【中國經(jīng)營網(wǎng)綜合報(bào)道】回首華潤過去的三十年，“并購”成為了該集團(tuán)發(fā)展的關(guān)鍵詞。然而，這個(gè)貪吃蛇卻在吃飽后遭遇消化不良。

　　據(jù)第一財(cái)經(jīng)日報(bào)的報(bào)道，與能源等板塊不同，華潤系的零售、消費(fèi)業(yè)務(wù)并非與生俱來，而是最近十多年通過并購迅速積累起來的。

　　公開資料顯示，2004年，華潤創(chuàng)業(yè)共有5次收購行動，一次新建酒廠投資，共動用近40億元資金。2005年，華潤萬家斥資4億元，收購天津月壇集團(tuán)和浙江寧波慈溪市慈客隆超市集團(tuán)。2007年，華潤股份收購天津家世界全部股權(quán)。2009年5月，華潤萬家收購無錫永安超市。2011年8月，華潤創(chuàng)業(yè)36.9億元收購江西區(qū)域龍頭洪客隆超市全部股權(quán)。其間，華潤系還收購太平洋咖啡、雪花啤酒等。

　　有知情者表示，通過收購各個(gè)區(qū)域優(yōu)勢零售企業(yè)、迅速占領(lǐng)地方市場，并成為全國零售巨頭，是華潤系“彪悍”作風(fēng)，但對眾多被并購資產(chǎn)的整合，華潤系卻是“粗放模式”，這令不少被并購企業(yè)甚為煩惱，并面臨盈利壓力。

　　通過收購和自營，華潤萬家旗下有華潤萬家、蘇果、歡樂頌、中藝、華潤堂、Ole’、blt、PacificCoffee等品牌，滲透全國31個(gè)省市地區(qū)，100多個(gè)城市，其去年實(shí)現(xiàn)銷售941億元，全國店數(shù)4425家。

　　在華潤系理念中，收購后須統(tǒng)一化，比如家世界、永安超市、洪客隆等陸續(xù)翻牌“華潤萬家”。“可惜華潤萬家的整合非常粗放，這帶來很多問題。”一位參與過整合的人士透露，翻牌后，后臺體系要納入統(tǒng)一管理，但零售業(yè)在各個(gè)地方的特性不同，不可一概而論。

　　而且令被收購方頭痛的是，與其他消費(fèi)卡的合作最初是被華潤系禁止的。“華潤系希望發(fā)行自家購物卡，但一些區(qū)域業(yè)者希望能與斯瑪特等合作，讓這類熱門卡給門店帶來大量客源，對區(qū)域零售商而言，給發(fā)卡企業(yè)幾個(gè)點(diǎn)傭金能使客流增加很多。可惜當(dāng)時(shí)總部禁止這類合作，區(qū)域業(yè)者損失不少客源。”上述人士坦言，或許是太多怨聲，之后總部對此有所放寬。