【中國企業(yè)家網(wǎng)】2013年全國“兩會”上，作為政協(xié)委員的蘇寧云商集團(tuán)董事長張近東提交了有關(guān)VIE的提案，結(jié)果引來同為互聯(lián)網(wǎng)界別的兩會代表、委員李彥宏、雷軍[微博]等人的反對，并在“兩會”之外引發(fā)了普遍討論，使得張近東及蘇寧云商成為輿論熱點。在人們熟悉的那個“蘇寧電器[微博]”成為“蘇寧云商”的問題上，又有那些故事及精彩解讀呢？《中國企業(yè)家》2013年第5期發(fā)表的本文將為您進(jìn)行精彩解讀。

　　將線上線下完美結(jié)合，對所有傳統(tǒng)行業(yè)都是一部“降魔記”，明知沒有人能夠一通百通，也唯有硬著頭皮找自己的路

　　文_本刊記者 冀勇慶[微博] 編輯_房煜

　　傳統(tǒng)零售業(yè)還有活路嗎，是不是應(yīng)該統(tǒng)統(tǒng)關(guān)店了事？馬云[微博]和王健林甚至為此設(shè)下了十年后才見分曉的賭局。但蘇寧董事長張近東對這個賭局有些不屑，原因很簡單：這兩位“賭徒”沒有一位是正經(jīng)搞零售的，他們哪里有資格打賭？

　　可張近東無法置身局外。當(dāng)馬云把電商與傳統(tǒng)零售業(yè)的對決比作新勢力與舊勢力的交鋒時，結(jié)局只能是成王敗寇。其實張近東早已深陷另一場無需訴諸口舌之爭，但同樣刀光劍影觸目驚心的博命“賭局”內(nèi)。2012年“8·15”電商大戰(zhàn)是過去一年最轟動的商業(yè)事件之一，彼時京東商城[微博]董事局主席兼CEO劉強(qiáng)東曾揶揄張近東說，線下的很多門店反正也不賺錢，不如關(guān)門了事。

　　2013年2月21日，在南京蘇寧總部，張近東通過一系列讓業(yè)界側(cè)目的組織結(jié)構(gòu)大調(diào)整回應(yīng)了競爭對手的挑釁。他給出的答案核心只有兩個字——云商，蘇寧要做一家“云商”，張近東的新頭銜為“蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司董事長”，未來的蘇寧不會放棄龐大的門店體系，而是把門店、電子商務(wù)和零售服務(wù)全部整合成一朵無邊無際的智能云，通過它來連接兩端的供應(yīng)商和客戶。用他常說的一句話就是，蘇寧要做“沃爾瑪+亞馬遜[微博]”的完美融合體。

　　將線上線下完美結(jié)合，對所有傳統(tǒng)行業(yè)里都是一出“降魔記”。而對于蘇寧來說，前面充滿了太多的不確定性——即使零售業(yè)比中國發(fā)達(dá)許多年的美國，也沒有一家公司能夠做到。擁有全球零售業(yè)最先進(jìn)的物流體系和最優(yōu)秀IT技術(shù)的沃爾瑪，近年來在亞馬遜的沖擊下只能眼睜睜看著顧客不斷流失，目前只能處于守勢。張近東自信有降魔大法，可以將這對同為行業(yè)翹楚的冤家對頭的優(yōu)勢內(nèi)化在自己的體系之內(nèi)，“沃爾瑪太大了沒法盡快轉(zhuǎn)身，亞馬遜沒有門店，這個事情只有我們能做。”

　　新“店商”

　　1700多家門店是蘇寧的“魔”。

　　在談及傳統(tǒng)零售業(yè)如何應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)沖擊時，幾乎所有零售業(yè)內(nèi)人士都會反復(fù)提及一個事實，在美國排名前十的電商中，有九家是有門店的。過去唯一的例外是——杰夫·貝索斯和他的亞馬遜。

　　2011年，張近東去了美國硅谷，密集走訪了好幾家互聯(lián)網(wǎng)公司。他還受比爾·蓋茨的邀請去了趟西雅圖。在蓋茨的豪宅中，他與亞馬遜CEO杰夫·貝索斯不期而遇。“我想貝索斯也會羨慕我有那么多的門店吧。”張近東說。

　　雖然外界一直都認(rèn)為蘇寧的1700多家門店已經(jīng)成為累贅，張近東卻堅定地認(rèn)為，電子商務(wù)的基石仍然是“店商”而非電商服務(wù)商，實體經(jīng)濟(jì)才是電子商務(wù)的本質(zhì)。過去也證明，十多年里，正是通過不停地開店，蘇寧才成長為營收千億元的中國零售業(yè)老大。

　　不過，情況正在發(fā)生變化：不少零售商的門店正在淪為電商的展示廳，消費(fèi)者來這里體驗商品，然后回家上網(wǎng)購買。2012年，淘寶和天貓[微博]搭建的交易平臺已經(jīng)突破了1萬億元的交易額；而另一位江蘇人劉強(qiáng)東創(chuàng)辦的京東商城則實現(xiàn)了600億元的營收，今年的目標(biāo)更是直指1000億元，這會超過蘇寧電器2011年的營收。

　　2009年，蘇寧電器終于完成了對老對手國美電器[微博]的反超，并在2009年8月推出自己的電商平臺——蘇寧易購[微博]，這比京東商城轉(zhuǎn)型電商要晚了足足4年的時間。

　　經(jīng)過幾年的摸索之后，2012年年初張近東將蘇寧電器的大批業(yè)務(wù)骨干調(diào)往蘇寧易購，并將各個大區(qū)的業(yè)績與蘇寧易購掛鉤，傾集團(tuán)之力支持其發(fā)展。蘇寧易購也不負(fù)眾望，成為2012年增速最快的平臺電商，大步流星地趕超上來，在業(yè)內(nèi)自主銷售式電商的市場份額排名中，蘇寧易購僅次于劉強(qiáng)東的京東商城名列第二。

　　2012年劉強(qiáng)東發(fā)動針對蘇寧的價格大戰(zhàn)，也暗示，蘇寧易購這樣傳統(tǒng)零售業(yè)的電商平臺已經(jīng)讓他感受到了威脅。當(dāng)下轉(zhuǎn)型做電子商務(wù)的傳統(tǒng)零售商不在少數(shù)，能夠讓競爭對手認(rèn)真對待，在細(xì)分市場排名可以擠入前三甲的，目前看只有蘇寧易購。

　　蘇寧易購誕生之初，另一層使命是嘗試完成從賣場經(jīng)營到商品經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。簡言之，作為零售商的蘇寧，要有能力自己挑選顧客心儀的產(chǎn)品賣給顧客，靠進(jìn)銷差價和增值服務(wù)賺錢，而不是延續(xù)過去的家電賣場“二房東模式”。據(jù)蘇寧副總裁田睿透露，在新開的門店中蘇寧已經(jīng)不鼓勵供應(yīng)商員工進(jìn)駐，而是嘗試統(tǒng)一的商品類別由蘇寧自己店員統(tǒng)一銷售的模式。蘇寧自己也已經(jīng)培訓(xùn)了1000名銷售多面手派駐全國的門店。但是，期待這一變革在數(shù)千家賣場徹底實現(xiàn)需要漫長的等待。更大的變革可以從蘇寧易購開始。蘇寧易購因為不存在“廠家促銷員”，因此成為了蘇寧的試驗田，或者稱之為蘇寧的“特區(qū)”。現(xiàn)在，“特區(qū)”的試驗成果終于可以推廣了。

　　此外，線上線下最終“分久必合”，也是競爭壓力所致。雖然蘇寧易購成長很快，可是京東的發(fā)展速度也不慢。以2012年蘇寧易購183億元與京東商城600億元的銷售額相比，兩者之間的絕對值差距沒有縮小，反而是拉大了。

　　事實上，蘇寧易購成立三年來，發(fā)展之路并不平坦，兩次經(jīng)歷換帥，其年度銷售業(yè)績始終未能100%完成。2011年預(yù)定80億元目標(biāo)，只完成59億元，2012年雖然在年末收購了電商網(wǎng)站紅孩子，仍未能完成200億元的銷售目標(biāo)。

　　在傳統(tǒng)零售業(yè)開始試水電商的早期，將電商平臺與原有門店體系分離，獨(dú)立團(tuán)隊獨(dú)立運(yùn)營是業(yè)內(nèi)共識。國美電器在經(jīng)營國美電器網(wǎng)上商城時，甚至電商團(tuán)隊辦公地點也與總部相距甚遠(yuǎn)，被安置于中關(guān)村的寫字樓內(nèi)以感受IT氣氛。但是運(yùn)營三年之后，蘇寧已意識到，單純的“以電商對電商”非蘇寧所長。面對互聯(lián)網(wǎng)的顛覆性挑戰(zhàn)，蘇寧必須充分盤活旗下的1700多家門店，并將它們與線上業(yè)務(wù)融合在一起，并肩作戰(zhàn)，才能變劣勢為競爭優(yōu)勢。

　　鑒于此，在電子商務(wù)時代，蘇寧并未停止開店的步伐，只是要多開與過去“不同的店”。

　　去年國慶節(jié)前，蘇寧在北京北三環(huán)的聯(lián)想橋邊開了家超過1萬平方米的超級店。這家店里擺放的商品有一半不再是3C和家電，而是百貨日用品、金融和虛擬產(chǎn)品。除了傳統(tǒng)的購物區(qū)之外，增設(shè)了兒童游樂區(qū)、餐飲休閑區(qū)。營業(yè)員們手持智能終端，隨時隨地幫助顧客查詢價格和庫存、制作訂單。店里還配備了蘇寧的應(yīng)用商店客戶端，能夠給消費(fèi)者安裝手機(jī)軟件。當(dāng)然，這里也設(shè)有蘇寧易購的自提點。

　　按計劃，今明兩年，蘇寧在北京、上海、廣州、南京、武漢等一線城市要開20家超級店，同時將一些小門店擴(kuò)建為規(guī)模更大的旗艦店。這些超級店看起來像是迷你Shopping Mall，而實際上，今年蘇寧確實準(zhǔn)備至少在6座城市建設(shè)自己的Shopping Mall——蘇寧廣場和規(guī)模略小的蘇寧生活廣場。在這種幾萬平方米的廣場中，將會集中蘇寧旗下的各種門店：超級店、購物中心、樂購仕。在一線城市，蘇寧將利用開店的組合拳，希望提供多層次的不同商品和服務(wù)，以留住一線城市的消費(fèi)者。而在以前沒有覆蓋的三四線城市，蘇寧仍然會繼續(xù)擴(kuò)張。

　　蘇寧副董事長孫為民[微博]堅持認(rèn)為，實體零售效率并不遜于互聯(lián)網(wǎng)。蘇寧經(jīng)過研究和分析之后發(fā)現(xiàn)，至少有30%的門店的運(yùn)營效率超過互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站，而排在前10%的門店，互聯(lián)網(wǎng)根本無法與之抗衡。“想想，如果蘋果沒有實體店，它的銷售額會受多大的影響？”

　　在蘇寧的云商構(gòu)想中，店商和電商將會融合為一體，不分彼此。門店將變身為一站式購物中心，消費(fèi)者既能夠在這里購買心儀的商品，也可以拿到網(wǎng)購的產(chǎn)品；它還是一個商品存儲和中轉(zhuǎn)節(jié)點，讓蘇寧的物流更加高效。這里的關(guān)鍵在于利用好門店的每一平方米，加強(qiáng)集客能力；另一方面則是線上業(yè)務(wù)和線下業(yè)務(wù)的融合，將門店變成消費(fèi)者購物流程中必不可少的一個節(jié)點。“我們要把門店的庫存最大化。消費(fèi)者可以做到線上比價，線下門店購買和提貨；也可以在線上下單，到門店自提。原來我們受門店的面積限制，擴(kuò)張商品也受限制；而做到線上線下融合之后，消費(fèi)者就能夠到我們的門店購買海量的產(chǎn)品。”蘇寧總裁助理田睿認(rèn)為。

　　“云商”

　　這次轉(zhuǎn)型來得急迫，蘇寧學(xué)習(xí)沃爾瑪尚未出師，又遭遇電商大潮，張近東必須習(xí)慣雙線作戰(zhàn)。

　　就在蘇寧云商戰(zhàn)略發(fā)布前4天，張近東在長篇演講中提到，互聯(lián)網(wǎng)時代的零售業(yè)有三個特點：“信息進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化傳播、貨幣變成電子化結(jié)轉(zhuǎn)、商品實現(xiàn)自動化揀配。”面對如此巨大的變革，張認(rèn)為，螳臂當(dāng)車般阻撓和溫水青蛙般觀望都是徒勞的。

　　這也迫使張近東痛下決心，帶領(lǐng)蘇寧進(jìn)行一場根本性的變革。直到春季工作部署會議的最后一天，蘇寧易購執(zhí)行副總裁李斌才知道自己晉升為集團(tuán)總裁助理，主持電子商務(wù)平臺的運(yùn)營工作。與他同時被晉升的還有田睿，他將負(fù)責(zé)線下連鎖店平臺的運(yùn)營。

　　在這次會議上，蘇寧對部分管理崗位負(fù)責(zé)人進(jìn)行了調(diào)整調(diào)任，有100多名新人擔(dān)任各中心、事業(yè)部和大區(qū)的負(fù)責(zé)人。未來一段時間預(yù)計將有3000名干部晉升到新的崗位，這也是近年來蘇寧規(guī)模最大的一次人員晉升和調(diào)整。

　　與之相應(yīng)的是一次令人眼花繚亂的組織架構(gòu)變革。在組織架構(gòu)上，蘇寧集團(tuán)層面將重點構(gòu)建總部管理層，總部經(jīng)營層，地區(qū)執(zhí)行層；成立了八大總部，這其中包括三大經(jīng)營總部。為了統(tǒng)一門店的運(yùn)營，蘇寧成立了連鎖平臺經(jīng)營總部；與此同時，蘇寧還在蘇寧易購的基礎(chǔ)上組建了電子商務(wù)經(jīng)營總部。這兩個經(jīng)營總部分別管理線下和線上兩種業(yè)態(tài)的營銷工作，大部分商品的采購職能則劃歸新組建的商品經(jīng)營總部，這個部門類似制造企業(yè)的產(chǎn)品線，按照商品類別進(jìn)行采購，然后通過線上線下兩個經(jīng)營總部銷售。

　　三大經(jīng)營總部下面一共設(shè)置了28個事業(yè)部，每個事業(yè)部對于自己經(jīng)營的商品或者服務(wù)擁有很大的決策權(quán)，獨(dú)立計算業(yè)績。他們也都將自己的人員派駐各個地區(qū)。為了精耕細(xì)作，蘇寧將過去的44個大區(qū)分拆成了60個大區(qū)，增設(shè)了揚(yáng)州、金華、佛山等16個大區(qū)，并將“大區(qū)—子公司—終端”的三級管理縮減為“大區(qū)—終端公司”兩級管理，使得區(qū)域組織更加扁平化，反應(yīng)也更加靈敏。

　　為了讓28個事業(yè)部和60個大區(qū)的勁都往最終客戶那里使，他們經(jīng)營的商品都要進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算、計算收入。例如，一位消費(fèi)者在北京通過蘇寧易購買了部手機(jī)，銷售業(yè)績將會同時計入商品經(jīng)營總部的通訊事業(yè)部、電子商務(wù)經(jīng)營總部的網(wǎng)購事業(yè)部和北京大區(qū)的當(dāng)期業(yè)績當(dāng)中。“我們要減少內(nèi)部管理，加強(qiáng)內(nèi)部交易，給組織以更大的靈活性。”蘇寧副總裁任峻表示。他分管的信息部門雖然是不考核銷售業(yè)績的支持部門，卻也將研發(fā)人員放到了各個事業(yè)部，以便就近支持他們的業(yè)務(wù)需求。

　　蘇寧之所以要對組織架構(gòu)大動干戈，就是為了搭建一個高效靈活的“云”，支持未來在產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、區(qū)域、業(yè)態(tài)、商業(yè)模式等多個維度的拓展。

　　蘇寧易購即將在新年大規(guī)模啟動針對區(qū)域供應(yīng)商的招商活動，通過開放渠道、倉儲、物流和信息系統(tǒng)來吸引他們?nèi)腭v“云”平臺。此外，它也已經(jīng)拿到了快遞牌照，還能夠給企業(yè)提供配送，面向供應(yīng)商的小額信貸服務(wù)、資金管理服務(wù)也即將開展。如果說過去蘇寧與供應(yīng)商之間只是簡單的買賣關(guān)系的話，未來他們的關(guān)系會更復(fù)雜也更親密——你已經(jīng)說不清到底誰是誰的客戶了。

　　“通過云商戰(zhàn)略，蘇寧有望實現(xiàn)上下游的通吃。未來，蘇寧平臺的核心競爭力就在于服務(wù)能力。”東方證券分析師郭洋認(rèn)為。

　　平臺進(jìn)與退

　　不過，對于一家過去只是單純通過實體店銷售大家電的傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，要補(bǔ)的課著實多！電商分析師李成東就對蘇寧的后臺能力提出了質(zhì)疑：“蘇寧提‘云商’概念，可以給投資人聽，給政府聽，得到更多的支持。但做好零售還是根本，還得繼續(xù)關(guān)注成本效率，關(guān)注用戶體驗，因此現(xiàn)階段改造倉儲物流體系、完善IT系統(tǒng)才是更加關(guān)鍵的。”

　　“面對生死存亡的角逐，指鹿為馬觀點比比皆是，也是可以理解的。實踐磨練真知，事實勝于雄辯。”張近東曾在演講中這樣為部下打氣。

　　過去數(shù)年，蘇寧在物流體系投入巨大，堪稱是最重視物流的傳統(tǒng)零售商。

　　但是，要適應(yīng)未來龐大的“云”戰(zhàn)略，后臺的系統(tǒng)仍舊需要大規(guī)模的改造和升級。比如說，蘇寧物流體系支持大家電產(chǎn)品到門店的配送已經(jīng)完善，可缺乏小件分揀中心，就會出現(xiàn)北京的消費(fèi)者在蘇寧易購下單買SD卡，必須從南京大倉庫發(fā)貨，需要兩三天才能送到的情況。與京東商城“次日達(dá)”甚至“當(dāng)日達(dá)”的體驗相比，蘇寧的消費(fèi)者體驗還有一定的差距。蘇寧電器服務(wù)總部執(zhí)行副總裁陶京海表示，未來幾年內(nèi)蘇寧將會投資200億元，進(jìn)一步完善物流系統(tǒng)。

　　作為全公司“神經(jīng)系統(tǒng)”——信息系統(tǒng)的升級改造也在進(jìn)行之中。由于經(jīng)驗不足，蘇寧易購面向消費(fèi)者的網(wǎng)站一直飽受詬病，包括打開速度太慢、搜索關(guān)聯(lián)度太低、品類展示不合理，等等。任峻回應(yīng)道，蘇寧準(zhǔn)備在今年3月和6月對信息系統(tǒng)進(jìn)行大規(guī)模的升級，目的就是為了更好地支持大數(shù)據(jù)并發(fā)、線上線下業(yè)務(wù)融合和實現(xiàn)大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)營銷。

　　過去這么多年蘇寧的門店已經(jīng)積累了8000萬的會員，蘇寧易購的高速發(fā)展又帶來了2000萬的線上用戶，但是以前對這兩部分的數(shù)據(jù)并沒有進(jìn)行歸納和整理。下一步，蘇寧計劃把這1億用戶的數(shù)據(jù)合并在一起，建立一套統(tǒng)一的數(shù)據(jù)模型，然后進(jìn)行分析，以挖掘其中的價值。例如，將來做特定商品促銷的時候，就能夠?qū)⑿畔⒅苯油扑偷礁信d趣的消費(fèi)者面前。

　　耐人尋味的是，就在蘇寧將整個體系分拆成28個事業(yè)部時，阿里巴巴[微博]也剛剛進(jìn)行了類似的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，馬云將公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為25個事業(yè)部。在電商大變革的前夜，事業(yè)部制為何獲得如此多的青睞？分析人士指出，對蘇寧而言，過去線下線上并行時，事實上是一種雙軌制，只有部分商品的采購權(quán)是統(tǒng)一的，不能完全做到統(tǒng)一采購，即不可能真正做到線上線下同價。而事業(yè)部制本質(zhì)上是為了更好的對接供應(yīng)商資源，按照商品類別進(jìn)行統(tǒng)一管理。

　　2012年電商行業(yè)的慘烈戰(zhàn)況表明，要想成為這個領(lǐng)域的王者，就必須搭建屬于自己的、全品類的大平臺。但搭建大平臺帶來的問題是，無論純電商抑或傳統(tǒng)零售商，都不得不進(jìn)行商品品類乃至服務(wù)類別的激進(jìn)擴(kuò)張，明知沒有人能夠一通百通，也只能硬著頭皮上，此時回歸事業(yè)部制，可以避免外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的現(xiàn)象。畢竟，商業(yè)世界中像沃爾瑪那樣的商品(服務(wù))經(jīng)營的全才十分罕見。