揭秘平安“綜合經營”

　　平安綜合金融模式內涵是：第一，挖掘每一個客戶的價值。第二，增加客戶的數量

　　文 | 本刊記者  王春梅

　　很多人都在懷疑，金融綜合經營的協同效應真的存在嗎？

　　很多人也希望請教馬明哲，金融綜合經營應該怎么做？

　　現在，這個問題在平安有了可以形象描繪的解釋。

　　一個客戶終身一個號碼，客戶拿到卡后，可以通過網上或電話開通儲蓄賬戶或證券賬戶；還可以把不同銀行的賬戶、不同保險公司的保單，不同證券公司的賬戶放到上面。其它包括社保查詢，水電費、手機費賬單，只要是網上的業務，都可以在一個賬戶里解決。

　　——這是平安在今年股東大會上隆重推出的“一賬通”卡。據介紹，該系統在亞洲地區首開先河。該服務平安打算免費提供3-5年；預計在今年12月正式對外推廣。此前在沒做廣告推廣的情況下，已經有130萬人在使用“一賬通”。

　　一位股東事后對本刊記者說，今年股東大會感受到的最大變化是，馬明哲第一次非常詳細地闡述清楚金融控股集團的概念，同時也第一次推出能承載綜合金融功能的產品“一賬通”卡。

　　平安完整的綜合金融集團架構是：一個集團，三大支柱(保險、銀行、資產管理)，十項業務(分別由旗下子公司獨立運營)。集團層面不經營任何具體業務，同時也不參與、不干預專業子公司的任何日常經營管理。其主要職能是：戰略規劃、合規風控、資本配置、協同效應、公司治理。

　　在這個組織架構之下，平安將其綜合金融模式定義為“一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務”。

　　孫建一對這種綜合金融模式內涵的解釋有兩句話：第一，挖掘每一個客戶的價值。第二，增加客戶的數量。更通俗地講就是，在一個客戶身上多銷售幾個產品，單位收入比別人高，而成本比別人低。

　　國開行高級經濟師吳志峰則認為，平安的金融綜合經營有兩個優勢，一是保險主業做得很大，可以為其它業務提供交叉銷售；二是總部具有價值創造的功能。

　　東方證券分析師王小罡認為，在協同效應方面，平安是最有潛力和最有能力做好的。潛力表現在平安有十個子公司，意味著它有十個渠道可以挖掘協同效應；能力則表現為各家子公司之間通過互利的、合規的、協議化的合同方式對協同效應進行挖掘，而這種挖掘是比較好復制的。

　　從近兩年的年報數字來看，平安綜合金融的協同效應日益顯現：

　　2007年，通過交叉銷售渠道實現的產險保費收入28.34億元，占總產險保費收入的13.1%；通過交叉銷售實現企業年金規模3.19億元，信托業務規模28.99億元；個險渠道銷售信用卡達20.92萬張。

　　2008年，依托壽險部門的35萬代理人和4000萬個人客戶，平安銀行信用卡用戶數相對于2007年飆漲了500%，其成長速度創下國內信用卡的發卡紀錄。在150萬的信用卡客戶中，50.5%來自保險客戶。同時，平安產險業務保費收入的14.3%、企業年金投資管理業務新增規模的14.9%均來自交叉銷售。

　　在實現協同效應的背后，是運營管理系統性平臺的建立。

　　記者參觀了平安位于上海張江銀行卡產業園(金融信息產業基地)的后援中心。平安張江后援中心于2006年5月投入使用，擁有約8000多名員工，為集團在全國的3000多個分支機構提供統一的“工廠流程化”支持。這個后援中心是其花費數年時間打造的后臺集中工程，目的是在管控風險的前提下，一方面通過集中整合的作業，形成規模效應，降低成本；一方面通過流程化和標準化統一服務標準，支持前線銷售。

　　站在庭院中一座88米高的西式鐘樓頂層環視四周，可見中國銀聯、中國銀行、交通銀行、郵件處理中心等機構的辦公區。而平安這片總投資超過10億元人民幣、占地18萬平方米(約270畝)、呈哥特式風格的建筑群落，讓人感覺更像是置身于一座歐式大學。

　　與靜謐恬淡的外部氛圍形成強烈反差的是，辦公室內一排排灰色和黑色面板圍攏的格子間里，傳來的劈劈啪啪無休止的鍵盤敲擊聲。灰色深垂的窗簾，明亮的日光燈下，幾百名進行文檔錄入的年輕員工正在緊張作業。每天，來自平安分散在全國800多個城市的新增保單、信用卡申請單等單據都經過掃描、傳輸匯集于此，進行統一的后臺錄入、歸檔、審批。

　　目前，平安位于成都的第二后援中心也已正式投入使用，承擔了已實現集中業務45%以上的全國作業。通過后臺集中，平安實現錄入差錯率、財產險理賠差錯率、車險理賠單位成本等的大幅降低。

　　據介紹，平安一個保險客戶的凈利潤為300元，一個銀行客戶的凈利潤為400-800元，一個資產管理客戶的凈利潤達1000元以上。以保險銷售來帶動銀行等其它產品的銷售，后續成本必然低過同業，從而以更低的獲取成本，達到每一個客戶利潤的提升。

　　未來5年，平安將利用多種渠道增加客戶數量，壽險客戶要從現在的4000萬增加到8000萬名。在后援中心一號樓二層的電話銷售部門，墻上貼著“新渠道”，在過去三年其對壽險保費收入的貢獻：2006-2008三年分別是3.4億元、6.7億元、16.4億元；在未來三年將達到的目標數字呈梯級上升。

　　此次聯姻深發展，為平安所樂見的是，其將獲得14個新城市和282個網點的新增銀行分銷能力，這些城市是深發展業務增長最快的地區，也是平安保險業務市場份額第一或第二的城市，因此擁有交叉銷售和其它協同效應的巨大潛力。

　　平安的最終目標是，在后臺、中臺、前臺、客戶四大集中的基礎上，對各種金融產品和服務進行整合，成為以保險為核心的國際領先的綜合金融服務集團。

　　金融控股公司：1+12？

　　從國外的實踐看，金融控股模式只是為綜合經營提供了一種制度安排上的可能性，并不會理所當然帶來協同效果

　　文 | 本刊研究部  關鑒

　　平安收購深發展，這起國內金融業有史以來最大的跨界聯姻，再次點燃了市場人士對于金融控股模式的憧憬。

　　此前，平安在探索金控的道路上一直孤獨前行，此后，平安更將一騎絕塵。某種程度上，馬明哲的偏執引領著中國金融業綜合化的進程。

　　在一部分市場人士看來，平安作為金融控股集團可以實現旗下保險、銀行、資產管理等多種金融業務明顯的協同效應。但也有人對此持懷疑態度。事實上，從國外類似的實踐看，金融控股模式只是為綜合經營提供了一種制度安排上的可能性，并不會理所當然帶來協同效果。

　　金融控股集團是屬于金融綜合經營的一種形式。金融綜合經營是指“銀行業、證券業和保險業跨業經營的金融制度”，即一個金融機構能夠提供不同種類的金融服務，或者同時擁有多個從事不同種類金融業務的金融機構。

　　“綜合經營”一詞2005年10月第一次出現在中央文件(《中央關于制定十一五規劃的建議》)中，之前則被稱為“混業經營”。在國外，美國的金融控股公司和德國的全能銀行是金融綜合經營最典型的兩種模式。

　　金融控股公司VS全能銀行

　　美國金融控股公司的興起是美國1990年代末對長期以來金融分業經營模式揚棄的結果。1930年代，美國總結1929年銀行業崩潰的教訓，認為當時商業銀行同時經營證券(投資銀行)業務，不同類型業務的風險沒能有效隔離是危機蔓延的主要原因之一。因此，1933年通過的銀行法(《格拉斯-斯蒂格爾法》)明確了銀行業分業經營的原則：銀行必須在從事商業銀行業務和投資銀行業務間選擇其一。例如，摩根銀行就此分離為商業銀行JP摩根和投資銀行摩根士丹利。

　　但后來，分業經營的原則在實踐中開始受到挑戰。作為聯邦制國家，美國各州為了防止大的金融機構形成壟斷，損害本州投資者權益，禁止銀行跨州經營。為了規避該規定，美國銀行開始在各州設立子公司，以規避跨州經營的禁令，從而形成了銀行控股公司。一些子公司從承銷市政債券起步，到1980年代開始從事承銷公司股票、債券的投行業務。這樣，在子公司的層面雖然仍是分業經營，但由于有了進行投行業務的子公司，控股公司層面已經形成了綜合經營的格局。

　　1990年代，金融業全球化和自由化的趨勢日益明顯，美國開始感受到來自歐洲金融機構的競爭壓力。歐洲金融機構由于一直以來沒有實行嚴格的分業經營，同一金融機構可以提供多種金融服務。為了提高美國金融機構的競爭力，1999年，美國通過了《金融服務現代化法案》，廢止了分業經營的規定，對金融機構以子公司形式實行綜合經營的現實予以承認。    

　　按照該法案的規定，符合一定條件的銀行控股公司可以轉換為金融控股公司，可以通過子公司從事證券經紀和承銷、保險經紀和承銷等非銀行業務。值得一提的是，金融控股公司在子公司層面依然屬于分業經營。

　　與美國銀行業長期分業經營不同，歐洲大陸，以德國為代表采取“全能銀行”模式。所謂全能銀行，就是一家銀行同時提供商業銀行和投資銀行服務，實踐中，德國通常把公司銀行業務、投資銀行業務、零售銀行業務以及私人銀行業務合稱為全能銀行業務。

　　如果將綜合經營視為能夠同時提供銀行、證券(投資銀行)、保險等多種金融業務，那么在單個銀行的層面，德國銀行就已經實現了綜合經營。

　　德國將證券業看成是銀行業的一部分，而金融業的另外一個主要分支保險業，與銀行業或證券業的關系卻沒有后兩者之間密切。對外經貿大學金融研究所研究員秦國樓認為，傳統上看，較早時，歐洲國家并未將保險業看作金融業，而是工商業的一部分。比如，德國的金融中心在法蘭克福，而保險業中心卻在慕尼黑，原因之一就在于慕尼黑是一個傳統上的商貿中心。

　　在單個銀行的層次上，德國業已實現了銀行和證券的綜合經營，但銀行和保險的綜合經營，則要在更高層次的金融集團才能實現。而按照巴塞爾銀行監管委員會等國際金融組織的界定，金融集團的旗下機構需要在銀行、證券和保險業務中的兩個開展業務，其中必須包括保險業務。

　　綜上，金融控股公司是美國金融綜合經營的典型模式，而金融集團是歐盟國家綜合經營的主要模式。二者的區別在于，在美國，金融控股公司只要同時控股一家銀行和一家證券公司，就算實現了綜合經營；而由于將銀行業務和證券業務都看成是銀行業務，歐盟國家的金融集團實際強調的是銀行業和保險業的綜合經營。另外，金融控股公司不能從事非金融業務，而金融集團則沒有這方面的嚴格限制。

　　因此，在已具有金融控股集團雛形的幾家中國公司里，兼有實業的中信集團和光大集團更接近歐洲的金融集團，而只從事金融業務的平安集團則與美國的金融控股公司類似。

　　中國的探索

　　早在改革開放伊始，中國就開始了金融業綜合經營的自發嘗試，當時稱為“混業經營”。為了支持中國國際信托投資公司這樣的窗口公司能夠做大做強，國家特批了其多個金融業務牌照，使其能夠同時從事銀行、保險、證券、信托等多種業務。

　　1993年，小平同志南巡后，中國經濟出現過熱，金融秩序也出現了比較嚴重的問題，混業經營則被認為是造成這種局面的原因之一。中央因此要求“對保險業、證券業、信托業和銀行業實行分業經營”，之后頒布的《商業銀行法》、《保險法》進一步確立了金融業“分業經營、分業管理”的原則。隨著中國保監會、銀監會先后成立，央行、銀監會、證監會、保監會這“一行三會”對銀行、證券、保險業分業監管的體制最后形成。

　　但實際上，金融業綜合經營仍在或明或暗地進行探索。2000年以后，受金融全球化、自由化的影響，以及業界對分業經營局限性認識的神話，中國政府開始放松對混業經營的限制，允許金融業嘗試綜合經營，為居民提供多元化的金融服務。2002年12月，經國務院批準，中信集團出資成立了首家“合法”的金融控股集團——中信控股公司。直至2005年，中共十六屆五中全會通過的關于十一五規劃的建議提出，“穩步推進金融業綜合經營試點”，事隔十多年之后，首次對金融綜合經營給予肯定。此后不久，央行發布了《2006年中國金融穩定報告》，專章論述“金融業綜合經營試點”。其中的調查顯示，在3515家樣本企業中，有530家非金融企業同時投資了兩種類型以上的金融機構，其中46家達到了控股地位；有230家金融機構跨行業投資了其它類型金融機構，其中66家達到了控股地位；此外還形成了中信、光大、平安三家事實上的金融控股集團。

　　該報告指出，“母公司控股，子公司分業經營”的金融控股公司，是“適合我國國情的綜合經營模式”。在對綜合經營報以積極態度的同時，報告也列舉了“德隆系”崩盤的教訓，指出，“當前不宜允許產業集團直接或間接同時控股多家金融機構”，對現實中已經存在的控股金融機構的產業集團，“應要求其設立獨立金融控股公司負責控股和管理各類金融資產”。在這種思路下，早已具備金融控股公司雛形的光大集團打算拆分為從事實業的光大實業公司和從事金融業的光大金融控股公司。

　　對突破分業經營限制形成的金融控股集團應該如何監管？國際上主要有美國針對金融控股公司的傘形監管模式和歐洲針對金融集團的整體監管模式。

　　與金融控股公司這一形式相適應，美國實行監管協調人和功能監管人相結合的傘形監管制度。美聯儲作為金融控股公司的監管協調人，負責對金融控股公司整體的監管，防范系統性風險，其它監管機構按照金融服務的種類進行功能監管。在歐洲，則對金融集團實行整體監管，比如英國的金融服務局(FSA)就對所有的金融機構和整個金融市場進行統一監管。

　　秦國樓認為，中國的金融機構在內部控制、風險管理和公司治理方面還不完善，與金融一體化程度較高的歐洲全能銀行和金融集團相比，在子公司層次仍然保持分業經營的美國金融控股公司更適合中國國情。由中國人民銀行作為監管協調人，銀行、證券、保險等行業監管者作為功能監管人的傘形監管模式，將有利于在保持金融業現有格局、維護金融穩定的前提下穩步推進金融創新。事實也是如此。“三會”之上，中國央行正是扮演了美聯儲監管協調人的角色，具體職能由其金融穩定局行使。

　　“協同效應”之辯

　　大型金融機構熱衷于打造金融集團、進行綜合經營，主要動力之一在于期望不同種類的金融服務間可以形成協同效應，提升整體收益。

　　其體現，一在品牌，不同業務可以從同一品牌建設中獲益；二在營銷，由于銀行、證券、保險三者客戶的共性比較多，同一個客戶主體有對不同業務的需求，通過交叉銷售比較容易協同效應。不過，在實踐中，明顯取得協同效應的例子卻并不多見。

　　1998年，花旗集團與保險業巨擘旅行者集團合并，但僅僅4年后，花旗就將旅行者的財險業務分拆，之后又出售了壽險和養老險業務，重新回歸一家商業銀行。在本輪金融危機中，花旗的分拆更進一步給華爾街分析人士留下口實，他們認為，花旗交叉銷售的協同效應得不到實際證據的支持，反而在危機時刻令各業務之間的風險滲透暢通無阻。

　　還有分析認為，花旗與旅行者在合并之初，集團的資源自然分配給那些能夠發展最快的業務，而其它業務則得不到資源的充分支持，最后導致集團總價值小于各部分業務價值之和。與此類似，1999年，瑞銀集團中止了和瑞士人壽的合作；2001年，德意志銀行剝離保險業務，以15億歐元的價格出售給蘇黎世金融服務集團；全球最大的保險集團之一德國安聯在收購陷入財務困境的德國第三大銀行德累斯頓銀行后，由于缺乏銀行業管理經驗，德累斯頓銀行經營沒有很大起色，雙方銀保業務合作也未能取得預期效果。

　　協同效應為何未能充分體現？秦國樓認為，銀行業、證券業和保險業內在特性的差別是原因之一，比如保險公司的基本功能是風險保障或風險管理，其管理風險的基本方法是風險分擔，而銀行和證券公司的基本功能則是為其它社會經濟主體提供融資服務，在風險管理上，除了分散風險外，還可以采取規避和轉移風險的辦法，并在控制風險的前提下實現收益最大化。保險公司與銀行、證券公司在基本功能和風險管理方法的本質差異，既為保險業與銀行業、證券業的協同效應提供了廣闊空間，也容易使其合作產生不和諧音符。

　　有觀點認為，從現實角度，著眼于營銷渠道和客戶資源共享，較為松散的戰略合作或許能取得更好的效果。

　　中央財經大學保險系主任郝演蘇認為，協同效應不可強求，否則也許適得其反。在香港，匯豐銀行和中國銀行都擁有自己的壽險公司，但占市場份額第一的卻是沒有任何銀行支撐的友邦保險。原因在于，如果匯豐銀行只能銷售匯豐人壽的產品，其議價的能力就會縮窄，結果是匯豐人壽產品不能以更合理的價格出售。相反，如果匯豐銀行利用其網點最多的優勢，向所有香港保險公司開放，而只在同等條件下優先考慮匯豐人壽，效果會更好。

　　有鑒于此，平安未來取得深發展控股權后，應否啟動采取排他性的銀保合作，也許需要審慎考慮。所以，對其未來產生的協同效應進行過度想像并不適當。

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