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　　6月8日，蘇寧線下門店和線上易購正式實現同款同價。這標志著蘇寧“云商模式”進入實質性的“落地”階段。能否成功打造“店商+電商+零售服務商”的云商模式，已成蘇寧的生死大考。

　　蘇寧正式進入“云商”時代，

　　表面上是變革，更多的其實是回歸。

　　能否成功打造“店商+電商+零售服務商”的云商模式，已成蘇寧的生死大考。

　　6月8日，蘇寧線下門店和線上易購正式實現同款同價。各門店內到處可見“雙線同價、全網比價”的標牌，PC、PAD等設備開啟供顧客實時比價。同價，標志著蘇寧“云商模式”進入實質性的“落地”階段，蘇寧將線上線下融合為“一個公司，兩個窗口”，共享存貨、物流、信息和服務等后臺資源。

　　施行近一月，蘇寧成果初現，以北京蘇寧為例，端午小長假期間，線下同比增長32%，線上增長達162%。但是，欲實現云商模式下購物的“無縫體驗”，“雙線同價”僅僅只是開了個局。

　　一年多以前，蘇寧已在信息架構等方面為線上、線下融合進行準備。今年2月，宣布了內部組織架構的調整，形成了三大經營事業群、28個事業部和60個大區組成的新架構。

　　云商的邏輯并不復雜，難的是如何能讓云商轉型不僅僅流于外表。蘇寧副董事長孫為民[微博]不諱言，在“雙軌制”運行期間，由于不同價導致“左右手互搏”。為促進同價融合，蘇寧從考核激勵機制上提升門店對線上銷售的積極性。

　　首先，門店的考核不再局限于店內，但凡在輻射區域內，蘇寧易購[微博]實現的所有線上銷售都將被計入門店業績。

　　其次，蘇寧財務總部推行新的考核方法，以激勵每一個門店員工充分與互聯網融合。蘇寧云商連鎖平臺經營總部執行副總裁田睿透露，蘇寧將采用“人海戰術”，將實體店現有的十幾萬名銷售員，轉變為互聯網上的銷售代理，充分利用實體店的平臺，驅動其開發注冊會員。未來，每一名銷售員發展的會員，信息系統將記錄其在蘇寧任何一個平臺上的交易軌跡，會員達成的所有交易都將為相應的開發者帶來提成。

　　“雙線同價”推出前，蘇寧借著空調節能補貼即將到期的機會試驗了一把，結果令管理層意外，有些門店銷售員通過微信、微博等工具，將傳播范圍延伸到400—500人。

　　但是，蘇寧的線下網絡資源的調整絕不是“無痛”的。

　　據孫為民表示，未來，蘇寧在實體店布局將重點改造超級店、旗艦店模式的改造，那些輻射范圍較窄的門店將被關閉。截至今年一季度，蘇寧的線下門店達到1604家，其中常規店1500家，占據常規店面50%的751家社區店將大量裁撤。

　　據孫為民稱，蘇寧線下旗艦店和超級店充分與互聯網、移動互聯網的終端結合，進行虛擬化出樣，豐富經營品類，實現“超電器化”，同時借助互聯網采取更加多元化的促銷方式。

　　埃森哲對美國排名前29家零售商的分析顯示，2005至2010年間，營業面積和運營店鋪數量分別增長38%和21%，每平方英尺的銷售額減少5%，效率降低的店鋪正在觸及其盈虧底線。在互聯網時代，大量傳統零售商已經面臨店鋪過剩的局面。蘇寧的行動表明，實體店曾經的輝煌已經一去不復返。

　　實際上，致力雙線融合的傳統企業不止蘇寧一家，只是蘇寧的轉型風暴似乎來得更快、更猛烈一些，甚至有點“壯士斷腕”的味道。

　　蘇寧線上、線下同價之際，長城證券、國泰君安等券商紛紛調低蘇寧的盈利預期。目前，線上價格競爭激烈，從中短期看，雙線同價無疑將壓縮蘇寧實體門店的毛利空間，影響利潤水平。自今年一季度蘇寧加大融合力度以來，公司綜合毛利率下降了3個百分點，一季度實現歸屬于上市公司股東的凈利潤9.51億元，同比下滑15.3%，公司預計1-6月，凈利潤將同比下滑40%-60%。

　　根據埃森哲有關消費者多渠道購物偏好的調研，價格仍然是中國客戶購買決策的最大因素。蘇寧云商模式是否可持續，在“經銷差價”之外能否構建新的商業模式至關重要。

　　孫為民的回應是，蘇寧將從三方面增強盈利能力：1.展示服務，蘇寧線下渠道一直是供應商品牌提供展示的平臺，未來，依托優勢店面資源，品牌商形象展示、新品發布等方面可形成獨立的收入來源;2.物流服務，蘇寧已在全國構建了相對完整的物流倉儲體系，物流能力會向供應商全面開放;3.供應鏈金融服務，隨著其開放平臺的建設，大量中小供應商將需要金融服務，供應鏈融資有望成為重要的利潤來源，蘇寧已經斥資3億元成立小貸公司。

　　所有商業模式的可能性，相當程度上依托于蘇寧的“無縫銜接”的能力。

　　在埃森哲大中華區零售業董事總經理許佑宏看來，產生線上線下的協同效益，必須真正構建與個體購物者之間的關系，提供“無縫銜接”的購物體驗，應具備獲取充分的客戶數據、整合不同數據源、分析數據、化客戶洞察為決策依據的能力。

　　“無縫是要求對每個消費者提供比較個性化的服務，回歸零售的本質。以往很多夫妻店，當顧客來到店面，店主完全知道顧客要買什么，什么喜好，可以來回講價。線上線下的整合，可以利用多種技術、多種接觸點更加貼近消費者的需求，要構筑大量底層的能力。”許佑宏說，其中包括：怎么在線上將消費者數據拿回來，線下怎么利用物聯網技術獲取購物行為的數據，一個賬戶能否方便所有的渠道進行購物，跨渠道累計使用的積分，能否根據用戶信息和消費記錄提出購物的建議等。

　　“雙線融合對于零售企業內部能力的建設要求更高，如果基礎能力打造不好，所謂融合只是一句空話。”許佑宏說。