教訓共享

　　比亞迪病了！

　　比亞迪為何深陷“加法”泥潭？

　　■ 文 / 艾宏圖

　　2008年，巴菲特投資2.3億美元入股比亞迪，這個從電池起家，實現IT代工、汽車、新能源“三級跳”的企業，其超常規發展令世界注目。

　　但是，2010年以來，比亞迪進入了多事之秋：業務增長乏力、盈利能力下降、經銷商退網、汽車安全氣囊問題被央視曝光、大規模減薪和裁員、e6電動車著火等，都困擾著比亞迪。2012年1季度財報顯示，比亞迪汽車(微博)銷售數量同比下降8%，集團收入僅增長0.2%，凈利潤下降90%。 

　　掌門人王傳福坦言：“如今我們要為過去犯下的錯誤埋單，2011～2013年是比亞迪的調整年。”人們不禁要問，一貫高速增長的比亞迪究竟犯了什么錯誤？它能否盡快調整走出困境？

　　比亞迪盲目復制以往成功的商業邏輯，一路狂奔做加法，在戰略和運營層面屢犯錯誤，從而越陷越深。

　　多元化加法三級跳

　　從電池延伸至IT代工，之后進入汽車行業，再布局新能源產業，比亞迪的多元化經歷了這三個階段。現在來看，比亞迪的第一級和第二級跳都非常成功，目前的第三級跳顯得力不從心。

　　第一跳，從電池到IT代工，屬相關多元化。從內因來看，在客戶、品質、生產等方面充分實現了資源的集中和復用。從外因來看，2000年以來，IT行業增長迅速，比亞迪通過低成本實現了在快速增長的市場空間里的迅速發展。

　　第二跳，從IT代工到汽車制造，屬無關多元化。表面上看，這是兩個完全不相關的行業，技術、生產、市場等競爭要素都不相同。但深層次分析，比亞迪的商業邏輯是一貫的，即通過逆向開發、垂直整合、人機生產等運營模式，快速建立起低成本的競爭優勢，以挑戰者的角色進入市場。同時，中國汽車行業近十年來爆發式增長，比亞迪在合適的時間搭上了這趟高速列車，通過高性價比的產品實現了規模化增長。

　　第三跳，布局新能源。比亞迪的新能源產業鏈很長，范圍很廣，包括電動車、儲能電站和太陽能電池等。很難定義其多元化的類型，但其戰略邏輯的核心是利用自身強大的電池技術優勢撬動未來巨大的新能源市場。

　　戰略無所謂好壞，多元化是不是甜蜜的陷阱，關鍵在于時和勢的把握。從這兩個方面分析，比亞迪的新能源戰略顯得有些急躁。從內部來看，其IT代工和汽車的行業競爭力并非很強，2010年以來兩大主營業務的發展受到很大挑戰，造血機能減弱，難以為新能源的發展提供強大支撐，第三跳顯得不合時宜。從外部來看，產業政策、市場環境、技術瓶頸等都制約著新能源產業的快速崛起，產業爆發式增長的大勢還有待時日。同時，比亞迪新能源的攤子鋪得太大，從電動汽車到儲能電站再到太陽能電池，都需要大規模的前期投入。在內憂外困的局面下，比亞迪仍堅持大力發展新能源，未免顯得過于急躁，勢必造成目前步履蹣跚的局面。

　　野蠻式增長的隱憂

　　以2010年這個時點來看，比亞迪顯然是中國汽車行業的黑馬，從2008年的17萬臺，到2009年的45萬臺，再到2010年的50萬臺，跳躍式增長使得比亞迪一舉超越奇瑞及吉利，成為中國自主品牌汽車的杰出代表。但是，漂亮數字的背后卻隱藏著比亞迪野蠻增長的隱憂。

　　受傷的經銷商讓比亞迪很受傷。比亞迪汽車采取分網銷售模式，通過網絡數量的增加來拉動銷量的增長。同時，通過激進式的獎勵政策、增加經銷商的庫存，傳遞銷售壓力，獲得高壓式增長。這種以犧牲合作伙伴利益來發展的模式注定不會長久，大批經銷商退網讓比亞迪很受傷。2011年，銷售負責人夏治冰的離職意味著比亞迪汽車銷售模式的徹底反省和糾正。一個成熟的、負責任的、追求長遠發展的企業，一定是注重合作伙伴利益、注重構建良好商業生態的企業。

　　產品質量出問題時，消費者會用腳投票。在銷量突飛猛進時，比亞迪對產品品質的重視不夠，索賠率曾經一度很高，F3最高時達到了40%～50%，而合資汽車企業產品平均僅為10%左右。對于除輪胎和玻璃不制造的比亞迪來講，品質的控制和持續提升是發展的基礎，也是其短板。

　　反思制勝的模式

　　逆向開發、人機生產、垂直整合等創新構筑了比亞迪的低成本經營模式。用低成本帶動高速發展是比亞迪超常規發展的關鍵。但是，在新的環境下，以往的低成本模式已受到很大挑戰。

　　人機生產模式是否應該繼續堅持？比亞迪引以自豪的人機生產模式使得其在電池、IT代工和汽車領域實現了低資產投入撬動大規模生產，幫助比亞迪在資源有限的條件下實現了跨越式增長。但是，在新的發展環境和經營條件下，繼續堅持初創時期的模式顯得不合時宜。

　　中國人力成本逐年上升。再有，相比較自動化生產，人機生產模式下的產品品質一致性不高，質量難以穩定。同時，隨著比亞迪汽車產能擴充至70萬臺，在產能利用率大幅降低的情形下，人機生產模式的浪費更多，管理更加復雜。此外，隨著比亞迪A+H股的上市，融資渠道大大擴充，規模性的固定資產投入并非不可獲得。

　　垂直整合之路是否過于沉重？IT、汽車、新能源三大行業特點有很大不同，垂直整合模式未必都適用？至少存在兩個主要問題：

　　一是風險大。以汽車行業為例，從模具設計到零部件生產，從設備加工到整車制造，比亞迪全部涉足。在發展順利時，垂直整合的優勢明顯。但是，一旦遇到銷售逆境，庫存快速上升、產能利用率整體下降、成本壓力大，從集團整體來講，經營風險是疊加放大的。

　　二是不經濟。對于新能源產業來講，比亞迪的垂直整合模式是十分不經濟的。首先，不同于IT和汽車，新能源行業屬于不成熟行業，市場化進程會較長，前期投入成本會很高。再有，成本不是目前新能源發展的核心問題，核心技術的突破、產業發展模式的探索等才是新能源產業發展的關鍵。在這樣的條件下，布局整條產業鏈，投入大、產出少，顯然是不經濟的，為比亞迪的發展帶來了沉重的包袱。

　　王傳福被外界盛贊為“愛迪生和韋爾奇的混合體”。他技術直覺很強，產業機會判斷也很準確。但是，對于目前的王傳福而言，如何做好韋爾奇，帶領比亞迪做好減法更重要。（作者系正略鈞策管理咨詢合伙人。）