王永強

　　多年之后，向文波一定會銘記“硝煙彌漫”的2012：這一年年初，三一重工[微博]一個月時間即并購全球混凝土第一品牌——德國普茨邁斯特(業內俗稱“大象”)；這一年，作為行業領軍“三巨頭”之一，三一重工[微博]與同城企業中聯重科各種“門”事件層出不窮，杯葛不斷；這一年，因為美國風場項目，三一集團拿起法律武器，憤而起訴美國總統奧巴馬及美國外資投資委員會(CFIUS)，創下美國司法史上“第一訴”；這一年底，三一集團決定將總部由長沙遷至北京，開啟第三次創業。

　　這么多紛紛擾擾，背后都少不了向文波的身影。作為三一集團董事、三一重工副董事長兼總裁，他只能迎“風”向前。

　　但外行關注“口水”，行業減速和企業如何練內功反而易被忽略。歷史上，伴隨著美國和日本先后崛起，前述兩國的工程機械市場份額均曾一度占據全球“半壁江山”；而后，因應本國項目減少和“新興大國”的崛起，這一比例開始下調。

　　正是在此情形下，自“徐工事件”后忙于擴張而相對疏于業內“發聲”的向文波，開始借助個人微博指點江山、激揚文字，三一內部也將2012年定義為“國際化年”“內部管理年”的戰略轉向。

　　2012年，作為三一重工告別“野蠻生長”的成人禮，內向整合與創新其實才是其能夠再次優雅起舞的關鍵。

　　制度性“補課”

　　因為高速增長，員工培訓這一塊兒實際上被忽略了。比如說研發人員，公司這幾年新招了很多應屆畢業生，這些人沒有實際工作經驗，趁這個時機我們安排他們到車間實習，這其實是正常環境下必須要做的，但因為過去幾年高速增長被耽誤了的工作。

　　如果誰說向文波等三一高管并不是擅長媒體傳播和公關、長袖善舞的人物，估計不少人會覺得難以置信。但事實是，2011年4月之前，三一集團一直未有使用公關公司的習慣，這使得向文波與媒體的接觸更多是接受采訪、出席活動，與企業家圈子交集不多。每次三一“有事”，尚未見得哪位傳媒高層、輿論領袖出來為其“站臺”。

　　可2011年，三一重工上市已經8年，當年公司的營業額逾500億元。即便三一重工身處工程機械行業，產品營銷更多屬于B2B范疇，但企業規模大了，與外界的聯系千絲萬縷，企業內部任何的風吹草動都不可能不引人關注。

　　正是在這樣的情形下，早在2011年年底即將2012年定為公司強化管理、向國際化進軍的戰略轉向年，向文波們仍然并未意識到一場“裁員門”風波已經在醞釀。

　　2012年年初，包括大象中國員工抗議被三一收購、并購“路條”存爭議、三一可能裁員數千人等負面消息此起彼伏地見諸報端，這對于剛剛一舉并購了德國大象正沉浸于喜悅中的三一高層來說，無疑像甜點用完后發現盤子底飛出數只“蒼蠅”，惡心之外，怎樣解釋和應對明顯缺乏章法。

　　半年多后的2012年底，向文波通過微博對媒體透露的信息表明，他參加《中國經營報》年會時，一位采寫過三一“裁員”的記者向其解釋了報道中的“誤會”，向文波因此與其“相逢一笑泯恩仇”。而在2011年年底采訪中，他即坦承，三一重工過去包括中國的工程機械行業經過連續多年的高速增長后，“需要沉淀下來，好好抓一抓內部的企業管理”，包括管理跟素質的培訓、產品質量的提升，就像“打仗一樣，你打了一場大的戰役后是需要休整的，你不可能持續每年都保持百分之幾十的增長”。

　　事實上，正是因為這些內部培訓和“調崗”等企業的“制度性補課”動作，讓一些三一員工選擇離職，并進而被放大。

　　“實事求是地講，處在經濟宏觀調控時段，你抓緊做一些基礎性工作，比如說對員工進行培訓，無可非議。過去幾年來公司高速增長，員工近乎翻倍增長，2009年員工才兩萬多人，現在是五萬多人。因為高速增長，員工培訓這一塊兒實際上被忽略了。比如說研發人員，公司這幾年新招了很多應屆畢業生，這些人沒有實際工作經驗，趁這個時機我們安排他們到車間實習，這其實是正常環境下必須要做，但因為過去幾年高速增長被耽誤了的工作。”向文波說，“可有員工不接受，認為是懲罰性安排，我碩士研究生怎么能去當工人、怎么能去干工人的活，他們就受不了，說這是公司有什么目的。”

　　此外，三一自創業開始，一直將售后服務放在特別重要的高度上，希望“窮盡一切手段將服務做到無以復加的地步”，但隨著公司規模不斷增大，怎樣進一步激發一線營銷隊伍的能動性和創造性，“讓聽得見炮火的人做決策”成為重要議題。而借鑒卡特彼勒等全球領先企業做法，代理制成為必然舉措，基于此，三一重工原有的數千名營銷人員隨著各省服務子公司“轉制”出去，也造成三一員工數量減少。

　　當然，2012年三一到底減員多寡，尚需三四月才發布的2012年報予以確認，但翻開三一發展史不難發現，如果說2012年前，三一的發展更多以強調服務質量和研發投入為驅動，其2012年之后的發展更多需要靠國際化和制度的精細化做支撐。

　　“中國質量協會2011年7月第一次發布工程機械用戶滿意度調查，三一在14大類產品中占據8項第一、4項第二，正是因為用戶認可。年景好時，企業都會抓緊擴張、搶收搶割，相對忽略了內部管控；而年景不好，從內部總結經驗、完善管理制度，提升員工素養，為下一個經濟周期儲備力量。”向文波說。

　　三一重工某中層告訴《中國經營報》記者，2012年，公司管理上更為關注“一強”(強大核心價值觀)“兩化”(國際化和信息化)“三優”(產品、服務和人才)和“三建控制”(成本控制、逾期存貨與風險控制、投資節奏控制)。

　　“兩化”定未來

　　同為企業內部“兩化”的重要內容，“國際化”戰略由于眼球事件頻出，高調到不能再高調；而“信息化”技術作為三一產品核心競爭力的重要支撐，卻被外界忽視再忽視。

　　熟悉向文波的記者都清楚，自2006年用博客炮轟“徐工改制”后，向文波就與三一發言人的角色徹底畫上了等號。但向其實是個性情中人，發言雖多高調，但一覺得有不妥的地方，他自己就會立刻糾正，絕不掩飾，與本該字斟句酌、冷靜理智的身份頗多反差。

　　向文波多次在微博上透露其本人可能是中國最不像老總的老總，自己做糕點，自己買盒飯，希望自己永遠保持在16歲離開農村時的狀態。

　　“其實我非常希望改變一些中國人的行為模式，我覺得這些人特能裝，裝得自己很累，別人看了其實也不舒服，我希望所有的中國人能夠活得開心、自在、自我，不管你做多大的官，你也覺得自己是個老百姓，你也有七情六欲，也有情緒，也是一個普通人。我本人就更普通了，我不過是中國一個大一點的個體戶，在我的心目中我就是一老百姓，所以我喜歡始終保持這種狀態，自己覺得也很精神，也沒有壓力。”向文波說，我就這個能力、這個水平，我不需要把自己裝得多么偉大和英明，思想多深刻。

　　操著一口濃重湘音的向文波說，“個體戶”時很容易讓人聽成“個體富”，但2012年底，這個“個體富”將美國總統奧巴馬和CFIUS告上了美國法院。

　　“在美國風場項目上，美國海軍最初希望我們搬遷，我們同意，但是后面慢慢引發到不能夠搬遷，或者搬遷的話也不能由中國人去搬遷；我們要轉讓，也不能隨意轉讓，要經過批準，還不能轉讓給中國公司，我們感覺這種處理方式很粗暴，對中國企業、中國人有明顯歧視，這一點我們更無法接受。因此，公司被迫對法案簽署人提起上訴。”向文波說。

　　而據三一集團副總經理吳佳梁介紹，因為訴訟涉及美國總統，美國政府確實可以要求撤案，但三一起訴的四點理由中至少有兩點完全站得住腳，相關法官因而要求給予兩個月庭審時間，以仔細確認法院是否有權力受理該案。

　　吳佳梁透露，三一訴奧巴馬及CFIUS，堪稱外國公司在美訴訟“第一案”。三一遞交起訴書之前，美國政府的律師本來樂觀認為5分鐘就可以讓三一撤案，但當事法官卻提出需要兩個月來審慎思考。

　　“根本原因還在于三一強大的律師團隊提出了程序正義和司法平等的兩點理由，即三一集團認為奧巴馬及CFIUS簽署的文件有違美國司法的這兩條重要準則。”吳佳梁稱，“十多年來，在跟美國打交道的過程中，中國公司已經自信得多，以美國法律解決美國業務爭端，是國際化的最好方式。”

　　三一提供的信息顯示，公司聘請的5人律師團包括小布什政府的司法部副部長、克林頓的同學——美國海軍部首席律師等。

　　顯然，在國際化的取舍上，三一不僅期望通過并購大象等戰略行為彰顯公司實力，讓CFIUS成立50年后不敢再隨意“扣帽子”，更寄望借此提升三一品牌的國際知名度，凸顯國際化在其未來增長中不可忽視的關鍵性。

　　“三一風電進入市場相對較晚，公司又更看重控制、電氣等關鍵系統的自主研發，因此，前期布局并不快。美國市場作為風電必爭之地，三一Ralls項目示范意義重大；好在三一風機的控制等系統可以與其他工程機械品類共享，相互分攤了研發成本。”某風電分析師表示。

　　確實，注重研發創新一直是三一的傳統。創業之初，三一即在首席科學家易小剛的帶領下，一力提高液壓、零部件制造材料等關鍵技術；后來，IT技術興起，三一又通過GPS定位實現遠程控制和維修初診，將信息化集成到看似笨拙的龐然大物上。

　　相映成趣的是，同為企業內部“兩化”的重要內容，“國際化”戰略由于眼球事件頻出，而“信息化”技術作為三一產品核心競爭力的重要支撐，卻被外界忽視再忽視。以2011年國內銷量超越小松的三一挖掘機為例，除了完善的售后服務外，更不可忽視的主因其實是三一挖機油耗低、性價比更高。

　　“三一重工每年的研發投入占銷售額的5%左右，每六個人里就有一個是研發人員，這在國外不可想象。另外，需求是創新的前提，也是三一重工成為世界級企業的前提。中國正處在一個建設的高峰期，這為我們提供了得天獨厚的機會。”向文波說。