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　　如何盤活40萬套度假公寓？線上找流量，線下找房源——這個租賃“掮客”用的是O2O模式。

　　2月17日，途家網完成B輪融資，風險投資機構包括光速、鼎暉、GGV、啟明、寬帶資本及攜程網和全球度假公寓巨頭HomeAway。上線僅僅400多天，兩輪融資額度就達到了4億元人民幣。如今，途家網共開通了國內65個城市和國外45個城市的短租業務，網站上現在可提供房源3萬套，儲備房源達40萬套。此前，隨著中國房地產市場的火爆，度假公寓租賃網站由來已久，只是具有一定規模的正規平臺一直未能出現。

　　尋找“飯盒”

　　羅軍的理想并不復雜，但實現起來卻不簡單。

　　早在9 . 11事件時，身在夏威夷的羅軍就看到度假租賃模式的機會。彼時還在美國企業做高管的羅軍由于要被管制出境，被迫在170美元一晚的希爾頓住了4天，而他另外兩個朋友卻找到了45美元一晚的公寓跟別人合住，幾人分攤下來一人才10美元。羅軍當時并不了解度假房屋租賃的概念，只是隱約覺得這是未來可以深挖的方向。

　　后來在新浪樂居做了5年總經理的羅軍對國內房地產業有了更深的了解，發現國內“沉淀房”非常之多。這些房大部分是房主投資或是偶爾旅游度假所用。對于一般人來說，自己住的房子不愿意出租，但投資的房子都很愿意出租。另外就是消費者的度假用房，除去偶爾去住的幾天，如果剩余的時間有人幫助經營還可以分得收入，大部分都會樂于接受。

　　再加上美國的公寓租賃網站HomeAway、Airbnb已經很成功，羅軍就有了做短租公寓的靈感。“就像你在路邊買一盒盒飯，吃剩下的要扔掉。我可以說你別扔了，我幫你吃了再把碗洗干凈還給你，還給你五塊錢。”羅軍用“飯盒理論”這樣向我們解釋他眼中國內度假公寓空閑價值。

　　在正式創立途家網之前，為了了解國內度假租賃市場的狀況，羅軍曾經使用過很多短租網站，然而入住體驗都讓他感覺“被折磨死了”。因此途家網2011年12月1日正式上線后，羅軍要做的是高品質度假公寓預訂網站，“區別于廉價的短租網站”。

　　途家的商業模式并不復雜：搭建一個平臺，向上游整合分散在各地的度假公寓，向下游提供給客戶高品質的度假用房。但背后需要強大的資源整合能力和運營能力。從構建商業模型之初，途家便開始線下找房源、線上找流量，對接各種剩余資源。

　　在解決房源問題上，途家主要有兩種途徑，第一種是和房地產開發商合作。“途家就站在開發商后面對業主說，你放心地買這個房子，如果你不出租的話途家做管家，如果你出租的話途家做托管。” 有了這兩條承諾，途家與開發商形成了良好的共贏關系。按照羅軍的統計，如今，與途家有合作關系的房地產項目有200個，3萬多套。但在談的有900多個項目，按照一個項目1000套計算，就是100多萬套。

　　另外就是途家網同樣還會跟個體業主建立合作。根據業主需求的不同，合作方式也不同，一種是僅幫忙打掃房間；另外一種還要負責經營。房屋的所有管理運營成本也由途家網負責，業主只負責提供房源和協調使用時間，房屋租金和業主實行五五分成。

　　根據不同的用戶需求，途家網將客戶群分為兩種：一類是旅游性質的，比如三亞，以家庭為單位的用戶比較多。另一類則是商務性質的，比如說南京、蘇州。針對商務性需求，途家有個專門的部門叫渠道部，針對商務需求，簽公司協議客戶。

　　在房屋的選址上，途家網像超市一樣擁有一套系統，各項參數達標后，再確定要不要開，開多少套。具體到每套房的租金，途家網會根據周邊樓盤、每套房子本身的裝修和布置情況來定。

　　標準化

　　為了保障合作質量，途家網提出“靠對大O，做B2C 模式”的解決方案。

　　對于消費者來說，網絡預訂平臺除了便捷之外，更重要的是品質上的保證。途家網提出了“每一間房間不一樣，但服務一樣”的口號。也就是說，途家網希望能夠實現服務的標準化來作為品牌背書。

　　首先，在源頭上，途家網提出了“靠對大O，做B2C模式”的想法。“我們的線下Offiline部分，跟我對接的都是大O。”羅軍說。比方說三亞有兩三千家度假公寓管理公司，途家網在這里面只挑了20家。“我們選的是高品質的，有質量控制的服務公司合作，我們完全可以去控制他們，他們質量不好，不聽話，我們可以馬上把他們下線。”

　　其次，在消費者看得到的地方，途家盡量在標準化上有所完善，比如所有的毛巾都是統一采購，接機都是統一的6人座車隊。如此一來，只要有房源的城市途家網就要配備線下配套的車隊、保潔、服務人員等。隨著規模的增長，無疑，這部分會逐漸成為途家網的成本。如何才能既保證軟性的服務，又能為了緩解資產過重？羅軍的解決方案是除了車隊，大多數服務都采取合作共用的模式。

　　標準化后，途家為消費者提供了更多的選擇，更加統一的服務，也更像是一家酒店運營商。在羅軍看來，途家網相比傳統酒店業也更有成本優勢。“就算我們和酒店都是一晚上400塊錢，200塊錢給房東，我還能拿200塊錢。”途家網的開銷就是水電費、服務員的保潔費用。用品用具等是所有酒店公寓持續分攤的成本，而酒店除了這部分成本外最大的成本在于房屋的折舊問題。“但是對我來說，房子舊了就不要了，我再選其他的房源。最可怕是淡季，酒店淡季這些服務都是要養著的。”羅軍這樣理解途家的優勢。

　　為了降低淡季員工成本，途家實行全國調配。比如說青島冬天的時候業務量很少，途家網的服務員就坐火車到海南。他們所有的服務員都是包三餐和包住宿的，所以在青島工作和在海南工作是一樣的。對于年輕人來說，在哪都是工作，換個城市，還可以當做旅游。現在，途家全國范圍內的所有員工有1000多人。

　　即便如此，途家網已經能夠實現每一個訂單都盈利，并且年收入已經超過億元，但仍處于虧損之中。羅軍解釋道，盈利的時間取決于何時交易量能夠大到攤平日常運營的成本。

　　現在，途家網的問題在于，面對中國超過600萬個旅游目的地，如何把區域擴得更大，如何在熱門旅游地增加更多房源，如何把用戶體驗做得更好。“我們主要針對消費者，不論是線上還是線下的體驗，我都要更好。尤其量起來以后，我們還能不能保持97%的回頭率這是個問題。我們在區域上要增加更多的點，這都需要我們做大量的投入成本去做這件事情。”羅軍表示。這也是兩輪融資4個億后，羅軍和途家網要做的功課。