百歲寡頭企業(yè)驚變

　　一個(gè)具有壟斷色彩的巨頭，怎樣持續(xù)提升競(jìng)爭(zhēng)力？一個(gè)有著沉重歷史包袱的企業(yè)，如何進(jìn)行深化變革？一個(gè)高鐵時(shí)代的寵兒，會(huì)怎樣分食千萬億的市場(chǎng)大蛋糕？一個(gè)“年齡”最大的子企業(yè)已有112歲的國(guó)企，能開動(dòng)多強(qiáng)的創(chuàng)新馬力？一個(gè)被推到風(fēng)口浪尖上的上市公司，又會(huì)如何面對(duì)投資者不斷的嚴(yán)厲拷問？

　　文|本刊記者 朱雪塵/ 編輯|嚴(yán)睿/ 圖|本刊記者 梁海松   

　　這是一家嶄新的公司，在金融風(fēng)暴橫掃全球的2008年8月18日和21日，分別在上海和香港兩地上市；這是一家古老的公司，下屬企業(yè)里面有8家企業(yè)超過100年歷史。

　　由于是中國(guó)軌道交通裝備制造龍頭企業(yè)，中國(guó)南車股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱中國(guó)南車，601766. S H、1766. H K)上市一年來，備受資本市場(chǎng)追捧，到今年7月中旬，中國(guó)南車A股股價(jià)上漲了1.4倍，遠(yuǎn)遠(yuǎn)跑贏同期大盤。

　　鐵路車輛領(lǐng)域僅有兩家核心央企被業(yè)界并稱為“雙寡頭”，中國(guó)南車與另一家央企在機(jī)車、客車、貨車、動(dòng)車組及車輛配件中，占據(jù)95%以上的市場(chǎng)份額，根據(jù)聯(lián)合證券的報(bào)告顯示“在可以預(yù)見的五年之內(nèi)，市場(chǎng)上尚無法對(duì)雙雄壟斷格局形成威脅。”

　　在中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入高速鐵路時(shí)代的大背景下，中國(guó)南車隨之駛?cè)胍粋�(gè)行業(yè)持續(xù)景氣的時(shí)間隧道里。誰擁有更先進(jìn)的核心技術(shù)？誰更有行業(yè)話語權(quán)？現(xiàn)在還不能一概而論，但可以確定的是在國(guó)有資產(chǎn)證券化以及公司治理上，中國(guó)南車無疑跑得要快得多。

　　在中國(guó)南車董事長(zhǎng)趙小剛看來，掌控的企業(yè)不出軌，就要時(shí)刻保持危機(jī)感。

　　以古代四神獸——青龍、白虎、朱雀、玄武為圖案雕刻而成的四方石柱，擺放在中國(guó)南車大廈頂層的貴賓接待廳中心，構(gòu)成一個(gè)兼具西式開放和中式隱秘的空間，而墻上的壁畫則是趙小剛鐘愛的梅花。他對(duì)《英才》記者說，“企業(yè)時(shí)時(shí)刻刻在過冬，幾乎沒有春天，就像梅花盛開總是轉(zhuǎn)瞬即逝的”，他提醒我們企業(yè)每天都活在危機(jī)中。

　　除此之外，還有一個(gè)設(shè)計(jì)也很特別。董事會(huì)會(huì)議室里，有一幅大型油畫，以天堂鹿群為主題。趙小剛將這意境解讀為“它能讓人感到東方式的和諧與安詳，很像天上人間。董事會(huì)不要搞得太嚴(yán)肅。“

　　在采訪之前，《英才》記者就曾經(jīng)聽說中國(guó)南車對(duì)西方先進(jìn)技術(shù)兼收并蓄，也聽過趙小剛“1元資金引進(jìn)技術(shù)，就要配以3元資金消化吸收”的投資理念，中西融通或許是我們探討中國(guó)南車迅速崛起的一個(gè)切入點(diǎn)。

　　整個(gè)采訪中，趙小剛一再?gòu)?qiáng)調(diào)：“產(chǎn)權(quán)制度的變革是企業(yè)變革的動(dòng)力之源”。

　　在《中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革三十年歷程的制度思考》一文中，經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉認(rèn)為：“一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，通常是由兩個(gè)‘車輪’驅(qū)動(dòng)的：一個(gè)是技術(shù)，另一個(gè)是制度。”國(guó)家如此，企業(yè)又何嘗不是如此。

　　新近在閱讀馬立誠(chéng)所著《交鋒三十年：改革開放四次大爭(zhēng)論親歷記》一書后，趙小剛頗有感觸：“(做企業(yè))要把握住大勢(shì)。因?yàn)樵谝粋�(gè)國(guó)家、一個(gè)經(jīng)濟(jì)體中企業(yè)是很渺小的，企業(yè)不能逆歷史而動(dòng)，而要順應(yīng)潮流，順勢(shì)而為。只有把握大勢(shì)才能有所作為。”

　　但問題的關(guān)鍵是，一個(gè)具有壟斷色彩的巨頭，怎樣持續(xù)提升競(jìng)爭(zhēng)力？一個(gè)有著沉重歷史包袱的企業(yè)，如何進(jìn)行深化變革？一個(gè)高鐵時(shí)代的寵兒，會(huì)怎樣分食千萬億的市場(chǎng)大蛋糕？一個(gè)“年齡”最大的子企業(yè)已有112歲的國(guó)企，能開動(dòng)多強(qiáng)的創(chuàng)新馬力？一個(gè)被推到風(fēng)口浪尖上的上市公司，又會(huì)如何面對(duì)投資者不斷的嚴(yán)厲拷問？

　　脫鉤9年瘦身

　　改變“洗澡”尚且如此之難，在中國(guó)南車的整體改制中，從400多家企業(yè)清理合并成為90多家的過程，其間的艱難可見一斑。

　　人們總是先見到現(xiàn)象再去總結(jié)規(guī)律，而成功者卻是因?yàn)榘盐樟艘?guī)律，而預(yù)見了未來。

　　2009年3—6月，面對(duì)強(qiáng)勁的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，中國(guó)南車接連獲得突尼斯、沙特、新加坡三國(guó)4項(xiàng)海外大單，涉及金額高達(dá)數(shù)十億元人民幣。

　　不僅國(guó)外斬獲頗豐，在國(guó)內(nèi)時(shí)速300公里以上動(dòng)車組的招標(biāo)中，320列的市場(chǎng)份額，中國(guó)南車有望獲得50%以上的份額，而在未來時(shí)速350公里的市場(chǎng)爭(zhēng)奪中，南車仍有可能依靠自身一流的技術(shù)實(shí)力，取得更多的訂單。

　　這并不容易，因?yàn)樵?001年初，中國(guó)南車還是一家典型的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)企業(yè)，沒有多少市場(chǎng)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　如果沒有始自2001年的一系列變革，就不會(huì)有中國(guó)南車今天的國(guó)際一流技術(shù)實(shí)力和市場(chǎng)運(yùn)作能力。

　　而趙小剛眼里的機(jī)遇就是膽量。“機(jī)遇大家都能看到，沒有那么神秘，只不過有一些人膽量大就抓住了，因?yàn)樽プ�機(jī)遇要冒一定的風(fēng)險(xiǎn)。”

　　現(xiàn)在說起來中國(guó)南車當(dāng)時(shí)的改革或許很輕松，但是經(jīng)歷過那段歷程的人都覺得做起來很難，而最大的難點(diǎn)就是轉(zhuǎn)變觀念。

　　從大的環(huán)境上來說，2000年中國(guó)南車集團(tuán)成立以后，雖然表面上脫離了鐵道部的體系，而歸屬國(guó)資委，但是由于鐵道部是南車的唯一客戶和行業(yè)管理者，所以中國(guó)南車仍然沒有辦法擺脫“衣食父母”的“蔭蔽”。如果進(jìn)行產(chǎn)權(quán)體制改革，引入戰(zhàn)略投資者，就必然會(huì)觸動(dòng)原有體系的格局。

　　幸運(yùn)的是，中國(guó)南車的改革占到了天時(shí)。世紀(jì)之交，國(guó)有企業(yè)改制已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的歷史潮流，而正是大勢(shì)所趨的力量，讓中國(guó)南車和“膽大”的趙小剛有了機(jī)會(huì)，打破原有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的束縛。

　　基于此，以趙小剛為核心的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)選擇了一條最為切實(shí)可行的道路，“先不進(jìn)行集團(tuán)層面的改革，而是從基層做起”，中國(guó)南車股份有限公司董事會(huì)秘書邵仁強(qiáng)告訴《英才》記者，即使如此“以趙總為首的團(tuán)隊(duì)在觀念的轉(zhuǎn)變上還是做了大量的工作”。

　　自清末保路運(yùn)動(dòng)收歸國(guó)有，中國(guó)南車就一直沿襲計(jì)劃體制，雖然解放后也有興盛發(fā)展，但畢竟脫離了市場(chǎng)很久，在這樣的情況下，“大家都習(xí)慣了這么多年的傳統(tǒng)，改革實(shí)施起來很不容易。”邵仁強(qiáng)告訴《英才》記者。

　　談及曾經(jīng)的困難，趙小剛舉了一個(gè)很簡(jiǎn)單的例子：一家五六千人的工廠，每年洗澡的水費(fèi)就要上千萬，離退休職工洗澡都不收費(fèi)，水資源浪費(fèi)很嚴(yán)重。但是隨著中國(guó)家庭生活水平的提高，很多家庭都已經(jīng)有了自己的浴室衛(wèi)生間，于是企業(yè)就對(duì)公共浴室采取了收費(fèi)的制度，這樣為企業(yè)節(jié)省了大量的開支。但這一做法在當(dāng)時(shí)卻遭到了很多老工人的反對(duì)，甚至有些老工人說：“你們這些年輕人，根本不懂當(dāng)年‘二七大罷工’的成果之一就是洗澡不要錢，這是我們爭(zhēng)取來的權(quán)力。”

　　改變“洗澡”尚且如此之難，在中國(guó)南車的整體改制中，從400多家企業(yè)清理合并成為90多家的過程，其間的艱難可見一斑。

　　對(duì)于改革之難，2002年擔(dān)任南車集團(tuán)總經(jīng)理的趙小剛其實(shí)早有認(rèn)識(shí)。因?yàn)樵诖酥�前，趙小剛在株洲電力機(jī)車有限公司(以下簡(jiǎn)稱株機(jī))任廠長(zhǎng)時(shí)，就已經(jīng)開始進(jìn)行老國(guó)企如何進(jìn)行深層次改革的思考和實(shí)踐。

　　1996年，株機(jī)第一次出現(xiàn)了招標(biāo)失誤，原因是株機(jī)無法適應(yīng)鐵道部招標(biāo)方式市場(chǎng)化這一變化，當(dāng)年訂單銳減，不僅如此，內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)也表現(xiàn)出對(duì)市場(chǎng)化的不適應(yīng)。

　　次年，趙小剛出任廠長(zhǎng)之后，發(fā)現(xiàn)問題很嚴(yán)重。面對(duì)當(dāng)時(shí)外部出現(xiàn)招標(biāo)失誤的重大問題，株機(jī)內(nèi)部依然按部就班安排生產(chǎn)，員工對(duì)于市場(chǎng)變化的反應(yīng)很不敏感。對(duì)此，趙小剛強(qiáng)硬推行市場(chǎng)化改革措施，認(rèn)為市場(chǎng)的變化必須傳遞給每一個(gè)職工，于是讓所有的職工都下崗回家。沒有活干，工人就只能拿下崗工資。以此轉(zhuǎn)變職工的觀念。一切圍繞市場(chǎng)，以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)定人，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化帶來的危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)。

　　雖然亡羊補(bǔ)牢能夠治表，但不能真正從根本上解決企業(yè)不適應(yīng)市場(chǎng)的問題。此后，趙小剛便開始著力推進(jìn)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式轉(zhuǎn)軌，而其中最重要的就是對(duì)勞動(dòng)人事工資分配制度的改革：由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的行政計(jì)劃分配轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下勞動(dòng)合同契約型。用工機(jī)制的改變也是最難的改革。

　　轉(zhuǎn)軌徹底變身

　　業(yè)內(nèi)專家分析，對(duì)中國(guó)南車這樣的企業(yè)走上市這條路，融資應(yīng)是第二目標(biāo)，第一目標(biāo)是企業(yè)徹底改制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

　　可以說，趙小剛在株機(jī)的改革為此后在南車集團(tuán)的變革埋下了伏筆。2002年后，在中國(guó)南車的整體改制中，勞動(dòng)人事工資分配制度的改革同樣也是個(gè)難題。

　　“最難的就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員分流的問題，這個(gè)過程實(shí)際上就是要在調(diào)整整合中，提高國(guó)有企業(yè)效率。我們從12萬員工減到8萬多員工，還是比較成功的，沒有出現(xiàn)重大的問題。”所有的萬水千山，趙小剛說起來輕松繞過。

　　南車曾經(jīng)裁掉了株洲的一家非主業(yè)下屬企業(yè)的很多員工，其中一部分人不理解，于是就有既得利益者煽動(dòng)鬧事，封鎖工廠。但當(dāng)時(shí)中國(guó)南車已經(jīng)把新業(yè)務(wù)注入這家工廠，如果繼續(xù)影響工廠運(yùn)營(yíng)，剛有起色的工廠又會(huì)繼續(xù)虧損。曾任株機(jī)老總的趙小剛親自找到當(dāng)?shù)卣�府，最終在當(dāng)?shù)卣�府的幫助下，事態(tài)被平息下去，工廠也得到了發(fā)展。

　　如很多的改革一樣，南車在改革過程中，勢(shì)必要損失一部分人的既得利益，但同時(shí)也會(huì)有更多的人從中獲益。

　　對(duì)于如何理順企業(yè)和員工的辯證關(guān)系，趙小剛有自己的理解：“企業(yè)養(yǎng)人靠什么？是靠競(jìng)爭(zhēng)力。如果為了養(yǎng)人而養(yǎng)人，這個(gè)企業(yè)肯定干不好。必須提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，才能承擔(dān)更大的社會(huì)責(zé)任，如果企業(yè)垮掉了，養(yǎng)再多的人又有什么用呢？”

　　除了下崗分流之外，對(duì)于分配制度的改革則是另一個(gè)重點(diǎn)。現(xiàn)任株機(jī)黨委書記劉寧給《英才》記者講了當(dāng)初的一個(gè)故事。

　　當(dāng)年一位株機(jī)培養(yǎng)多年的技術(shù)骨干周光海，要去廣州謀求發(fā)展，當(dāng)時(shí)株機(jī)的人力資源負(fù)責(zé)人很緊張，這么優(yōu)秀的人才流失了，是很大的損失，同時(shí)，一旦開了先例，后面還會(huì)有多少人才流失也無法估量，于是就動(dòng)議除了勸說之外，還要采取壓制手段，比如扣檔案，一定要杜絕此類事件。

　　但趙小剛卻不這么看，他對(duì)劉寧提出兩個(gè)建議：第一，這位員工離去說明我們的機(jī)制不行，留不住人才，要從根本上解決問題，不能采取行政壓制手段，這不適應(yīng)我們正在進(jìn)行的改革；第二，簡(jiǎn)單地把人才扣在株機(jī)，也可能成功，但是效果很壞，留人沒留心，你還可能失去今后在市場(chǎng)上的合作伙伴。

　　“最后不僅沒有扣周光海的檔案，而且年終獎(jiǎng)還按規(guī)定照發(fā)。他離開表明在我們這里的技術(shù)貢獻(xiàn)沒有足夠的體現(xiàn)。”劉寧告訴《英才》記者，周光海跳槽到廣州地鐵后，反而促成了雙方良好的市場(chǎng)合作。

　　不是只有走的人才，也有主動(dòng)過來的人才，中國(guó)南車海外事業(yè)部總經(jīng)理王憲就是從同行業(yè)公司空降到南車的，而南車的海外業(yè)務(wù)拓展正是得力于擁有一批熟悉海外市場(chǎng)規(guī)則的國(guó)際化人才。

　　據(jù)邵仁強(qiáng)介紹，雖然國(guó)資委在控制央企管理者薪酬方面有規(guī)定，但是在子公司層面，南車推行的是市場(chǎng)化薪酬體系，子公司領(lǐng)導(dǎo)薪酬高于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象普遍存在。這些制度都為南車吸引和留住了大批的各類人才。

　　在基層公司進(jìn)行完基本的制度調(diào)整之后，趙小剛把南車的改革重點(diǎn)從基層轉(zhuǎn)移到集團(tuán)，開始著力進(jìn)行旗下子公司的重組整合，開始推行“主機(jī)企業(yè)集約化，關(guān)鍵零部件專業(yè)化，一般零部件市場(chǎng)化，后勤輔助社會(huì)化”為核心的“四化”改革，目的就是在提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，突出主業(yè)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　在整合完旗下子公司之后，趙小剛又抓住時(shí)機(jī)開始從2004年定下集團(tuán)整體上市的戰(zhàn)略構(gòu)想。從而最終完成中國(guó)南車從舊的國(guó)有企業(yè)向公眾上市公司的轉(zhuǎn)變。而這一步在趙小剛看來只不過是水到渠成。

　　南車上市之時(shí)，正值金融危機(jī)初期，而資本市場(chǎng)也跌落谷底，尤其上市前夜，中國(guó)南車前面有7家公司在香港準(zhǔn)備上市，但是在路演過程中都撤回來了，因?yàn)橥顿Y者不認(rèn)同，而撤銷了他們的上市計(jì)劃。中國(guó)南車還是咬著牙堅(jiān)持了上市。

　　業(yè)內(nèi)專家分析，對(duì)中國(guó)南車這樣的企業(yè)走上市這條路，融資應(yīng)是第二目標(biāo)，第一目標(biāo)是企業(yè)徹底改制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。上市之后，投資主體的多元化，中國(guó)南車的經(jīng)營(yíng)思路在發(fā)生著轉(zhuǎn)變。

　　“產(chǎn)權(quán)制度的變革是企業(yè)變革的動(dòng)力之源，產(chǎn)權(quán)關(guān)系變化之后，你的感覺會(huì)不一樣。”趙小剛認(rèn)為作為領(lǐng)導(dǎo)者就要把這種不一樣的感覺傳遞下去，這會(huì)對(duì)企業(yè)帶來新的變化。

　　作為公眾公司，中國(guó)南車開始高度透明，從原來很少為外界了解的機(jī)車制造企業(yè)，一下子變?yōu)橥顿Y者矚目的公眾公司，這讓趙小剛和他的管理團(tuán)隊(duì)面臨更大的壓力和挑戰(zhàn)。

　　提速 低谷健身

　　因?yàn)榧夹g(shù)和裝備投入巨大，南車的資產(chǎn)負(fù)債率一度高達(dá)70%以上，上市之前的一年多時(shí)間是趙小剛最難熬的一段時(shí)間，他稱上市為“一場(chǎng)賭博”。

　　在金融危機(jī)之時(shí)，GE的首席執(zhí)行官伊梅爾特來華訪問期間，特意拜訪了合作了20余年的中國(guó)南車，在與趙小剛談及如何應(yīng)對(duì)金融危機(jī)時(shí)，伊梅爾特提出：“作為制造業(yè)來講，這種越是金融低迷的時(shí)候，也越是我們投資的好時(shí)機(jī)。”這與趙小剛的“低谷投資”觀點(diǎn)不謀而合。

　　其實(shí)，不只是在金融危機(jī)之時(shí)，趙小剛的低谷投資理念早在接任之時(shí)就已經(jīng)開始實(shí)施。2002年趙小剛就任南車之時(shí)，中國(guó)的鐵路建設(shè)并未大規(guī)模展開，而在那時(shí)，中國(guó)南車在產(chǎn)權(quán)制度變革的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了以技術(shù)進(jìn)步為核心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

　　談及執(zhí)掌中國(guó)南車9年最大的增長(zhǎng)是什么？趙小剛告訴《英才》記者：“應(yīng)該說不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)量增長(zhǎng)，更重要的是質(zhì)的提升。產(chǎn)品質(zhì)的提升帶來的效益更大。相應(yīng)的，掌握核心技術(shù)的能力越來越重要。”

　　如果說產(chǎn)權(quán)制度的變革是推動(dòng)企業(yè)變革的動(dòng)力之源，那么隨之推動(dòng)的便是中國(guó)南車的戰(zhàn)略管理之變。而在南車的核心戰(zhàn)略里，對(duì)于技術(shù)的引進(jìn)消化吸收和自主創(chuàng)新并重，是中國(guó)南車能夠贏得市場(chǎng)先機(jī)的重要一環(huán)。

　　“依靠市場(chǎng)換技術(shù)”曾經(jīng)是一個(gè)頗為流行的說法，但是經(jīng)過實(shí)踐證明，中國(guó)的巨大市場(chǎng)卻并不一定能夠換來需要的全部核心技術(shù)，但中國(guó)南車在鐵道部等政府層面強(qiáng)有力的運(yùn)作下卻通過消化吸收再創(chuàng)新獲得了核心技術(shù)。

　　據(jù)趙小剛介紹，目前中國(guó)南車的高速列車產(chǎn)品已經(jīng)達(dá)到世界先進(jìn)水平，同時(shí)，還具備全球一流的制造基地，無論規(guī)模和裝備水平，中國(guó)南車都是全球領(lǐng)先企業(yè)。而在技術(shù)研發(fā)上，南車與世界一流企業(yè)可以說是各有千秋。在動(dòng)車組某些核心的系統(tǒng)集成研究方面還有差距，

　　在內(nèi)燃機(jī)車的發(fā)動(dòng)機(jī)制造方面還有差距，“這些問題我們幾年前就已經(jīng)意識(shí)到，我們通過兩三年的努力可以趕上。”

　　邵仁強(qiáng)告訴《英才》記者，南車的核心技術(shù)目前掌握在一批35歲左右的年輕技術(shù)骨干手里，這批南車自己培養(yǎng)的技術(shù)精英掌握了世界最先進(jìn)的機(jī)車制造技術(shù)。而在未來15—20年南車的技術(shù)水平還應(yīng)處于世界最先進(jìn)的水平。

　　為何南車能夠在短短的幾年之內(nèi)，取得如此快的技術(shù)進(jìn)步，這與南車在技術(shù)上的投入有著很大的關(guān)系。

　　趙小剛告訴《英才》記者，“每花1元錢引入的技術(shù)，南車都要投入3元錢進(jìn)行消化吸收。”

　　不僅如此，南車對(duì)于技術(shù)上和裝備上的巨大投入，也是其今日市場(chǎng)地位的重要支撐，同時(shí)這也是南車為何會(huì)在股市低谷時(shí)期選擇上市的原因之一。

　　因?yàn)榧夹g(shù)和裝備投入巨大，南車的資產(chǎn)負(fù)債率一度高達(dá)70%，而上市之前的一年多時(shí)間是趙小剛最難熬的一段時(shí)間，他稱上市像是“一場(chǎng)賭博”。“當(dāng)時(shí)的投入才進(jìn)行了一半，如果沒有后續(xù)的資金投入，前面的投入可能功虧一簣。”雖然后來事實(shí)證明并沒有趙小剛估計(jì)的那么壞，但是在趙小剛看來上市雖然時(shí)機(jī)不好，但是卻讓南車獲得了發(fā)展的先機(jī)。

　　如果沒有前期的投入，南車是不可能在如今2萬億鐵路投資開始就具有了與市場(chǎng)需求相適應(yīng)的生產(chǎn)能力，也不可能獲得今天的市場(chǎng)份額。

　　除了對(duì)高速列車的研發(fā)投入之外，趙小剛還預(yù)見到未來中國(guó)城市軌道交通也將出現(xiàn)巨大增長(zhǎng)。“2000年的時(shí)候，發(fā)改委只批給我們一家地鐵生產(chǎn)企業(yè)的資質(zhì)，我們堅(jiān)持搞三家，當(dāng)時(shí)有很多不同意見，可是事實(shí)上如果沒有三家企業(yè)，我們?cè)趺纯赡苣玫?4%的市場(chǎng)分額？”

　　與技術(shù)進(jìn)步同時(shí)推進(jìn)的還有管理上的變革。為了學(xué)習(xí)先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，2000年以后，中國(guó)南車開始派管理者出國(guó)學(xué)習(xí)，但回來以后，趙小剛卻講了一句話：“一定要通過自己的思考，不要照搬，不要輕易否定自己。如果你輕易否定自己，那就等于否定了我們這些年快速的發(fā)展。實(shí)踐證明了的，你又把它輕易否定掉，這是自相矛盾的問題。”

　　通用汽車的破產(chǎn)后，通過比較美國(guó)式管理和豐田的日本式管理，趙小剛更欣賞后者。“美國(guó)人喜歡搞數(shù)字化管理，把什么東西都變成數(shù)字化，實(shí)物的東西再轉(zhuǎn)化成數(shù)字的東西，根據(jù)人的判斷有時(shí)候會(huì)出現(xiàn)偏差，得到的數(shù)字不客觀，也就不能還原到事物本來，所以你運(yùn)用這套數(shù)字的東西再指導(dǎo)工作，最后可能費(fèi)力不討好。豐田不是這樣的，他們實(shí)行簡(jiǎn)化管理，強(qiáng)調(diào)人的作用和一線員工的作用。而在通用汽車，員工就聽領(lǐng)導(dǎo)的，領(lǐng)導(dǎo)讓你怎么干你就怎么干，你不要有思想，人就是機(jī)器。而日本的管理，既有嚴(yán)格的管理，又發(fā)揮工人的創(chuàng)造性，這種結(jié)合起來更適合東方人的文化。所以我們?cè)谧非蠊芾淼臅r(shí)候一定要琢磨，不要盲目的照搬國(guó)外的東西，最后自己的東西都搞不清楚。”

　　“實(shí)際上通用汽車這個(gè)企業(yè)最后去解剖，越來越官僚主義，當(dāng)它發(fā)展成一個(gè)跨國(guó)公司時(shí)，它的福利待遇都很好，員工都很安逸時(shí)，它的工作效率已經(jīng)很低了，特別這種大公司，雖然是上市公司，實(shí)際上它的體系已經(jīng)是一個(gè)比我們計(jì)劃經(jīng)濟(jì)還要計(jì)劃的企業(yè)，缺少活力。而恰恰我們正處于一種變革的過程中，大家都想趕超。”

　　目前，已經(jīng)具備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的中國(guó)南車，開始參與國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，在2009年上半年先后斬獲4項(xiàng)國(guó)際大單。在趙小剛的心中，未來的國(guó)際市場(chǎng)或許才是南車真正要拼殺的戰(zhàn)場(chǎng)。

　　問及趙小剛未來是否還會(huì)有更大的單子，趙小剛回答了四個(gè)字：“永遠(yuǎn)會(huì)有。”

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