉的成功，就是因為王老吉三個字，如果當初叫王老吉涼茶，就完了。”吸取了經驗后，2012年林國榮父子策劃了一個全新的品牌名字——真田，將“真田”系列飲料定位于“中國第一養聲飲料”，突出了枇杷“潤肺利喉”的功效，并請來《中國好聲音》的主持人華少作為品牌代言人。

　　同年4月，劉文聞斥資300多萬元，在北京釣魚臺國賓館舉行了“真田”品牌發布會，讓品牌一亮相就給人以高端大氣的印象。與此同時，借著品牌發布會的勢頭，劉文聞分別在湖北武漢和江蘇無錫建立銷售公司，針對真田枇杷飲料以年輕人群體為主的核心消費者，快速鋪向KA商超、便利店，甚至KTV和校園零售等渠道。

　　2013年，真田系列飲料年銷售額達到2億多元，閩中在飲料行業站穩了腳跟。而這只是真田品牌的任務之一，其更重要的使命是，承載著林國榮一輩人對于農田耕作的一種情懷。

　　很多年以前，莆田當地農民種芹菜供閩中加工出口，但卻因為菜心部分顏色不夠綠而達不到出口標準。林國榮時常去田間地頭觀察，他發現如果收割芹菜的時候不要全部割掉，而是只剝去外面一層，留下里面部分，那么過一段時間，里面部分又會變成綠色。這一個小小的發現，從此改變了芹菜出口的命運。

　　為了達到出口標準，40多年來閩中做出了無數次諸如此類的改進，從建立HACCP品管體系，到建立有機食品標準。“中國其實比世界大，我們高品質的農產品，也要供給我們中國人自己啊。”

　　2011年底，閩中創立的第一家“真田生活有機館”在福州某高檔小區開業，它采用最流行的短鏈農業模式，縮短了有機農產品從田間到餐桌的距離。至今，真田生活有機館在福建全省開了9家，實現了盈虧平衡，僅有機雞蛋一項，每天供應3000枚，但仍然供應不求。

　　時至2014年，閩中食品已經成為一個年銷售38億元、農工商三大產業協同運轉的國家農業產業化龍頭企業。但61歲的林國榮越來越感到，這仍然不是他想要的最終答案。

　　中國的農田里正在發生著深刻的變化，一方面隨著農業人口越來越少，傳統農業勢必會被現代產業化農業更替，另一方面，包括聯想控股在內的各路資本，紛紛殺入這片曾經沉寂的領域，而諸如本來生活等新興模式也正在崛起。

　　這一切變化都深深吸引著林國榮的好奇心。他上網研究了“堅果”等淘寶上的農產品電商品牌，而后宣布閩中全面進入電商時代；他每天開著10多萬元的比亞迪電動車上下班，樂此不疲地感受新技術的魅力……

　　在他心中一直揮之不去的，是2011年時他率隊考察以色列，被其先進的現代化農業深深震撼。“那里的農民都是穿皮鞋干活，非常優雅，絲毫不像中國的農民，總有著弱勢的感覺。”他覺得，那或許才是自己想要的答案。