本刊記者 吳嘉雯

　　水晶石創業19年，猶如過山車般跌宕起伏——迫不及待沖向最高點，卻發現除了下落，已經無路可走。它的失落固然有時不我與的原因，卻又不僅僅是時勢使然那么簡單。

　　在國內魚龍混雜的數字視覺領域，水晶石一度無比耀眼。

　　在最風光的2011年前后，它擁有3500多名員工，在北京、上海、洛杉磯和倫敦等國內外10多個城市設有分公司及辦事機構，年收入超過15億元。

　　然而好景不長。2014年3月，一場突如其來的“裁員風波”將水晶石推上了輿論的風口浪尖。有業內人士比喻：如今的水晶石就好比一幅十字繡，表面看著風風光光，但背面的線頭卻交縱錯雜不堪入目。

　　——19年來，盧正剛以區區幾萬元起家，乘勢而起成為業界巨頭的傳奇，就此落幕了嗎？

　　時勢造英雄

　　在新興的數字視覺領域，沒有一個樣本可以供盧正剛參考。畢竟，他是最早發現這片藍海的人之一。

　　1995年，供職于北京一家建筑設計院的盧正剛，發現了建筑圖紙視覺化的趨勢。當時的電腦已經可以進行一些簡單的圖形處理，他認定這種可以直觀看到建筑效果的技術，在未來將潛力無限。

　　于是，23歲的他從設計院辭職，向家人借了1.2萬元，買了幾臺電腦，找了兩位同伴，三人在一間18平方米的招待所宿舍里開始創業。他們將業務定位于建筑可視化，主要為房地產和設計公司制作三維建筑效果圖。

　　創業頭幾年，中國的數字視覺行業發展緩慢，很多業務相似的工作室慢慢失去了信心，紛紛轉行做了建筑設計，但年輕的盧正剛一直堅守了下來。

　　后來回想起來，盧正剛常常慶幸自己剛好踏進了一個技術與創意結合的空白地帶。“我是個喜歡做第一的人。如果繼續做建筑設計，很難成為第一，因為和國外有很大差距。但數字圖像不同，這是個新行業，大家站在同一起跑線上。”

　　機會不期而至。1999年，水晶石參加了國家大劇院的設計競標。當其他競標方用厚厚的設計圖紙和數據文件來陳述時，盧正剛依靠三維圖像技術制作了一部長約5分鐘的建筑動畫影片。這種直觀而形象的表現方式令人耳目一新，贏得了在場諸多業內人士的青睞。

　　水晶石從此在業界聲名鵲起，不少國內外的建筑設計院開始與其合作。而真正助推水晶石壯大的，是1999年進入高速發展期的中國房地產市場。

　　在國內的房地產市場上，樓盤在預售時多半還未完工，而很多購房者并不能完全理解平面圖紙，但如果用數字視覺技術做出三維圖像，購房者就能夠一目了然地看到房子蓋好后的效果。這無疑可以很大程度上提高開發商的銷售率。

　　盧正剛隨即將房地產開發商鎖定為重點客戶群，逐漸形成了以三維圖像技術為核心，覆蓋前期產品規劃設計、中期建設控制、后期營銷推廣及包裝的數字體驗服務體系。截至2008年，水晶石擁有萬科、魯能等600多家開發商客戶，覆蓋了盤古大觀、萬科中糧假日風景等國內70%以上的高端樓盤。

　　時勢造英雄。盧正剛沒有想到，水晶石在不經意之間就成了歷史潮流的幸運兒。

　　一顆耀眼的星

　　時至今日，水晶石當年迅速崛起所帶來的興奮感仍然刺激著業界。究其原因，不過是北京奧運會和上海世博會這兩次機會，的確千載難逢而又如夢似幻。

　　1998年11月，北京宣布再次申辦奧運會，盧正剛認定這是一個揚名立萬的絕好機會。于是，他進行了一次商業賭博：動用當時公司三分之一的財力，成為申奧熱心贊助商。

　　當時北京還沒有申奧成功，很多人勸盧正剛不要耗費那么多的資金和精力。因為這樣的“冒險”無論輸贏，都會使水晶石陷入尷尬：假如申奧不成功，贊助投入將化為烏有，那時的水晶石能否承受這樣的打擊尚未可知；即便申奧成功，水晶石也不知道能為奧運會做些什么，更不用說商業上的回報了。

　　但盧正剛仍然孤注一擲，好在北京申奧成功，水晶石算是贏了一半。而后來發生的一系列連鎖反應，讓業界不得不佩服盧正剛最初的商業直覺。

　　北京奧運會籌備之初，開幕式需要一個長達240余米的影像設計，這即使放在全球科技領域都是前所未有的。這項設計不但形式復雜多樣而且工程量巨大，還具有很大的不確定性，最難以企及的是高標準的藝術呈現效果。這讓國內整個數字視覺領域只能望而卻步，除了盧正剛的水晶石。

　　當時僅有50人規模的水晶石，憑借申奧過程中的良好表現，順利成為北京奧運會的合作伙伴。有員工回憶當時：年輕的盧正剛意氣風發，不但親自參與設計，更讓每一個參與設計的員工都佩戴奧運標志，以表達水晶石能夠擔任此項工作的無上榮光。

　　2008年北京奧運會開幕式上，水晶石參與制作的《千里江山圖》卷軸驚艷世人，而水晶石亦由此跨入文化藝術領域，成為科技與文化相融合的典范。

　　同年年底，水晶石與高性能服務器廠商曙光公司聯手，成立了亞洲最大的渲染平臺“曙光水晶石數字技術聯合實驗室”，旨在為IT制造商和數字視覺行業的深入合作開辟出一種全新模式。

　　這一年，水晶石的規模與營收在2000年的基礎上翻了10倍，不僅成為擁有2500多人的亞洲規模最大的數字視覺企業，更走出國門，在新加坡、迪拜、東京和倫敦設有分公司，年銷售額近兩億元。

　　好事成雙。由于在奧運會中的良好表現，水晶石又順理成章地成為“中國2010年上海世博會指定多媒體設計服務商”。盧正剛又一次緊緊抓住了歷史機遇，在上海世博會中以一幅動態的《清明上河圖》撼動全場。它高6.3米長130余米，是原圖的30倍，整個活動畫面以4分鐘為一個周期，展現了城市的晝夜風景。

　　借此，水晶石名利雙收，不僅收入過億而且拿獎拿到手軟，其知名度和影響力也達到了前所未有的高度，甚至成了整個行業至今無法逾越的標桿和傳奇。一位水晶石的員工回憶當時集團年會上春風得意的盧正剛：“他兩眼似乎都透著光芒，仿佛全球第一指日可待。”

　　脫韁的野馬

　　面對如此巨大的成功，任何人都無法平靜，盧正剛也不例外。

　　作為一個技術出身的企業家，他缺乏經驗管理的經驗，水晶石該如何發展，他只能“摸著石頭過河”。比如接觸資本。

　　2007年之前，水晶石增速穩定，每年收益增長保持在穩定的40%左右。但盧正剛明白，水晶石的長處是技術，以及對市場的把握，短板則是組織結構優化、財務管理等企業經營環節。于是，2007年水晶石引入君聯資本，盧正剛意欲借助資本方的資源補上短板，雙方把上市定為未來五年的發展目標。

　　品牌知名度大幅提高，收益爆發式增長，再加上有了資本支持，水晶石頓時光芒萬丈。更重要的是，2010年后的水晶石在相關政府部門眼里，成了文化創意產業的代表，各級政府的大筆訂單如雪片般紛至沓來。擁有政府背景的項目占比，從原來的20%迅速上升到40%，甚至一度超過50%，這讓水晶石成了業界人人都艷羨的企業。

　　然而，這般光鮮背后，盧正剛卻感到了前所未有的壓力。此時的水晶石好像成了一匹脫韁的野馬，不再是他握著韁繩想去哪兒就去哪兒，而是水晶石跑向哪兒，他就跟到哪兒。“放縱”帶來的隱患很快爆發。不管是政策環境的調轉風頭，還是水晶石自身的弊病，接踵而來的內憂外患壓得盧正剛透不過氣來。

　　大筆政府訂單可以讓水晶石在短時間內不愁沒有業務，但這些項目大多“投入高、風險大、周期長”，無論項目本身的業務要求，還是項目回款進度，都讓水晶石陷入了尷尬的境地。

　　比如，某地政府舉辦一場晚會，水晶石原本只負責數字視覺的板塊，但客戶往往要求水晶石將舞臺搭建、音響效果等板塊全部打包。盡管盧正剛在內部一而再再而三地強調要專注，但在較為強勢的政府客戶面前，水晶石不得不妥協。一位水晶石的一線員工透露：“比如很多舞美工程板塊，根本就不是水晶石所擅長的，不但分散了精力和資源，還往往需要公司墊資，很影響現金流，而且利潤也不高。”

　　更無奈的是，政策風向風云突變。2012年以來，在中央限制“三公消費”的政策影響下，各級政府紛紛節省開支，很大程度上影響了原本蓬勃的展演市場。水晶石不但失去了大量事業單位意向性的展演訂單，甚至已完成項目的尾款都開始出現了大面積的拖欠，嚴重威脅到了現金流。

　　屋漏偏逢連夜雨。擴張中一頭撞上市場萎縮的水晶石，在內部也裂痕叢生。

　　為了迎合政府單位的市場，盧正剛不得不增加了設計、策劃與集成等諸多部門，使水晶石介入越來越多的陌生領域，攤子也越鋪越大，其員工數量一度曾達到3500人。在一次內部高層會議上，盧正剛曾頗為無奈地說：“本來是文藝青年，現在變成裝修隊了。”水晶石原本是一家技術和創意公司，現在卻更像是工程公司。“每當遇到一個新項目，學習成本和人力成本都是巨大的。”

　　迅速擴大的水晶石暴露出了內部的管理短板。一位內部員工透露：盧正剛初期的領導風格是推崇高質量的產品、追求技術達到國內頂尖。但公司做大之后，機構越來越臃腫，盧正剛分身乏術，員工和高層都開始浮躁。

　　為了實現上市的目標，水晶石管理層一味想把公司繼續做大，盧正剛甚至在一次公開報告中宣稱“要打造萬人公司”。但這艘行業巨艦該如何協調運轉的問題，卻被忽略了。

　　水晶石深圳分公司的一位員工坦言：“以前公司很有凝聚力，現在天天都在內斗，只為自己的利益著想。”他舉例，該分公司有個同事簽了一個幾千萬元的大單，如果按公司正常提成比例計算可以拿到100萬元。但沒想到這個時候公司干了兩件事，一是找這個人談話，說這個項目比較特殊，能否就按一次性獎勵30萬元的方式發放；二是調低了一直以來的提成比例。

　　在管理上諸如此類的折騰，讓不少員工越來越失望，甚至失去了最初對水晶石的那種感情與激情。內憂外患之下，水晶石只剩上市這挽回頹勢的一招。

　　模式的煩惱

　　盧正剛并非沒有反思。2011年末，他曾告誡全公司：“水晶石不應該是亢奮的、得瑟的，不能得志忘了本”，并清醒地判斷“有人在玩政治，不良風氣已經在侵蝕水晶石”。

　　然而，擴張潮水之中的水晶石，已經身不由己。

　　一位離職員工透露：“從公司進入上市階段起，每個部門的目標都定得非常高，至少在員工們看來，在大環境惡化的情況下，是不可能完成的任務。可是公司高層不管不顧，不但沒有將業績控制在合理范圍之內，還在業績無法完成時采取降薪等懲戒手段，員工們對此只有默默忍受。”

　　不惜代價沖刺上市，其結果卻是竹籃打水一場空。2013年，國內資本市場IPO閘門緊閉，水晶石上市宣告失敗。這猶如一記當頭棒喝，一下子把盧正剛和水晶石從云端打回到現實中。

　　就在上市失敗前夕，盧正剛已有所察覺。他曾對外表達過自己的煩惱：水晶石尚未建立合理的商業模式，又因為快速發展，導致人員流失。

　　實際上，除了資本市場大環境之外，水晶石上市之敗，歸根結底在于其過于依賴各級政府客戶的商業模式。這一模式不但硬生生將一個以技術和創意主導的水晶石，改造為一個勞動密集型企業，還將水晶石的命運與政策風向緊緊綁在了一起。

　　其實在商業模式上，盧正剛也曾做過努力。在水晶石最鼎盛之時，他把公司的主要業務分成三個板塊，分別是數字特效、技術培訓和影視動漫。在他的構想中，數字特效自然是水晶石引領行業的“金字招牌”；而培訓學校不但能為水晶石源源不斷地輸送人才，還能提供穩定的現金流；影視動漫則順應了文化創意產業的發展趨勢。

　　但事實并未如他所愿。培訓學校確實為水晶石輸送了人才和資金，但也培養了一大批競爭對手。在原本就不規范、門檻較低的業內，這些競爭對手開始以低價搶奪市場。比如水晶石報價100萬元的項目，一些工作室50萬元就做得下來。對于很多中小客戶來說，就算水晶石的招牌再響亮，也沒有直接省錢來得實在。

　　而影視動漫制作業務，因為成本較高且周期較長，更需要充足的資金支持。在這一領域，就連好萊塢的特效公司都沒有好日子過。2013年，在幫助《少年派的奇幻漂流》獲得5億美元票房和奧斯卡最佳視覺效果獎之后，美國頂級視覺特效公司Rhythm&Hues因為現金流枯竭，不得不申請破產保護。而水晶石在制作了電影《赤壁》和紀錄片《大國崛起》等影視作品后，由于后來資金鏈的愈加緊繃，再難在這一領域大展拳腳。

　　上市無門，求變無法。墜入絕境的水晶石最終失去了昔日的光彩。2013年，水晶石裁員近1000人，共有10多個部門干脆被撤銷。

　　路何在

　　無論水晶石目前的情況如何糟糕，在同行眼中，它依然是一家值得尊重的公司。

　　一位業內人士告訴《商界》記者：在這個行業中，大大小小的公司，或多或少地都跟水晶石有著千絲萬縷的關系，有的是水晶石員工離職自主創業，有的則是畢業于水晶石培訓學校，還有的把水晶石當做模板，全盤復制其所有的模式。“說它是這個行業的黃埔軍校，一點都不夸張。”

　　然而即便如此，水晶石還是逃不過虎落平陽的悲哀。

　　2014年3月，一篇名為《別哭，水晶石》的網文橫空而出，指出水晶石內部管理混亂，員工大批被裁，公司即將申請破產等，把水晶石推向了輿論的風口浪尖。隨之而來的是“水晶石即將破產”的傳言。

　　對此，盧正剛馬上做出了回應。“過去的幾年水晶石發展太快了，我和一些管理者有些飄，速度太快，規模失控，現在我們在還以前的管理賬，還得很辛苦、很壓抑。”

　　他開始嘗試著將視覺業務外包給其他公司，并鼓勵公司內部人員獨立承包工作室，變成水晶石的合作者。企業由小到大，如今再由大做小，或許這種小而精的工作室更符合創意型公司的特點。

　　“如果水晶石能撐下去，今后就定位為一個開放的平臺，幫助客戶挖掘更多的需求。”從這個意義上說，水晶石將從中國最大的圖像制作商，變為一家專業的視覺創意管理公司。

　　然而，這一變革求生的做法，又招來業界質疑。不少業內人士認為，外包雖然短時間可以解決一定程度的人力與管理問題，但終究不是正途。如果水晶石只負責收錢、轉發項目和提意見，而不直接對制作團隊負責，那么業務質量就會出現差別。而分離后的工作室，與其他同行的差距明顯縮短，競爭力將被大幅削弱。

　　無論如何，水晶石這個曾經的行業巨無霸，不得不以“化整為零”的方式得以喘息。但對于“諸如數字視覺這樣的文化創意企業，該不該規模化擴張，該如何規模化擴張，又如何構建可持續的盈利模式？”這一系列的命題，業界傳奇人物盧正剛已經無法回答。