文/《中國外匯》記者  劉麗娟

　　時隔兩年多，在中國石油大廈，本刊記者再次采訪了中國石油天然氣集團公司(以下簡稱“中國石油”或“集團”)財務資產部副總會計師、大司庫項目工作組組長呂連浮。彼時，中國石油的大司庫項目剛剛啟動，初步完成建設藍圖與規劃，就像一棵剛剛萌芽的樹苗；今日，理想照進現實，大司庫項目已經在集團的55家未上市企業上線運行，并將在全集團全面推廣。再談大司庫項目，呂連浮多了一份謙和與豁達，也多了一份歷經風浪洗禮的從容。

　　觀念的突破

　　從資金集中管理到司庫管理，再到大司庫管理，整個項目過程是一個認識、再認識的過程，一個觀念不斷創新的自我突破過程。

　　從2000年開始，中國石油開始大力推行資金的集中管理。經過多年的發展，集團已經建立起“一個全面，三個集中”的財務管理體制，并取得了規范資金收支、提高資金使用效率、降低資金成本、拓寬融資渠道的效果。但隨著資產規模的不斷擴大和國際業務的快速發展，以及國內外金融市場的不斷變化，集團對資本結構、總體財務風險、資金流動性管理、融資管理、匯率利率風險管理等提出了更高的要求。這些都超出了集中管理的范疇，凸顯了資金集中管理的局限性。2009年5月，集團領導批準建設司庫體系，將財務管理由傳統的被動管理轉變為主動管理、戰略管理、超前管理。

　　2009年，呂連浮從負責集團項目融資轉向著手司庫理論研究。“開始我自己也有一些抵觸情緒，集團資金集中管理的體系運用起來得心應手，在同行中已經走在前列。引入司庫體系，這是不是一種概念炒作，是否具有現實的必要性與可行性？這也是項目組成員首先要解決的觀念問題。”

　　如何在“一個全面，三個集中”的現有財務管理體系的基礎上，進一步提升資金管理水平？項目組成員首先在理論上進行了深入研究，比如企業的資金管理到底應該以什么為抓手、資金管理應該管理哪些事情、資金管理與債務管理有什么區別，等等。

　　通過集思廣益，項目組成員對司庫這一藍圖的認識清晰起來，理想的羽翼也逐漸豐滿起來。司庫體系建設不僅是對資金集中管理的全面總結提升，而且是通過對資金流和信息流的整合提升集團管控能力的重要途徑，更是集團落實國資委要求央企“打造世界一流財務管理”的具體舉措。

　　項目組對司庫理論的研究得到集團領導的充分認可，集團領導高度贊揚司庫項目所具有的重要意義，并提出要建設“大司庫”，指出“資金是企業集團生存和發展的基石，大司庫是中國石油的生命線”。所謂“大司庫”，就是按照“服務主業、安全至上、效率優先”的原則，通過結算集中、現金池統一、多渠道融資、多元化投資、司庫風險全面管理、信息系統集成等手段，統籌管理金融資源，統一管理金融業務，有效控制金融風險，保障生產經營需要。

　　管理能創造價值，是中國石油各級管理層具備的根深蒂固的觀念。大司庫的建設是一門軟科學，是用科學的管理手段提升集團的管理能力，而不是命令式的行政管理。“這充分考驗了我們的溝通藝術：面對領導，我們倡導‘管理領導’，替領導將問題想清楚后再溝通；面對其他部門與分公司、子公司，我們倡導‘水的精神’，以柔克剛。”呂連浮說。在項目組的不懈努力下，通過充分的溝通與交流，集團所有部門與分公司、子公司都認可了大司庫的概念與模式。

　　體系的設計

　　2009年，集團人事部專門下文成立大司庫體系建設項目組，由集團財務管理高層統領，下設專家組、工作組和項目組。其中，項目組分為制度設計、流程建設和信息建設三個工作組。

　　“制度設計、流程建設與信息系統齊頭并進，制度具體化為流程，流程固化到系統，系統映射流程，流程體現制度，這是我們推進大司庫建設的主要思路。”呂連浮表示。

　　制度設計，是設計與司庫體系配套的管理制度與實施細則，營造全面、統一的司庫管理制度環境。在此制度下，集團各部門與分公司、子公司都能按照統一的制度體系對資金等金融資產進行預測、預算、反映、控制、審批與分析，并通過激勵、考核機制確保集團金融資產保值增值。大司庫體系的頂層設計，指的是建立以《司庫管理辦法》為統領的司庫制度體系，下設五大類，包括《結算管理辦法》、《融資管理辦法》、《操作風險管理辦法》、《客戶管理辦法》等19個具體管理辦法，改變了以往多個具體資金管理辦法并行、層次不清、沒有總體管理辦法的被動局面。

　　流程建設，一方面要設計、優化具體流程，另一方面要考慮如何把各種流程嵌入并固定到信息系統，強化集團所有單位都按照統一的流程運作。項目組將總部各部門、各分子公司原有的400多個資金管理的流程進行從上到下、從橫向到縱向的整合，簡化為目前的100多個流程，以司庫管理業務為線條，實現業務與會計核算端對端的銜接。

　　系統集成，指的是將大司庫信息系統與多種資金管理系統集成，實現其與內外部系統數據的對接。大司庫信息系統與ERP、會計核算系統、預算系統、投資計劃系統、合同管理系統以及網上報銷等系統集成對接，實現信息共享；同時，大司庫系統內部各子系統、各模塊無縫銜接，形成有機、統一的整體，直接服務于集團大司庫管理。對這些模塊的開發，中國石油堅持“實用、簡潔、安全、高效”的原則，采用以集團為主導，根據不同模塊功能，由信息管理部門采用招標等方式引入最好的外圍軟件和系統集成公司來完成。大司庫信息系統包括5個子系統、50個功能板塊、1299個功能點(見圖1)。

　　在一定的意義上講，司庫體系的制度設計相當于構建司庫管理的“交通規則”；流程優化相當于為集團司庫管理鋪平“道路”；系統集成將“道路”、“交通規則”、金融資源信息進行整合，形成支持司庫管理的信息共享平臺。通過制度設計、流程優化和系統集成構建完整的司庫體系，可以消除企業金融資源的內部壁壘，完成對可能存在的金融“孤島”的治理，使企業金融信息的交流順暢，實現企業集團金融資源的合理配置和價值增值。

　　項目組堅持“走出去、引進來”，與BP、殼牌、道達爾等國際石油公司，GE、惠普(微博)、戴爾(微博)等跨國公司，中國石化、國家電網(微博)、華為等國內一流公司的司庫進行了深入交流，在汲取各家精華的基礎上不斷優化方案，在管理對象、管理組織、管理內容、管理制度、管理模式和信息技術六個方面有了很大的提升。

　　在道達爾為期一天半的調研中，中國石油調研團隊就司庫體系的各個方面提出了很多專業、微觀的問題，個個問題都直指司庫建設的核心與本質。道達爾司庫長對他們的評價是“從未見過如此專業，如此敬業的團隊”，道達爾專業嚴謹的回復，也使調研團隊收獲頗豐。

　　在中國石油大司庫的體系設計中，很多管理理念都與道達爾不謀而合，但也有幾個明顯的不同與創新：首先，道達爾設有司庫組織，直接管理集團所有與金融相關的業務，而中國石油沒有專門司庫組織，運用現有的管理職能架構，通過所屬金融企業具體管理金融業務；其次，客戶信用管理與綜合授信管理是中國石油大司庫首創的特色模塊，是基于國內信用違約較多、應收賬款風險較大的現實情況而開發的，該系統明確了各級審查部門在信用管理中的職能，將事后管理延伸為事前與事中管理。

　　實踐的檢驗

　　大司庫體系中包括流動性、債務融資、金融市場投資、司庫風險管理等50個功能模塊。各模塊的設計都需要各分公司、子公司提出功能需求，需要在測試運行中進行優化調整。這無疑給分公司、子公司的財務人員增加了很重的工作量。他們一方面要保證按照原有的制度與操作履行財務職責，另一方面要給試運行的大司庫系統錄入數據、監測運行以及提出調整意見。“幾十個模塊，我們都挨個這樣測試下來。我也跟項目組成員強調，即使我們在標點符號等細微方面有錯，集團幾萬個財務人員都會為此付出代價。各分公司、子公司的支持也成為項目組成員的壓力與動力，我們要始終保持一絲不茍、嚴謹縝密的態度。”呂連浮說。

　　在分公司、子公司推廣時，它們對比較熟悉的結算等實用模塊很樂意接受，但對于之前沒有接觸過的其他模塊卻有些猶豫。項目組堅持靈活實用的原則，分公司、子公司可以根據業務范圍選定有實際需求的模塊，比如沒有涉外資金的子公司，就可以不包括匯率風險模塊。而嘗試使用了大司庫體系外匯模塊的子公司，則能很明顯地感受到其優勢所在。這源于匯率風險模塊是用數據模型將風險進行量化，能提供匯率走勢的判斷與預期、對匯率走向可能有重大影響的因素與事件以及可備選的一些操作方案，相當于為基層操作人員提供了一個高端智囊。

　　決策支持子系統通過業務專題、管理指標、管理報表、分析報告、決策地圖功能直觀展現4個類業務內容，64個司庫管理指標和31個業務專題，可以為集團資金管理人員和各級領導提供管理依據和決策支持。然而，分公司、子公司最初并不是很樂于接受這樣的新鮮事物，項目組則盡量說服在分公司、子公司體驗這一體系的實際效用之后，再做出選擇。“大司庫指標體系不是專門給領導設的駕駛艙，不是專門給總部設計的報表綜合分析工具，它能為子公司的各項決策提供支撐，也是信息查詢的重要渠道。”呂連浮說。

　　在呂連浮的思維中，始終存在著管理分權與集權的矛盾的關系。如何在大司庫高度集中的情況下，保持分公司、子公司的活力與積極性，需要加入人性化的管理方式。某子公司總會計師笑言，“上了大司庫以后，我們干什么總部都能看得到了！”呂連浮則回應，“如果分公司、子公司不做違規的事情，總部肯定不會去看你們。但如果出現違規的情況，系統會有預警的提示，這時總部會結合子公司的實際業務情況，加入人工分析進行綜合判斷，而不是武斷的機械式管理。”

　　大司庫體系已經在集團未上市公司上線運行，但呂連浮稱，“這只是走了萬里長征的第一步。”8月份，集團將召開大司庫系統運行分析會議，集團總會計師王國樑將親自主持。進一步完善后，大司庫系統在集團所轄全部上市、未上市公司的全面上線。這才真正標志著大司庫建設的正式完成。

　　帶領一個團隊，用三年的時間在中國石油這樣的企業航母中建設一個與總部部門、各分公司、子公司、業務伙伴與合作金融機構無縫對接的大司庫體系，并獲得所有使用者的好評與認可，呂連浮坦言，經過具有創新性和挑戰性的大司庫體系建設，自身的業務和管理水平得到了更大的提升。“建設大司庫體系的經歷，讓我明白不僅要把自己的工作效率提高，還要把團隊每個成員的潛能激發出來。在大司庫體系取得的成績上，我們的團隊都很謙虛；但在集團的管理水平上，我們可以自豪地說，我們不可以妄自菲薄。”