本刊記者 樊力 陶冶

　　人生兩種門，難行的門，易行的門。大多數人在大多數情況下會不自覺地選擇好走的那道門。

　　于是，好走的門終究會因為聰明人太多，而變成難行的路。

　　施崇棠從來都不認為易行門可以造就百年企業。從世界最大的主板生產商，到全球3C界的巨獅，從成功開創上網本品類，扭轉金融危機中的首季虧損，到出征智能手機這一當今天下兵家必爭之地……過去的25年，施崇棠和華碩主動穿過了一道又一道難行門。

　　今年62歲的施崇棠，喜愛禪修，儒雅清瘦甚至有些弱不禁風——他可能是世界500強企業老板中，最不像老板的一個。

　　而今天將近一萬員工的華碩，加上此前分割出去專注代工業務的和碩，整個華碩集團超過十萬名員工，營收超過400億美金。外人眼中的巨獅華碩在施崇棠眼里，就像是自己的孩子，“很高興能夠看見他一天一天成長，走很正派的路。”與之同時，IT行業瞬息萬變，華碩能在眾多險境與艱難時刻中驚艷一躍，這本身就是一部耐人尋味的精彩故事。

　　精彩其實平凡。難行門里沒有傳奇，只有朝著目標穩定推進的狂熱紀律。施崇棠管它叫作“20里行軍”。也即是無論天氣好壞，不管環境優劣，十萬名員工以每天20里的速度向目標前進。

　　除了前進，別無后路。

　　上篇：難行門

　　關鍵一刻

　　盡管施崇棠已經62歲了，他幾乎是矯健地躍上主席臺，舉起手機，雙手揮舞在半空，以充沛的情感和洪亮的嗓音展示自家ZenFone的“極簡、極美、極從容”。

　　——這是2014年的4月11日，北京。

　　即便早已記不清經歷了多少場產品發布會，施崇棠坦言“依然緊張”。 舞臺下，工作人員看到他一個人靜靜地閉目養神，或者淡淡地踱上幾步，但大幕拉開，他又立馬表現出沉靜之后的巨大爆發力。

　　智能手機是華碩必須拿下的戰場。這款定價799元的手機，是一家老牌PC廠商面對移動互聯網巨潮發出的搏擊信號。“當PC越來越像手機，手機越來越像PC，而互聯網公司也涌進來做手機的時候，所有人都需要重新出發——這是一個混亂并且關鍵的時刻。”

　　混亂并且關鍵的一刻，往往伴隨質疑、否定、擔憂等多種來自內部外部的聲音，回望過去的25年，施崇棠經歷太多。只是那些外人眼中的“難行門”，最終他都闖了過來。

　　1993年底，已經在宏碁[微博]做到個人電腦總經理的施崇棠決心加入華碩，出任董事長兼總經理。彼時，由他四個學生創立的華碩對技術充滿狂熱，但體量上依舊只是小螞蟻。“我們起初根本沒有想要賺多少錢，只要技術天下無敵，就做一家小而美的公司也行。”

　　施崇棠畢業于臺灣大學電機系，從最開始的工程師風格，到今天對多種前沿流行文化的包容，他是一個愿意改變自己的人。母親對他影響頗深，“小時候媽媽靠給別人做衣服幫補家用，但她總是想盡辦法把衣服做好，讓不同的客人滿意，慢慢地，口碑就出來了。”

　　把事情做好，即便在別人看來沒必要那么辛苦，但自己得問心無愧。

　　從幾百片的電腦主板生意做起，華碩慢慢步入了代工業務。施崇棠曾因一款產品未能達到華碩的品質標準，主動要求召回。“我們堅持要賠他們(客戶)，其實他們認為沒有關系的，可是那時候我是堅持要賠。”盡管這事給華碩造成不少經濟損失，也在當年引起轟動，但華碩堅持住了自己的‘誠’。”

　　華碩創立初期，伴隨世界IT產業浪潮的拍岸驚濤，臺灣島內很快感受到電腦配件帶來的高利潤。華碩獨立開發出了彼時市場上還沒有的486主板，一經面市即成為市場上“優質主板”的代名詞，訂單雪片般飛來。然而，IT產業從發軔到群雄逐鹿，越來越多的大廠開始橫刀跨入電腦主板業。

　　1995年，全球IT巨人Intel進軍主板市場，揚言出貨1000萬片，并且重點出擊中高端市場，一時間臺灣島內主板廠商們如臨大敵。而對于此時全部身家集中于主板業務的華碩而言，遭遇戰已然不可避免。施崇棠回憶起當時的場面說，“唯一的出路是迎戰。”

　　由此，華碩一邊聯手全臺灣眾多主板廠商拒絕向Intel采購微處理器，一邊采取溫和策略，迂回成立“崇碩科技”，采購升揚(Sun)Sparc微處理器，迅速變相應戰。

　　一場硬仗下來，挫敗的Intel決定撤軍。而Intel的訂單大戶惠普[微博]發現了與眾不同的華碩。拿著這塊大大的敲門磚，華碩迅速打開國際市場，并于1996年底一躍成為全球主板第一品牌及最大的主板廠商。

　　同年，華碩上市，成為“股王”。

　　那些不可能完成的任務

　　回到25年前，幾個技術偏執狂揚言要掀開全球IT史上重要的一頁，這話若要令人相信是有難度的。因為這群人看上去實在太文弱、太內秀，面對市場的真刀真槍，甚至連對手也都非常聰明非常努力，他們憑什么？

　　運氣？只是其中之一。那些在極端環境下勝出的企業，必須要有狂熱的紀律、創新、建設性偏執以及哪怕不表現在嘴上的企圖心。

　　1997年，華碩進軍自主品牌筆記本電腦領域，這是一個比同行晚了近十年的時間點。但是施崇棠決斷：華碩必須出擊，而且必須打贏，就像面對今天的移動互聯網浪潮，這是決定企業未來生死的一仗，哪怕你是世界500強，也僅僅是今天的世界500強而已。

　　第一款產品出來了：又厚又重，同行們大多瞧不上眼，甚至引為笑談。“當時我們自豪地認為華碩已經把技術搞通了，筆記本電腦沒什么了不起。我們做出的第一臺電腦，很多人都說像坦克車，盡管這臺電腦性能很好，跟著俄羅斯宇航員在太空工作700多天。”施崇棠說。

　　一開始，華碩曾希望能發貨30萬臺，但殘酷的是，這款讓華碩自豪的產品第一個月才賣出3臺，最終也只賣掉2萬臺。第一年，華碩在筆記本市場占有率不到1%。

　　半路出家，天黑路滑。正是在這個階段，施崇棠意識到，他的華碩過于“少年老成了”，包括自己在內幾乎都是工程師背景，用今天的話說，就是由一群“宅男”組成的公司。宅男在以前的主板時代搞搞代工和技術沒有問題，但筆電市場就像一場華麗的派對，比的是全方位的能力——華碩需要新的基因。

　　新的基因，于彼時的華碩而言，是在精通理論、系統架構之余，也要懂得創新和美學。這也即是后來助力華碩在多條產品線上贏得出色戰果的“設計思維”。

　　設計思維，就是對美的偏執追求。英特爾[微博]前CEO安迪格魯夫曾說：“唯偏執狂才能生存。”盡管英文翻譯可能并非這個意思，但建設性的偏執對于轉型期的企業的確作用明顯：領導人可能高度亢奮，搞得公司草木皆兵，但正是這種具有傳染力的情緒讓員工始終處于備戰狀態，從而幫助企業渡過困難，跨越死亡線。

　　漸漸地，終端消費者們發現，華碩的筆記本電腦不再那么像坦克了，后來甚至還有那么點藝術感了。再后來，不到六年的時間，華碩躍升為臺灣筆記本電腦大廠，并逐步蠶食市場大餅，超越老大哥宏碁而成為臺灣市場第一名。

　　誰都沒想到，這個當初被業界嘲笑的后來者，在2013年進入了全球筆記本市場前三甲。

　　數據和排名畢竟是生硬的。一塊屏幕一塊鍵盤，在產品形態固化的筆記本領域要想創新其實很難，但后來的事實表明，華碩能夠將其無限變薄，硬生生開創出“上網本”藍海；同樣也能將其拆解，衍生出“變形本”。

　　值得一提的是上網本。

　　時至2006年，對于已經對設計思維運用嫻熟的華碩，施崇棠希望能夠推出一種“夠用”的產品，它不追求擁有更多更炫的功能，“夠用”即可。可是，什么才叫夠用呢？

　　為了夠用，它得同時具備不太大的尺寸卻又不太小的屏幕、全尺寸鍵盤、快速啟動功能，超長的電池續航能力，同時它還得夠輕夠便宜。甚至，華碩的決策者對研發人員提出要求：開機時間必須在十秒之內——這幾乎是不可能完成的任務。

　　更多的極限挑戰接踵而至：增加電池的續航能力，但不能增加重量和空間，也不能破壞外觀質感。研發人員一聽，“差點掉了眼淚。”

　　除此之外，華碩總經理沈振來還要求散熱結構需維持跟人體體溫相同。

　　其間的研發過程無需累述。但最終華碩Eee PC誕生，一個全新的上網本市場被華碩切分了出來。這一創新轟開了臺式機與筆記本多年的陳腐格局，其他PC巨頭紛紛跟進。

　　在當年，Eee PC被西方媒體稱作唯一能夠對壘蘋果AIR的筆記本產品。

　　中篇：設計思維與Happiness2.0

　　十九年來的首季虧損

　　2009年初，當施崇棠拿到華碩2008年第四季度的財務報表時，他沉默了好一會兒。

　　隨著那場席卷全球的金融危機持續蔓延，2008年年中的時候施崇棠已經看出大勢不好，但令他措手不及的是，“為什么會與原來想象的差那么多？”第四季度，華碩凈虧損達到27.98億新臺幣(約合8224萬美元)。

　　這也是華碩自創立19年以來的首次單季虧損。

　　此前，面對變化莫測的IT市場，華碩形成了以搶占技術速度、生產規模和合理品牌梯隊的“巨獅理論”。通過巨獅理論，施崇棠進一步厘清了華碩的發展思路：“獅”，即首先要將自己定位在食物鏈上的最頂端，一切運作都朝著這個目標前進；“巨”，則需要龐大的數量，要超過競爭對手數倍以上。

　　“一個數量龐大的獅群必將戰無不勝。”巨獅華碩在產業鏈上下游布局，多品牌戰略并行，并且相繼在捷克、墨西哥以及中國大陸的蘇州、上海等地建設生產基地，漸漸形成了近十萬員工的企業規模。

　　而僅僅就在金融危機的前一年，華碩針對代工和品牌業務進行了切分，而戰略級產品Eee PC也在市場上掀起了驚天大浪，贏得廣泛贊譽。殊料，成敗轉換如此之快。

　　拋開金融危機等外部環境因素，施崇棠也開始檢討，華碩在企業越來越大的同時，在精益管理、庫存問題、乃至對歐洲渠道商報價策略等方面的失誤。

　　事實上，此前施崇棠已經退居二線，面對投資者以及或沮喪或驚慌的員工，他多次在公開場合力挺一線將領。其后，老帥重新出山，有一次站到了最前面，他用一封言辭懇切的公開信鼓勵華碩同仁：“失敗帶給企業的價值超過任何財富。”

　　當年，全球因金融危機而遭遇重創的公司多如牛毛，危機前后重新掛帥的老將也并不單是施崇棠一位。郭臺銘誓言，“鴻海股價回來，才會退休。”在大陸，有“中國IT企業教父”之稱的柳傳志同樣也重新出任董事局主席，誓言帶聯想走出低谷。

　　把壞事變成好事是一種能力。單季虧損恰恰給了施崇棠一個重新檢視企業的機會，對于從未遇到過巨大虧損的華碩而言，這也是一次讓自己變得更大更強的治理過程。

　　那段時間，施崇棠把所有精力都放在重新梳理華碩的“價值溪流”上。

　　按照他的解釋，“價值溪流”指企業的產品設計、采購、制造、銷售、物流、財務、人力資源等環節構成的活動鏈條。“那時的形勢就像是一只足球，價值溪流從足球中心華碩總部打到足球表面的每一個戰場，要贏得戰爭就要在價值溪流的每一個環節都做到精益求精，這樣才會打準，回速才會快。”

　　為了再造華碩，施崇棠提出了“巨獅2”的策略，其中包括產品、創新、設計等，“連自己原先的強項，也還覺得有改善的空間，而自己的弱項，比如全球的營銷管道，供應鏈的整合等，也下了很多工夫。”

　　2009年第一季度結束時，華碩扭虧為盈，凈利潤達4.54億新臺幣。

　　千年暗室 一燈即明

　　施崇棠有坐禪的習慣，企業在驚濤駭浪中穿行，各種矛盾層出不窮，但他卻很少有動怒的時刻。他能夠從復雜情緒中抽離出來，找到解決問題的方法，這使得他在掌管一個世界500強企業的過程中，并沒有外人想象中的那么累。

　　千年暗室，一燈即明。即便在黑暗中暗了千年的房子，也僅僅只需要一盞燈即可照亮。對于施崇棠而言，不同轉型期的華碩需要有不同的燈，而對于今天擁有十萬將士的華碩，燈又是什么？

　　——在華碩臺北總部，有這樣一幅獨特的蒙娜麗莎像：它由SOCKET插座、連接器、PCB基板等350塊報廢電腦主板切割的6000塊碎片拼組而成。

　　這張達芬奇筆下熟悉的面容依然淺笑嫣然，而對于它的創作者華碩而言，它代表了工程師思維與設計思維的融合。“一款電子產品想要為市場認可，也應在理性與感性之間做好權衡。”施崇棠說。

　　從當年進軍PC市場的第一臺筆記本淪為笑談開始，施崇棠漸漸意識到了設計思維的重要性，“你如果純粹只是自認為是全天下最厲害的電腦工程師，有時候反而會把公司弄垮”。

　　為了讓公司慣用左腦的工程師學習設計理念、敏感度和對新數字生活的觀察，施崇棠在華碩內部著力內化“設計思維”，甚至，在公司的電梯處播放影片。即便他已年過六旬，仍重新燃起學習美學和設計知識的激情。“類似美國總統奧巴馬當年競選時的那場演講，大家都需要改變，華碩同樣需要改變。”他提高了嗓門。

　　多數時候，他理性、客氣、謙和，只有提到設計時，他會不自覺地揮舞雙手，流露出孩童般的熱忱，甚至會突然站起身來，在座椅前繞上一圈。

　　他鼓勵工程師反向思考：“只要對產品有一點點的不適應，或者一點點的創意，轉180度，就會變成一個很好的點子。”在他看來，全球從理論基礎而來的創意只有1%，而99%來自生活和實用。

　　當然，改造人的行為，這本身就是一種難度極高的挑戰，更何況思維方式的改造，但施崇棠卻不遺余力。“很多的工程師你必須讓他自己感覺一下。這個跟那個只差一美金，可是這個漂亮很多，那你選哪一個？”

　　不知多少個夜晚，施崇棠和工程師圍在一起反復權衡，“是美要讓，還是電池要讓，還是電路板要讓，還是機械的要讓，還是天線要讓？”用左腦的思維方式走不通，大家都愁眉苦臉。夜越來越黑，大家往一個地方鉆牛角尖的時候，施崇棠不斷鼓勵他們揣摩高手的杰作、用右腦思考，“你這次揣摩沒有想到，你再揣摩一下，再揣摩一次以后覺得我為什么不用這個方法呢？”最后恍然大悟的時候，差不多已經凌晨一點。

　　為了鍛煉自己的右腦，之前對時尚從不關注的施崇棠，開始參加服裝秀、研究賓利汽車的設計理念，他對韓劇《來自星星的你》、大陸音樂類節目《我是歌手》和《全能星戰》亦不錯過，他甚至記得節目中評委金武林給華語R&B教父陶喆打零分的情節。對62歲的他而言，這些都是藝術，都是設計思維，“右腦開發得好的話，晚上做夢是全彩的。我的夢現在還是部分彩色。”

　　不止他自己，他同樣要求設計團隊前往各類國際展會學習，以期獲得更多設計靈感。

　　“其實有很多右腦的東西，包含美感，你希望又美又薄，但又希望電池也有很多，在整個設計思維上面，其實有很多感性和理性的成分。這個部分我們在整個內部不斷推動。”

　　很多工程師已經慢慢開始感覺到：怎么運用技術能力達成右腦希望的東西。“當大家都已能站在消費者的角度，從需求角度出發的時候，還是要考慮技術上的可行性跟商業上的可行性。”在施崇棠看來，這跟整個華碩內部的DNA正好契合。

　　戰情室的故事

　　今天，時間之手已經將個人電腦市場，推向了20余年來最為慘淡的衰退一刻。如同任何一個產業轉換的窗口期，有人甚至發問，是不是到了該說“游戲結束”的時候了。

　　看看聯想、宏碁微薄的凈利潤，再看看諾基亞[微博]、柯達倒下的速度，即便你是世界500強，防火墻也并不一定比那些創業型小公司高多少。

　　對于知天命之年的施崇棠來說， 華碩25年來的風風雨雨已經讓他處變不驚。長年的禪修體現在企業日常決策的方方面面，而發生在華碩“戰情室”里的故事，或許更靠近此時此刻的華碩以及施崇棠。

　　華碩的總部位于距臺北一個小時車程的關渡立德街，那里距淡水河出海口約10公里，轄區內有白鸛、琵鷺等多種珍稀水鳥。戰情室位于該大樓的16層，與施崇棠的辦公室同處一層。很長一段時間里，這里燈火通明，施崇棠等高層以及部門主管們泡在這里直到深夜。

　　作為一家工程師基因根深蒂固的企業，近年來施崇棠一直在華碩內化設計思維，希望將包含“美”、“聲”、“觸”、“感”、“云”等用戶快樂體驗2.0的設計思維注入整個華碩員工的腦袋里。在戰情室，包括蘋果的產品、三星[微博]的產品甚至HTC等同行的產品，都被拿來一點一滴地比較。

　　華碩T100也是其中一個在這背景下出現的產品。

　　2013年，施崇棠突發奇想，再次針對產品已經相對固化的筆記本市場，推出了全球第一款將筆記本、平板二合一的“變形本”，儼然是當年上網本Eee PC的重生。T100優異的市場表現最終成為了施崇棠渴望的英雄產品。

　　在比較中超越，成就了變形本，但更多的是在比較中還未上市而夭折的產品。 在一次審核會上，華碩一位資深經理演示完正在研發中的平板電腦，施崇棠問，這個產品和iPad mini比怎么樣？“雖然心中早有準備，施先生不可能輕易放過這款產品，可是沒想到他會和價格高出很多的平板比。”他只好有氣無力地解釋：“這只是低價機種。”

　　這并非好借口。施崇棠始終認為：低價并不等于低性能。“如果你一直守，到最后只能被逼到墻角去。尤其是當老二時，守勢只能是拖時間，應該要走出一步比較有進攻性的棋，這樣勝算才會比較大。”

　　硬著頭皮，產品經理只好帶著團隊改善產品設計，目的是：不能增加成本，最好還要進一步降低成本。兩周后，信心滿滿的他再次交“作業”——一款至少不輸于iPad mini的平板電腦。然而他得到的答復卻是：“性能能不能再優化，比iPad mini還好？”

　　最終，這款低價平板電腦仍舊未能上市。

　　下篇：兵家必爭之地

　　從Zen到ZenFone

　　在中文里面，ZEN是禪的意思。禪是入定，即“不亂”。

　　今天，傳統PC廠商紛紛想要在移動互聯網時代完成逆襲轉身，各種產品思潮以及跨界行為此起彼伏——“不亂”，需要定力。

　　華碩如何在市場混戰中打開未來局面？施崇棠的回答是，新腦袋裝舊智慧。

　　2014年4月11日，全新的ZenFone系列智能機在京發布，首批登陸易迅即在120秒內售罄。

　　ZenFone在大陸市場定價799元。799元的信號，一方面說明當下智能機市場的競爭，定價已不只是一種策略，更是一種能力：其全方位考驗著參賽者的后臺供應鏈以及組織研發水平等；另一方面，ZenFone承擔著展現華碩“平價奢華”產品觀的使命，作為一個量級產品，必須在市場上不斷滾大。

　　“對于華碩而言，到去年為止，非PC業務部分大概只占公司銷售額的20%，因為過去這幾年比較偏向從創新著手。今年正式開始進入量的階段，我想再過幾年非PC的比例一定會一直往上沖，也許三年以后就差不多一樣了。”

　　施崇棠推崇以實證為依據的創造力。用《基業長青》作者柯林斯的說法，即“先射子彈、后發炮彈”，通過投石問路的方式先驗證，獲得小勝利后繼而再大軍進入。事實上，縱觀近年來產生了巨大影響力的產品無一不是錘煉多年反復創新的產品，比如，三星Galaxy S手機也是在沉寂多年之后，最終爆發，驗證出大屏的趨勢。

　　對于施崇棠和華碩而言，ZenFone的“嘔心瀝血”之處，同樣在于它在每一處細節，都做到了反復平衡比較，力求穿越難行門。

　　比如，ZenFone外殼上那層有逼真陶瓷感的噴漆，就耗費了一支專業設計團隊一年的研發時間。“為了確認不會掉漆，我們用了滾動測試的方法，就是直接將手機放到裝滿了塑膠塊、石塊的滾筒里，像洗衣機一樣滾一個小時。”最開始的噴漆只能堅持兩三分鐘，最后又從兩三分鐘提升至一個小時，研發團隊的辛苦程度可想而知。

　　但最大的設計難題還在于，如何才能將這么多的電子元件，擺放進在如此輕薄的機身里，同時又保持良好的握感？整個設計團隊制作了100多套原型，才最終得到今天呈現在消費者面前的最佳比例：視覺很薄又不失握感。

　　采訪中，說到興奮處，施崇棠還會秀出一張張ZenFone中的照片來佐證自己的說法，“其實我們都可以秀給大家看，你可以很明顯地看到在晚上的時候，這個牛蛙拍得非常清晰。包括女孩子晚上的時候照起來，會覺得還蠻高興。”

　　除了前進，別無后路

　　一家25年的企業，就像水的奔流，其間不斷地調整改道，與大地達成和諧，最終依舊一路向東。作為船頭的舵手，除了望見遠方的激流險灘，更要推動數萬員工的集體挪動。潮漲潮落里，一位62歲老人不斷將自己充滿禪意地打開。

　　施崇棠辦公室里有一間只有幾平方米的小房間，在這個房間里，擺著一張樸素的地墊，以及一張方桌子。

　　這張地墊，是施崇棠經常打坐的地方。至于那張方桌子，上面永遠擺滿了最新型的手機、數字相機及各種3C產品。通常這些產品都已經被施崇棠一一拆解，零組件、IC、機殼等，擺滿整個桌子。

　　柯林斯是施崇棠非常推崇的一名管理大師。對于他在“10倍速公司”中提出的“行20里軍”這一條，施崇棠高度認同，“我們做任何事情都要踏實走好每一步，就好比20里行軍，每天走20里，不能慌不能急不能趕。在這個過程中肯定會受到誘惑，可是你一定要把該做好的都做好，否則要最終穿過難行門會非常困難。”

　　在施崇棠看來，“行20里軍”是一種非常古老的商業智慧，任何時刻都不能丟棄。

　　“當企業把成本、品質、功能、美感這些逼到最極致的時候，難免會催生急功近利的念頭，比如馬上盈利，馬上實現大批走量，這種時候就要靠古老的商業智慧來發揮作用。我們提出Happiness2.0，就是想表明，不管任何產業，客戶的快樂永遠是最重要的事情。”

　　當下，在技術競爭和經濟壓力等多重因素的共同作用下，全球PC出貨量已經連續第8個季度下滑。與之相對應的是，報告指出2013年全球智能手機銷售達到9.68億臺，較之2012年銷量顯著增長42.3%。

　　施崇棠認為，目前競爭激烈的全球IT通信市場上，最終終端產品將會存在三種形態，它們以屏幕大小為界定：其一是小屏幕終端，主要以智能手機為主；其二是中型屏幕終端，主導產品為平板電腦；最后就是大型屏幕終端，代表產品自然是傳統筆記本電腦與臺式電腦。

　　由于三種產品形態的存在，它不僅能分為三個市場，也可以被視為一個戰場，即“三合一”戰場。

　　在這塊三合一融合的戰場上，2013年，華碩交出了這樣一份答卷：筆記本電腦位居全球三甲，在國內市場更是成為第二；平板電腦產品僅落后于蘋果與三星，輕松占得第三名。而對于智能手機這第三塊戰場，施崇棠表示：“智能手機已成為了用戶一個絕對重要的觸網端口，也是所有互聯網相關廠商的兵家必爭之地。這塊市場我們必須拿下。”

　　于是，2014年成為華碩的決戰之年。依據“10倍速”的理念，新的移動互聯時代失敗和成功都以10倍速的節奏轉換，上一個小時造就你的因素，下一個小時或許就顛覆你。巨獅進擊，舊智慧都要繼續沿用，不能妥協，但是同樣也需要新腦袋。

　　“現在的行銷和以前差別很大，以前我們通過廣告的方式傳遞信息，但現在的消費者其實很聰明，他們有很大的說話權利，不是你講了就算。反過來想，這對華碩是好事情。我們很誠實地把東西做到最好，用誠實的方法銷售，只要產品做到極致，消費者就會自發去傳播的。”

　　……

　　華碩25年，62歲的施崇棠依舊不知疲倦地沖殺在一線，他試圖第三次再造華碩，來自新世界的信號向他傳遞著緊迫感。

　　在未來無所不在的云計算時代，即便是一家巨無霸的科技企業，同樣有可能迅速變成“山頂洞人”。現在是云端裝置的啟蒙階段，不遠的將來，也許鋼鐵人都不再是虛幻小說了，從表到眼鏡到最后植入體內，都有可能實現——在這個歷史進程中，華碩除了前進，別無后路。